在業界，對諮詢與實施歷來有兩派意見：一派是麥肯錫創始人留下的行規："做諮詢一定不要過多插手客戶的內部事務"；另一派則是貝恩創始人堅持的諮詢公司並非僅侷限於提供建議與方案，還應進一步幫助客戶實施建議和方案，即諮詢公司除了能"診"之外，還要能"治"。現在這兩種觀點已逐漸融合，即強調諮詢理念的同時也要求有執行能力。

2003年8月，剛於4個月前當選爲全球性戰略諮詢機構--波士頓諮詢集團(Boston Consulting Group，簡稱BCG)總裁兼首席執行官的漢斯·保羅·博克納(Hans-Paul Bürkner)在正式履新(他將於2004年1月1日起上任)之前走訪了該公司的上海辦事處，爲波士頓諮詢拓展後WTO時代的中國市場，加強本地客戶關係積極斡旋。

在全球355位合夥人網上投票中以絕對多數當選波士頓諮詢總裁的博克納，1981年加入BCG並於1987年成爲公司合夥人；2003年他被美國《諮詢》雜誌評選爲全球25名頂尖諮詢顧問之一。在他的領導下，BCG在金融服務領域的業務收入達到該公司總收入的1/4。加入BCG之前，博克納曾在德國商業銀行(Commerzbank AG)的企業融資與國際銀團貸款部門工作。

作爲波士頓諮詢歷史上繼創始人布魯斯·亨德森(Bruce D. Henderson，1915-1992)之後的第四任CEO，同時也是第一位掌管該公司全球事務的歐洲人，博克納這位來自BCG法蘭克福分公司的高級副總裁宣佈，其3年任期內的兩大目標是拓展BCG的全球客戶關係和在公司內部加強合夥制的精神，以應對戰略諮詢公司在複雜的現實環境中面臨的考驗。

管理諮詢業：發展與挑戰

從某種意義上說，諮詢業是傑姆斯·麥肯錫(James O. McKinsey，1889-1937)留給企業的遺產。身爲芝加哥大學教授的麥肯錫把對會計學的高度熱情轉移到對管理諮詢理論的研究上，第一次世界大戰期間，他以軍官的身份在美國各地奔走，尋求解決美國軍隊後勤給養問題的方法；一戰後，他決定運用其所有的經驗和學說，實踐於一家控制嚴格的機構--麥肯錫公司由此誕生。麥肯錫是最早極力提倡工作午餐的人之一，並藉助此舉接觸了客戶公司內部所有具備不同重要性的人物--他從不錯過任何一個與他人溝通的機會；哈佛MBA、來自衆達國際律師事務所(Jones Day)的麥肯錫共同創始人Marvin Bower將法律界"專業服務"的理念

引入公司。麥肯錫去世後，該公司高級合夥人安德魯·科爾尼(Andrew T. Kearney)接管了麥肯錫芝加哥辦事處，在此基礎上創辦了科爾尼管理顧問公司(A.T. Kearney & Co.)。

Arthur D. Little諮詢公司主管亨德森也看到了諮詢業的巨大商機：1963年，他成立了與麥肯錫競爭的波士頓諮詢，提出關於公司成長的創造性理論以及諮詢顧問對客戶必須非常誠實的觀念。10年後，波士頓諮詢的合夥人威廉·貝恩(William Bain)在與亨德森爭奪BCG的控制權失利後，離開BCG組建了貝恩公司，計劃在每個行業中僅與一家公司密切合作，提倡與客戶建立長期聯繫的"關係諮詢法"，以便幫助客戶實施該公司制訂的策略。這一理念起初執行得很好，但後來隨着公司規模擴大，對新客戶需求的上升而逐漸改變。貝恩認爲，諮詢公司向客戶提供的應該是基於經驗爲其擊敗競爭對手和爭取更多回報率的服務。貝恩的業務並不侷限於任何單一的傳統產業，而是從衆多行業和商業模式中揭示出獨到的觀點；客戶從該公司得到的永遠是最佳的成效，而不只是一份研究報告。

諮詢公司提供的專業服務通常分爲3個層次："戰略諮詢"主要面向CEO等企業高層人士；"運營諮詢"爲中層管理人士提供幫助；而"應用與實施諮詢"則是根據客戶的需求，幫助其實現具體的經營目標。在業界，對諮詢與實施歷來有兩派意見：一派是麥肯錫創始人留下的行規："做諮詢一定不要過多插手客戶的內部事務"；另一派則是貝恩創始人堅持的諮詢公司並非僅侷限於提供建議與方案，還應進一步幫助客戶實施建議和方案，即諮詢公司除了能"診"之外，還要能"治"。現在這兩種觀點已逐漸融合，即強調諮詢理念的同時也要求有執行能力。

諮詢公司的員工通常由業務人員與行政人員組成。其中，諮詢顧問主要分爲5個級別，包括副總裁/合夥人、董事經理/高級經理、經理、副理和商業分析員。前2個級別主要負責業務拓展、後3個級別專注於執行。諮詢師既可以按行業分類，也可按職能劃分(如戰略、運營和實施等)。根據國內客戶的實際情況，國際性管理諮詢公司在華改變了其傳統的收費模式(詳見附文一)。

