商評編者按

　　移動互聯時代，很多做傳統生意的老闆都感到困惑，有些商家以爲開網店，註冊公號就算轉型成功。但數字化轉型在於提高商家效率，重在轉型，數字化只是手段。

　　最近，似乎整個商業世界都在談論數字化轉型。

　　雖然有越來越多的人在談論數字化轉型，但是大多數人很明顯沒有抓住要領。

　　人工智能、機器人和物聯網等新科技雖然很吸引人，但是過於側重技術會把談話引向一個危險的方向。

　　因爲在談到數字化轉型的時候，數字化不是答案，轉型纔是。

　　技術不會爲商業提供價值，從來就不會（除了產品內包含的技術）。相反，技術的價值來源於與衆不同的經營方式，因爲技術讓這種經營方式得以實現。

　　電子商務並非是關於互聯網——它其實是銷售方式的不同；

　　分析學並非是關於數據庫或者機器語言算法——它其實是深入瞭解客戶、優化維護流程，或者幫助醫生更準確地診斷出癌症；

　　物聯網也不是關於無線射頻識別（RFID）標籤——它其實是完全同步運營和改變商業模式。

　　在數字化的世界中，把戰略重點放在數字化上傳遞了一個錯誤的信息。

　　制定“數字化戰略”會讓公司把業務重點放在那些無法體現數字化轉型真正價值的方式上。

　　你不需要數字化戰略，你需要的是一個更出色的戰略，只不過這個戰略將通過數字化來實現。

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　　通過數字化來實現更好的戰略

　　這種側重轉型而不是技術的理念推廣到了從食品到採礦的各行各業之中。這裏有一些我所說的行業實例：

　　在塗料行業，亞洲塗料有限公司（Asian Paints）把自己從一個業務範圍僅限於印度13個地區的塗料生產商轉型爲一個爲17個國家提供塗料、油漆服務、設計服務和家庭裝修的供應商。

　　公司使用的技術並非高精尖。公司的轉型是由企業資源規劃（ERP）軟件、客戶服務中心、手機、平板電腦、分析學、機器學習和自動化生產所推動的。

　　更重要的是強大的領導層重新規劃了公司如何運作和推動新的商機。

　　在銀行業，許多公司正在使用聊天機器人——一種通過語音激活參與對話的軟件——從而讓客戶服務更高效。

　　星展銀行（DBS Bank）的高管們又更進了一步。繼在高成本的新加坡市場上改善了公司的流程、贏利能力和客戶滿意度之後，這些領導人又把重點放到了低成本市場上。

　　依靠在新加坡市場獲得的知識和方法，再加上聊天機器人和其他一些技術，星展銀行用一款基於手機客戶端並且不需要人工介入的銀行業務模式進入印度市場。

　　這種模式可以從小額賬戶中獲利，而這些小額賬戶在其他銀行看來是完全無利可圖的。

　　許多銀行家提到聊天機器人，就會想到要在現有的渠道中降低支出，星展銀行卻側重爲低成本市場開發一種新的模式，這就把聊天機器人、其他一些技術和重要的經營新思路結合在一起，從而創造出更好的機會。

　　在造船行業，當許多公司用虛擬現實（VR）技術來幫助設計師設想複雜的產品設計時，亨廷頓英戈爾斯工業公司（Huntington Ingalls Industries）旗下的一個部門——紐波特紐斯造船廠（Newport News Shipbuilding）——的領導們卻把這種技術用於其他的戰略方式。