20世紀80年代以後，歐美跨國公司的發展進入管理競爭的時代，企業面臨着快速變革的挑戰，企業重組與併購頻繁發生，核心競爭力的加強最終取決於對戰略的有效實施，企業的發展很大程度上取決於變革管理的能力。因此，傳統上與戰略相關的諮詢行業開始將"變革管理"(Change Management)作爲管理諮詢的重點，其職能開始從過去的方案性、基礎性爲主變爲以實施性和操作性爲主，幫助客戶把管理戰略和變革的願望實施到位成爲諮詢公司的主要工作內容。與此同時，包括ERP(企業資源規劃)、CRM(客戶關係管理)、SCM(供應鏈管理)、互聯網等信息技術的崛起，使企業在制定戰略時不僅要從市場、競爭、投資環境和法律規範的角度，更要從技術的角度考慮，科技在很大程度上開始影響企業的管理與發展。埃森哲(Accenture，原安達信諮詢)、畢博(BearingPoint，原畢馬威管理諮詢)和凱捷安永(Cap Gemini Ernst & Young，簡稱CGE&Y)等以IT實施爲主的諮詢公司因而得以迅速發展，在歐美市場的年均增長率達30%以上。

與過去擁有的榮耀相比，以麥肯錫、波士頓諮詢和貝恩(Bain & Co.)爲代表的戰略型諮詢公司目前面臨着前所未有的困境：在全球經濟不景氣的大環境裏，美國電報電話公司(AT&T)、福特汽車公司、雷曼兄弟(Lehman Brothers)和瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)等跨國企業改變了以往出手大方的習慣，迫於生存壓力"取消了過去聘請諮詢顧問做的大部份工作"。據專業研究機構Consulting Information Services統計，戰略諮詢項目的平均實施時間已從1990年代中期的半年至一年半下降爲現在的90天；《諮詢界新聞》則報道稱，2002年麥肯錫的總收入爲33億美元，較上年下降12%；同期波士頓諮詢的收入下降了13%，爲10.2億美元；貝恩則下降5%，爲8.25億美元。

爲了應對上述挑戰，貝恩公司調整了運營策略，開始從外部聘請合夥人(其中部分來自於麥肯錫和波士頓諮詢)，以滿足客戶對富有經驗的專業人士的要求，逐步改變了過去使用大量MBA以及派遣由年輕顧問組成的"案例團隊"與客戶一起工作的習慣做法。麥肯錫與波士頓諮詢則通過裁減僱員，並降低諮詢顧問與合夥人二者的比例，以使客戶更容易接近他們需要的高層。目前，麥肯錫在美國的諮詢顧問對應合夥人的比率爲6：1，創下了10年來的最低記錄。

麥肯錫："本地化"策略與運營延伸

中國業務負責人：歐高敦

相對於貝恩、摩立特集團(Monitor Group)及博思管理顧問公司(Booz Allen Hamilton)等全球競爭對手的在華業務，麥肯錫在中國市場的表現無疑要亮麗得多。1993年、1995年先後在上海、北京設立分公司後，麥肯錫起初主要向跨國公司提供諮詢服務；從1997年起，該公司開始大規模爲中國國有企業服務。目前，麥肯錫在北京、上海地區80%的客戶來自本地的國有企業、民營企業和中型高科技企業；在華分公司每年同時推進30多個項目。

麥肯錫在中國市場提供涉及26個行業和職能的服務，除了發揚該公司在戰略和組織領域(理論與模型詳見附文二)的業務優勢，還因地制宜向客戶提供包括企業財務、商業技術和運營等實施層面的專業諮詢。在大中華區董事長兼總裁歐高敦(Gordon Orr)的領導下，該公司的員工"本地化"策略執行效果非常顯著：除了任命徐浩洵爲公司董事(合夥人)外，2000年6月，麥肯錫還從中國大陸選拔張曦軻和吳亦兵爲董事，並被提升爲上海與北京分公司總經理；2002年底，汽車和家電行業諮詢專家高旭也被推舉爲麥肯錫全球董事合夥人。

吳亦兵認爲，"資源共享＋團隊精神"構建了麥肯錫的核心競爭力。該公司的成功在於擁有一支卓越的諮詢團隊，諮詢服務的最大價值在於使客戶成功地提高經營績效，而惟有聚集傑出人才的優秀組織，才能真正做到這一點。麥肯錫的人才激勵機制十分獨特，員工中70%具有MBA學位，30%來自具有高級專業學位(法學博士、醫學博士等)的人選，除了挑選應聘人員的工作經歷和商業背景外，主要看重他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經過6輪面試，面試中通過提出商業案例來考查其實際分析和解決問題的能力和素質。

中國業務負責人：歐高敦

相對於貝恩、摩立特集團(Monitor Group)及博思管理顧問公司(Booz Allen Hamilton)等全球競爭對手的在華業務，麥肯錫在中國市場的表現無疑要亮麗得多。1993年、1995年先後在上海、北京設立分公司後，麥肯錫起初主要向跨國公司提供諮詢服務；從1997年起，該公司開始大規模爲中國國有企業服務。目前，麥肯錫在北京、上海地區80%的客戶來自本地的國有企業、民營企業和中型高科技企業；在華分公司每年同時推進30多個項目。

麥肯錫在中國市場提供涉及26個行業和職能的服務，除了發揚該公司在戰略和組織領域(理論與模型詳見附文二)的業務優勢，還因地制宜向客戶提供包括企業財務、商業技術和運營等實施層面的專業諮詢。在大中華區董事長兼總裁歐高敦(Gordon Orr)的領導下，該公司的員工"本地化"策略執行效果非常顯著：除了任命徐浩洵爲公司董事(合夥人)外，2000年6月，麥肯錫還從中國大陸選拔張曦軻和吳亦兵爲董事，並被提升爲上海與北京分公司總經理；2002年底，汽車和家電行業諮詢專家高旭也被推舉爲麥肯錫全球董事合夥人。

吳亦兵認爲，"資源共享＋團隊精神"構建了麥肯錫的核心競爭力。該公司的成功在於擁有一支卓越的諮詢團隊，諮詢服務的最大價值在於使客戶成功地提高經營績效，而惟有聚集傑出人才的優秀組織，才能真正做到這一點。麥肯錫的人才激勵機制十分獨特，員工中70%具有MBA學位，30%來自具有高級專業學位(法學博士、醫學博士等)的人選，除了挑選應聘人員的工作經歷和商業背景外，主要看重他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經過6輪面試，面試中通過提出商業案例來考查其實際分析和解決問題的能力和素質。

依據麥肯錫的經驗，國內的諮詢公司的發展可以從信息網絡建設及人員培養兩方面入手，在工作經驗，還要注意不同學歷背景人組織人員時不僅注意他們的員的組合。公司構建項目小組時，通過採用內部招標的辦法，吸引對項目最感興趣的員工報名；由項目經理人員向新參加的人員傳播經驗，使得每一位員工都能在較短時間內獲得最有益的實際操作經驗。

在成功完成平安保險的諮詢項目後，正在籌劃海外上市的中國人壽也成爲麥肯錫的客戶，麥肯錫參與了中國人壽的公司治理結構調整、銷售業績提升和薪酬體系設計。麥肯錫在華金融項目組資深董事戴喬治表示，雙方合作的不僅是一個項目，更重要的是爲中國人壽未來成功描繪了一個藍圖。該公司將把中國人壽打造成一個具有國際水準的保險公司，使之成爲中國保險業的塑造者。此外，麥肯錫還協助上廣電集團下屬廣電電子制訂可控業務增長戰略和實施計劃。

2003年7月，麥肯錫選舉產生的全球總裁、52歲的英國人伊恩·戴維斯(Ian Davis)正式上任，接替前任CEO顧磊傑(Rajat Gupta)。戴維斯畢業於牛津貝列爾學院，已在麥肯錫工作23年，1996年起負責麥肯錫倫敦分公司事務。作爲繼顧磊傑後第二位非美國出生的全球總裁，戴維斯執掌下的麥肯錫是否會調整其中國策略值得密切關注。

波士頓諮詢：最具創新精神的顧問公司

中國業務負責人：林傑敏(Jim Hemerling)

林傑敏履歷：現任波士頓諮詢全球副總裁和大中華區董事總經理。林傑敏在中國爲衆多行業提供諮詢，包括中國的移動運營商，移 動電話和固定線路運營商，一家中國新興的電訊公司，大型的中國消費品公司以及超大型的國營企業；諮詢的內容包括企業戰略、組織結構、市場營銷、品牌戰略、營運管理和業務啓動等。林傑敏擁有加拿大英屬哥倫比亞大學文學學士、工程學碩士和西安大略大學毅偉商學院的MBA學位，他還曾在香港中文大學學習。

"在20世紀下半葉，很少有人能像這位波士頓諮詢集團的創始人那樣，對國際企業界產生如此深遠的影響。"這是亨德森1992年7月20日去世後，英國《金融時報》(Financial Times)對其思想遺產的描述。亨德森對這句墓誌銘一定深感滿意：影響世界是他畢生的追求。

從他早年開始，亨德森念念不忘的就是標新立異，把陳規陋習拋諸身後。作爲訓練有素的工程師，他總是不厭其煩地引用阿基米德的話來鼓勵胸懷大志的員工："給我一根槓桿和一個支點，我就能撬動地球。"亨德森喜歡唱反調，也熱衷於改變信仰：只有他獨特的背景才能解釋這種複合的性格。

作爲他父親出版社裏的一名《聖經》推銷員，亨德森很早就開始了他的商業生涯，而且開局良好。獲得範德比爾特大學的工程學學位後，他進入了哈佛商學院，然而又選擇離開學校，加入西屋公司(Westinghouse Corporation)，此時離他MBA畢業僅剩90天。在西屋公司，他成爲公司歷史上最年輕的副總裁之一。1953年，艾森豪威爾總統挑選他參加五人小組，負責評估馬歇爾計劃下的外國對德援助項目。1959年，亨德森離開西屋，前往主持Arthur D.Little。1963年，他從波士頓平安儲蓄信託公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席執行官那裏接受了一項難以想象的挑戰，着手建立爲銀行業提供諮詢的部門--這就是波士頓諮詢的前身。