　　在試圖加快美國大型海軍航母的開發中，這家製造商投資了一些數字化設計工具和新的產品設計。但是如何協調和激勵成千上萬的員工是個難題。

　　對員工來說，在建造一艘巨大的航母這個大項目中，瞭解他們的工作扮演着什麼樣的角色，或認識到自己如何與其他人合作，是一件很困難的事情。

　　VR就成爲公司轉化工作流程的有用工具：現在，員工們可以戴上VR眼鏡，看到他們鑽孔的牆後面到底有什麼，或者一個新的托架安裝完畢後是什麼樣子的。

　　當一個零件太重、沒有特殊設備無法搬動的時候，他們會收到警報，而當安裝零件的時候，他們也會收到關於安裝順序的指示。

　　他們總能看到自己的工作是如何契合這個共同建造的大項目的。

　　VR本身是一個很有意思的數字化工具，而當它作爲更廣泛的轉型戰略的一部分時，其作用就變得更加強大。

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　　如何側重轉型而不是技術

　　在從酒店到鏈鋸製造的各個行業中，偉大的領導者正在通過技術來實現業務轉型。他們側重於戰略轉型，而不是對技術的採用，並且收穫了更好的結果。

　　有四項原則他們時刻銘記在心，從而避免了因側重技術而常犯的一些錯誤。

　　1. 放棄孤島式思維

　　移動戰略、大數據戰略、虛擬現實戰略，這些都是孤島式思維。側重技術會把目標引向技術能達到的層面，而不是把重點放在轉型後的業務上。

　　當公司安裝好移動設備後，移動戰略就止步了，於是會忽略其他不是通過啓用移動設備而帶來的機遇。這會造成人們錯過不同孤島之間協作而帶來的更大機遇。

　　最有價值的轉型是通過一系列技術和管理幹預來改變業務而實現的。

　　以客戶親密度戰略爲例，它是把移動設備和其他數字化技術結合在一起，不斷提升參與度、滿意度和個性化程度。它讓技術的應用領域遠超移動設備。

　　2. 不要過多、過快地超出正常限度

　　在啓用自動駕駛汽車和卡車車隊，以及完全自動化的客戶服務中心之前，許多公司仍然通過基於數據的決策、移動協作，甚至ERP，在業務轉型中獲得巨大的價值。

　　太超前期待先進的數字化創新，會讓這些較平凡的技術變得更不如人意。

　　如果公司領導忽略逐步遞增的方式，去追求不一定能帶來回報的高風險項目，就會錯過一些輕鬆賺錢的機會。

　　3. 不要讓技術領導獨自推動轉型

　　“這是技術，所以一定是首席信息官（CIO）或信息技術經理的事情。”這種想法是不明智的。

　　即使是最優秀的IT領導也不能負責公司整體或部門的轉型，如果他們沒有領導那個部門的話。

　　雖然我見過許多由偉大的技術領導成功引領數字化轉型的例子，這種轉型實際上是他們合作完成的，而不是由他們獨立完成的。

　　4. 建立必要的領導能力，而不只是技術能力

　　最優秀的數字化經理認爲數字化轉型不是一個項目，而是一種能力。

　　他們構建了轉型願景，讓人們參與到這種願景中來，然後嚴格管理，從數字化轉型的衆多組閤中規劃出一條路線——有一些是事先計劃的，有一些還有待發掘。

　　側重於轉型而不是數字化的好處在於，它突出了領導力和組織能力對於由技術創新創造真正商業價值的根本作用。

　　作爲一個從工程師轉做管理者再轉做管理研究的人，我熱愛技術。

　　我一生都在製造、使用和研究過去幾十年最重要的一些創新，並且過去六年，在數字化轉型還未開始之前，我就在研究它了。

　　我從來不會告訴一家公司不要使用新技術，也從來不會告訴管理者去輕視迅速崛起的數字化創新。

　　但是當我看到數字化轉型在往錯誤的方向發展時，則會不斷提醒管理者。

　　技術讓你用不同的方式經營，但是正確的戰略是不會以技術爲核心的。

　　它就是爲合適的工作提供合適的技術。它在需要技術的地方運用高科技，在簡單方案就夠用的地方使用低技術。

　　當技術使用得當時，它就能爲一家公司帶來一波又一波的商業創新——當新技術實現的時候，那些創新也就成爲了可能。

　　作者簡介：喬治·韋斯特曼（George Westerman），麻省理工斯隆管理學院（Sloan Management School, MIT）數字化經濟項目的首席研究員，與人合著了獲獎書籍Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation（《哈佛商業評論》出版社，2014年）。

　　原文《你的公司不需要數字化戰略》

　　刊登在《商業評論》2018年8/9月號

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