亨德森及其領導下的波士頓諮詢集團有志於改變企業界思考競爭的方式，他運用的工具就是公司戰略。儘管某些基本的原則在軍事上已得到了很好的運用並被廣爲接受，但令人驚訝的，是當1963年亨德森創立BCG時，這些原則在企業思維中還是一片空白。闡述公司戰略原則爲他在企業的神殿中贏得了一席之地，同時也推動BCG從一個一人經營的公司發展到今日擁有2600名專業人士的世界性服務組織。亨德森提出的許多管理思想如經驗曲線、增長份額矩陣分析模型(即波士頓矩陣，詳見附文三)等爲BCG在戰略諮詢領域的地位奠定了智力基礎。

20世紀60年代中後期，美國在經歷了二戰後的繁榮時期之後，進入了一個低速、緩慢增長階段。多數企業面臨的問題是：市場容量逐漸趨於飽和；市場需求變化大，產品壽命週期縮短；勞務費用上升，資金流動性差，使企業面臨的經營不確定性與不穩定性增強；競爭加劇導致企業平均收益下降。而其中對跨行業、多種經營類型的企業影響最爲顯著。爲了尋找其中原因，波士頓諮詢對美國57個公司的620種產品進行了歷時3年的調查，從中發現一個普遍規律，即市場佔有率高的公司產品質量高，研究開發及促銷費用佔銷售額的比重高，資金利潤率也高；反之，市場佔有率低的公司資金利潤率也低。而在差別較大的行業中，可能存在市場佔有率低而收益高，或者市場佔有率高而收益低的企業類型。問題的關鍵在於要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣企業的生產纔有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。

波士頓諮詢認爲，成本構造和服務水平在經濟復甦中舉足輕重。該公司在冷戰過後的歐洲公司復甦和私有化進程中發揮了重要作用，因此在歐洲享有良好的聲譽：調查顯示，BCG是歐洲諮詢顧問最願意工作的5家頂尖公司之一(詳見附文四)。目前，BCG每年半數收益來自歐洲的諮詢業務，三分之一來自美洲，其餘來自亞洲。

成立40年來，波士頓諮詢已發展爲一家提供全方位企業策略的顧問機構，重點關注金融服務、快速消費品、工業、醫療保健、電信和能源業；該公司在全球34個國家和地區、55個城市設有分支機構。1966年，BCG率先進軍日本市場；1990年，BCG香港辦事處的設立揭開了該公司進軍大中華市場的序幕。

對於波士頓諮詢而言，海外辦公室並非只是形式上的存在，當其他諮詢公司主要從美國公司的海外分支機構獲得業務時，BCG則將目光瞄準了亞洲本地的大客戶，包括政府部門、私營企業和國營企業。目前，BCG的亞太區公司客戶包括亞洲5家最大的非日本公司、韓國五大集團中的3家，以及香港、印尼、馬來西亞、泰國與韓國最大的8家銀行。

波士頓諮詢總裁博克納表示，在全球經濟環境日益複雜的形勢下，該公司需要藉助創新的戰略規劃爭奪客戶，必須將BCG作爲一個有效的國際團隊進行運作，加強跨辦事處、跨國家還有跨行業之間的合作。從想法到實踐，"保證BCG的每一個客戶都能夠最大程度上地獲得我們所能夠提供的資源"。無論經濟形勢如何變化，諮詢公司都應當做好準備。經濟景氣時，企業偏重於併購和擴張戰略，而在經濟衰退時則會注重業務重組及控制成本。對於諮詢業中技術型諮詢公司的崛起，他頗不以爲然：覺得這與BCG形成了差異化的發展方向。過去兩年BCG年均收入在10億美元左右，博克納希望用4-5年時間使該公司的全球收入翻一番，中國市場將在其總收入中佔有10%的比例。

博克納認爲，隨着中國成爲全球生產鏈上的重要一環，跨國公司的在華拓展策略需要相應調整--在佔有市場份額的同時，充分利用中國在生產方面的優勢。他指出，中國本土企業與波士頓諮詢其他全球客戶差異不大，但大陸複雜的市場環境使他們需要具備真正的企業家精神纔能有效實施戰略變革。爲了戰略的有效實施，公司需要一種可塑的機制：它能形成並促進企業內外的良性互動，能迅速應對變化，讓每個人都加入到價值創造的行列中來。對於中國銀行業而言，想要取得成功，除了要解決不良資產問題之外，還須有準確的戰略定位，此基礎上提升經營效率，滿足客戶需求。

波士頓諮詢東京事務所副總裁今村英明則爲中國企業找到了收購日本企業的最佳時機--不少日本上市公司的市值低於其淨資產。許多日本倒閉公司擁有優良的資產，對中國企業來說，通過海外收購不但可以進入新的市場(日本甚至是全球市場)，獲得先進的技術、專業經理人、客戶羣體、銷售網絡和品牌，還可得到在東京證交所上市企業的資格。這是中國公司提升自身經營能力和競爭力的一個難得的契機；同時也可以給日本企業帶來中國的活力和企業家精神。

科爾尼：整合戰略與運營諮詢

中國業務負責人：朱偉

朱偉履歷：現任美國科爾尼管理顧問公司副總裁、董事總經理，負責大中華區業務。他於1993年初加入科爾尼，先後在公司駐香港、芝加哥、北京和上海等地辦事處工作，擔任副經理、經理、北京辦事處首席代表、高級經理等職。加入科爾尼之前，朱偉曾長期任職於美國道康寧公司，先後在公司戰略規劃、財務、市場營銷和亞太市場發展部工作。朱偉擁有美國喬治城大學國際經濟學學士和芝加哥大學MBA學位。

在國際管理諮詢界，科爾尼藉助母公司電子資訊系統(EDS)在全球信息技術服務領域的優勢，提供全方位的專業服務，涵蓋戰略、組織、運營、商業技術解決方案、企業轉型和高級獵頭等領域，尤其擅長於戰略與運營諮詢的結合。戰略採購和供應鏈整合管理長期以來是該公司全球核心業務之一，客戶包括通用汽車、惠普、花旗銀行、泰科國際、羅爾斯-羅伊斯、普天壽保險、施貴寶製藥、澳大利亞電訊和西爾斯百貨等《財富》500強跨國企業。2002年，科爾尼收入爲10.8億美元，其中90%的業務來自老客戶。根據獨立機構的全球性調查，該公司在人均諮詢費與客戶滿意度方面均排名業內第一(詳見附表一、二)。

第二次世界大戰期間，爲幫助中國政府更好地抗擊侵華日軍，科爾尼公司創始人安德魯-科爾尼曾受美國政府的委派，到大陸幫助當時國民政府的軍工廠提高生產效率，他因此在1946年獲得了國民政府頒發的"青天白日"勳章。

大陸改革開放後，科爾尼於1985年開展中國業務，隨着業務規模的不斷擴大，該公司已在北京、上海和香港等地成立辦事處，擁有70多名具有各行業經驗的專業諮詢顧問。基於對大中華市場的瞭解，科爾尼設定了針對本地文化及特殊性的專業諮詢方法，並結合全球行業及業務的經驗，在多個領域與中國大型企業及政府部門進行合作。服務內容涉及業務發展戰略、市場進入戰略、組織流程重組、合併與收購、合併後整合、運營評估與改進、物流與分銷、營銷與銷售效率改進、戰略採購及供應鏈改進、電子商務戰略及實施等，涉及電子、電信、汽車、運輸、金融、消費品、石油化工和機械製造等10多個行業，客戶包括跨國公司、大型國有和私營企業、國家開發投資公司、政府部門和國際組織。

目前，科爾尼在華以服務本地企業和政府機構爲主，本地客戶已佔該公司中國業務量的70%左右。科爾尼服務過的國內客戶包括：北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集團、東風汽車、一拖集團、國家開發投資公司、中國民生銀行、深圳發展銀行、上海聯創、中國電信、中國移動、無錫小天鵝、四通公司、德隆戰略投資、中遠集團、誠通集團、華潤集團和深圳華僑城等。

科爾尼在一拖集團的諮詢項目中，通過實施戰略採購使一拖在採購規模擴大的同時，降低了經營成本，因此獲得了集團員工的廣泛肯定(詳見附文五)。而民生銀行爲了2004年上半年赴海外上市，也聘請科爾尼提供戰略規劃與業務流程再造諮詢-運用"計劃管理辦公室"(Program Management Office，簡稱PMO)實現"八大系統"的項目改造，爲該行拓展零售銀行業務指明瞭方向(詳見附文六)。2003年1月，科爾尼還參與了上海臨港經濟開發區諮詢策劃的投標。

在加強了與母公司EDS的關係之後，2003年以來科爾尼的全球業務正在朝着好的方向發展。在過去的一年中，科爾尼參與了EDS 42%的業務，比2000年上升16%；其中包括EDS在2002年最大的兩筆生意-美國銀行(Bank of America)和荷蘭銀行(ABN Amro Bank)。科爾尼CEO迪耶特瑪-奧斯特曼(Dietmar Ostermann)表示，該公司正逐步全面介入EDS的業務-在保持管理諮詢公司競爭力的同時，科爾尼希望藉助強大的外力超越自己，使進入更爲廣闊的領域成爲可能。

羅蘭-貝格：歐洲最大的諮詢公司

中國業務負責人：許健

許健履歷：現任羅蘭-貝格合夥人，1998年起全面負責中國業務。加入羅蘭-貝格之前，他曾在西門子和ABB Mannheim的德國分公司任職。許健擁有德國斯圖加特大學工程碩士、德國Pforzheim商學院工程經濟碩士和英國Sheffield商學院MBA學位。

作爲一家領先的國際管理諮詢公司，羅蘭-貝格(Roland Berger Strategy Consultants)1967年成立於歐洲，目前在23個國家設有33個辦事處，已發展成爲全球最大的源於歐洲的諮詢機構。該公司的諮詢小組由行業中心和功能中心的專家組成，涉及汽車、公用事業、電信、耐用消費品、日用消費品、交通運輸、金融機構、零售業/貿易和醫藥等行業(詳見附表三)。2002年，羅蘭-貝格的全球收入爲5.26億美元。

羅蘭-貝格除了提供創新戰略、組織和結構重組、併購與整合、人力資源、運營及市場營銷等傳統服務外，還重點開拓面向網絡經濟的"E時代戰略"諮詢業務。1999年以來，該公司的中國客戶所佔比例逐年增加，現在羅蘭-貝格在華營業額的85%來自國內客戶。

與科爾尼相似，羅蘭-貝格的業務優勢在於運營諮詢與實施。該公司認爲，諮詢機構是以自己的知識、智慧和長期積累的經驗幫助別人成功，其服務不同於實物形態產品，客戶付款後和諮詢報告的提交併不等於工作的完成。諮詢公司還要跟蹤服務，有時根據企業需求共同實施諮詢方案。諮詢公司和客戶應建立合作伙伴關係，共同解決問題，而非"替"客戶解決問題。諮詢公司的"知識產品"交給客戶必然伴隨諮詢過程的培訓，培訓是執行諮詢實施方案的重要一環。諮詢顧問參與方案實施的全過程，同時在諮詢中也從客戶方汲取豐富的行業經驗。

羅蘭-貝格曾協助國際知名零售商進入中國市場，也曾幫助國內大型百貨公司和購物中心重新設計商店佈局和商品種類，使其重新盈利。同時，該公司還爲上海市零售業的發展規劃設計藍圖，並協助北京商委制定零售戰略，爲國內處於行業前10名的多家外貿企業重新制定戰略組織結構。基於羅蘭-貝格的上述業內經驗，華潤萬佳於2002年初邀請該公司幫助其建立戰略發展計劃，推動集團零售業務的發展。

羅蘭-貝格爲華潤確定的營銷戰略包括區域戰略和業態戰略：區域戰略是指擴張定位在國內比較發達的地區，包括華南、華東和華北三大區域；業態戰略主要是定位在三個方面：

第一個是綜合超市，滿足顧客對消費品一站式購足的要求；第二個是大賣場；第三是折扣店；第四是標準超市。

華潤針對這一戰略，首先設定了跨區域多業態的組織架構，其中包括總部、區域總部、業態城市中心和門店4個級別。總部負責戰略性職能，標準制定、人力資源、財務控制由總部統一管理。三大區域總部(華東，華南，華北3個區域)主要是負責核心業務職能，包括採購、物流、分店的管理，都歸區域管理。這樣形成了總部管標準，區域管業務的管理框架。其次，開拓了跨區域多業態發展的新的業務流程系統。第三，制定了一套相對應的管理控制系統，包括報告系統、考覈系統等。從戰略到組織架構，到業務流程，到管理控制系統，實現大系統的有效管理。

2002年10月，上海國際賽車場有限公司爲把上海國際賽車場建成擴展中國及上海國際大都市現代化形象的一個標誌性品牌，對上海國際賽車場進行了的CI設計和策劃。同時，在經營策略上，聘請羅蘭-貝格制定F1及一系列汽車運動賽事的組織實施計劃，希望藉此帶動上海及周邊地區的經濟駛上快速增長的高速道。涵蓋最壞的打算到最好的預期，羅蘭-貝格爲之準備了5種詳細的應對方案。2003年伊始，伊利集團在成立10週年之際，委託羅蘭-貝格提供戰略諮詢方案，推動集團在2012年進入世界乳業20強。

羅蘭-貝格於2003年8月發佈了由該公司亞洲總裁馮凱樂親自執筆的研究報告"從中國到全球市場--中國領先企業海外經營的戰略與成功因素"。報告是在對中國50家行業領先企業的負責人進行問卷調查和訪談後做出的，在對問卷結果進行研究的基礎上對中國企業跨國經營現狀及未來趨勢進行了詳盡的分析和預測，總結了中國企業海外經營的成功因素。

在企業海外經營的動因問題上，馮凱樂認爲，企業內部因素(如擴大生產能力)是中國領先企業海外經營的最主要動因，而來自競爭環境的壓力被而認爲是最次要的因素。羅蘭-貝格的分析主要集中在領先企業是否對戰略制定能力和競爭能力的培養給予了足夠的重視。爲深入分析企業內部因素對中國企業海外經營決策的影響，羅蘭-貝格就這些因素的相對重要性展開了進一步調查。調查發現，在這50家中國領先企業中，60%認爲開拓海外市場是海外經營最主要的目的；有20%的公司認爲，確保資源供應更加重要；而16%的公司認爲獲取先進技術和相關品牌資產應是最主要的目的。

在對中國企業海外經營的區位選擇問題進行分析時，羅蘭-貝格發現了一些值得注意的趨勢：相比西歐各國，北美在目前以及今後都將是中國企業投資發達國家的首選地。由於各種原因，投資香港、澳門、日本、韓國以及澳大利亞的熱情有所減弱，而對東南亞、南美和獨聯體國家的投資傾向則穩中有升。總之，投資發達國家的熱情略高於投資發展中國家的熱情，並且這一趨勢在近期不會有所改變。投資目的地的選擇主要和行業有關：資源依賴性行業傾向投資發展中國家；尋求技術、品牌以及市場的企業則偏好發達國家。

馮凱樂認爲，對中國企業而言，通過直接的兼併收購而對外擴張還很少發生。相對來說，新建企業和戰略聯盟是更爲常見的方式。然而羅蘭-貝格預測，跨國併購無論從數量、規模還是複雜性上來說都將會有進一步的發展。

大部分企業選擇在市場以及採購領域實施海外經營，而在生產或者研發領域進行海外經營的企業相對較少。需要指出的是，這一結果受到行業特徵的很大影響。通過此次調查和相關分析，羅蘭-貝格認爲，無論是哪個行業的中國企業，在實施海外經營時主要有五方面成功因素：

首先，培育核心競爭力。最成功的中國企業將是那些在國內以及國際市場始終對自身核心競爭力具有清醒認識的企業。通過對事實的分析以及自身在新市場中優勢和弱勢的掌握和理解，而非碰運氣式的隨意擴張是取得海外經營成功的關鍵。首先，企業應分析自身的資源、知識和能力狀況，然後選擇並充分發揮其中一個或幾個方面的優勢。其次，中國企業還應該努力提高市場分析能力，準確定位自身的核心競爭能力。

第二，明確企業的競爭戰略。由於相同或者相似的國內市場成功因素，在實施海外經營時，國內領先企業不僅要充分地分析自身及國內競爭對手在海外市場中的競爭地位，而且對與國外領先企業之間的差距也要形成清醒的認識。

第三，綜合考慮多種影響因素。在戰略形成和實施階段，除了考慮海外經營的主要因素(是否擴張、爲何擴張、擴張到哪裏)之外，其他相關變量如人力資源狀況等因素也必須被綜合在一起考慮。一個成功的決策是深刻考察諸多影響因素及其相互作用的結果，企業會隨着海外經營的不斷深入進一步強化對這些因素的通盤考慮，並相應做出調整及修正。

第四，漸進式的海外擴張方式。從中國領先企業的實際情況看，一方面缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的瞭解，另一方面資金實力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經營的主要因素。因此，選擇漸進的擴張方式更加適合大部分中國企業。在擁有扁平化管理結構和內部信息共享通暢的企業，循序漸進的擴張方式更有利於企業沿着學習曲線積累海外經營的經驗。

最後，培養國際化經營管理人員。培養和引進業務技能強、精通外語以及瞭解國際文化的經營管理人員是中國領先企業海外經營成功的關鍵。羅蘭-貝格認爲中國領先企業可以從兩方面着手。一是着力培養一批精通外語、法律、管理、財務的高素質複合型人才來擔當公司海外經營的管理者；二是借鑑別國經驗，大力實施海外機構人員本地化戰略。

和戰略型諮詢公司相比，隨著信息技術與企業整體商業目標的聯繫日益緊密，以埃森哲、畢博管理諮詢、凱捷安永及德勤諮詢(Deloitte Consulting)爲代表的技術型諮詢公司獲得的諮詢市場份額逐漸增大。Consulting Information Services預計，2000年IT服務業佔據了美國諮詢市場57%的份額，到2004年這一比例將達到70%。把麥肯錫、波士頓諮詢和貝恩從預算中劃掉的AT&T 2002年與埃森哲簽署了爲期5年的合同，AT&T將付給埃森哲26億美元，以"改造公司的個人長途業務銷售和客戶服務業務。"

埃森哲：知識管理策略的倡導者

中國業務負責人：李綱

李綱履歷：現任埃森哲中國區總裁。"文革"結束首批考入復旦大學後，他於1980年赴美留學，獲得休斯敦大學電子工程碩士學位。李綱於1985年加入安達信諮詢，1998年升任公司合夥人。

埃森哲的前身是安達信諮詢(Andersen Consulting，簡稱AC)，1989年脫離安達信會計師事務所(Arthur Anderson，簡稱AA)獨立運作。1997年12月，Andersen Consulting合夥人大會決議脫離AA，並向商會提出賠償的仲裁。依照AA的規定，任何公司欲脫離AA，均應以當時該公司業務收入的1.5倍作爲賠償。分家的導火線是爭奪領導權及內部業務競爭：AA因獨立發展以中小型企業爲對象的管理諮詢業務，導致與AC在市場上的競爭。

2000年8月7日，商會公佈仲裁結果：準許AC脫離AA。Andersen Consulting名字歸AA，AC不必賠償AA原來預期的135億美元(1999年AC收入89億美元的1.5倍)，AA只獲得約10億美元的補償-AC從此合法脫離安達信，自由發展。2001年1月1日，安達信諮詢的新名字"埃森哲"正式啓用：Accenture是一個合成詞，由"注重(Accent)"和"未來(Future)"2個英文詞組合而成。

在公司董事長兼CEO喬福漢(Joe W. Forehand)的主導下，埃森哲在2001年7月從原來合夥人制的機構變成了一家納斯達克上市公司。2002財政年度，該公司以131.05億美元的收入排名業界第一；《財富》100強中的86家、《財富》500強中超過半數的企業都是埃森哲的客戶，而且在前100名客戶中，有80多家連續5年都是其長期客戶。

埃森哲通過企業策略、業務流程、信息技術和人員組織的結合，在管理諮詢、信息技術、經營外包、企業聯盟等領域提供專業化服務，涉及產品製造業、通信和高科技、金融服務、資源和政府機構等不同行業。憑藉全球一體化的管理模式，埃森哲全球業務網絡的所有資源都可以用來支持該公司在華的各項業務：全球知識共享網絡?（Knowledge Xchange?）能使本地諮詢人員與其遍佈世界各地的同事保持密切的交流。在很大程度上，埃森哲的成功得益於其強大的知識管理系統(詳見附文七)。

埃森哲於1993、1994年分別在上海、北京建立了分公司，在香港特別行政區以及臺灣地區開展業務已經跨過了20個年頭。剛進入中國市場時，埃森哲的客戶名單中70%是外資企業，30%是國內企業；而2000年以後，國內企業的比例達到70%，其餘30%是外資企業。

在2002年3月率領埃森哲全球領導層團隊聚會上海之後，喬福漢認爲中國市場已發展到相當的階段，可以支持該公司開始下一步高層次的發展，推進超越傳統諮詢的業務：埃森哲一方面可以充分利用中國的技術專長和能力來創造軟件工廠，另一方面可以開始在中國市場上拓展外包業務。

僅過了一年，這兩個機會都成爲了現實-2003年3月13日，埃森哲全球信息技術中心在大連成立。這是埃森哲在中國成立的首家面向全球市場的戰略性服務中心(Strategic Delivery Center)，該中心將爲客戶提供應用軟件開發與維護、系統集成、軟件重新設計、業務流程外包等各類信息技術服務，目前主要服務於中國、日本及韓國市場的客戶；與此同時，埃森哲在大陸拿到了第一個外包合同，向國際性船務公司NOL提供財務系統上的服務。

埃森哲的外包服務業務包括兩塊，一是財務、會計、人力資源管理等商業流程管理外包服務；另一塊是IT外包服務。目前，該公司全球收入中來自於外包收入的比例增長得非常快，從2年前的15%上升到如今的30%；喬福漢希望在未來2年內把這個比例提高到50%。

在業務拓展的同時，埃森哲對員工薪資制度也採用了創新的做法-在公司運作中提供一種以價值爲基礎的管理方法，實現叫做"補償的價值"，就是"把項目的收費與客戶取得的效益聯繫起來，爲客戶取得的經濟效益越多，收入就會越高。"現在，埃森哲的諮詢顧問已經不單純按小時收費，公司收入的80%基於客戶使用服務後的業績以及定價收入。

喬福漢認爲，與IBM業務諮詢服務部、惠普諮詢和EDS等IT服務廠商相比，埃森哲是一家獨立的諮詢機構，可以向客戶提供企業戰略，人力資源評估等管理諮詢服務，而不是爲了賣產品而提供硬件、軟件等方面的諮詢。相對於麥肯錫、波士頓諮詢與貝恩這樣的戰略型諮詢公司，埃森哲的優勢體現在管理諮詢和技術諮詢的結合。在中國本土市場擴大業務規模的同時，埃森哲也希望利用中國市場的資源發展其全球市場。

畢博管理諮詢：諮詢實施兼顧系統整合

中國業務負責人：黃輝

黃輝履歷：現任畢博全球高級副總裁、大中國區總裁。之前，他曾在德國化學及醫藥公司赫司特諮詢部門和普華永道工作，1996年前往東京負責畢博管理諮詢的日本業務。黃輝1982年畢業於廈門大學，在德國波恩大學先後獲得應用數學及計算機科學碩士，並於1989年獲博士學位。

總部位於美國弗吉尼亞州麥克林市的畢博管理諮詢公司原爲畢馬威管理諮詢(KPMG Consulting)。作爲世界最大的顧問公司和系統集成商之一，畢博擁有員工16000餘人，2002財政年度收入達23.67億美元，服務全球2500多家企業客戶，其中包括72家《財富》美國100強、430家《財富》1000強以及超過1/4的《財富》2000強，並致力於服務中小型企業、政府機構和其它組織；該公司是美國26家政府部門中21家的主要系統集成服務提供商。畢博有着極高的客戶合作保持率，其中前150位的保持率爲96%，而前50位大客戶的保持率更高達100%。

在原"五大"會計師事務所中，2000年初畢馬威率先實現了諮詢和審計業務的拆分，畢馬威管理諮詢更成爲"五大"諮詢中第一家紐約證交所上市公司。2002年10月，該公司中文名"畢博"正式啓用，其含義是"羣賢畢至，博採衆長"。在對應英文名含義(BearingPoint意爲"設定方向，達成目標")的同時，也體現了諮詢業的特點，就是以人才爲基礎，掌握先進的管理經驗。

如今，畢博拓展了傳統諮詢的業務領域，除了提供戰略策劃，還負責戰略實施，並結合最新的技術，爲客戶提供端到端的全方位服務，包括企業戰略諮詢、業務流程重組、ERP以及系統集成等；該公司的諮詢顧問擁有超過12年的人均行業諮詢經驗。其中，銀行信貸風險管理和企業價值管理是畢博特有的諮詢業務，業務系統集成則是該公司區別於競爭對手的核心競爭力。畢博於2002年5月購併安達信的中國內地及香港區企業諮詢業務後，截至2003年上半年在華員工總數達到560名，在業內處於領先地位。安達信與畢馬威的諮詢業務具有互補性：安達信擅長業務整合，畢馬威的強項是戰略策劃；在行業解決方案方面，安達信在電力、證券業實力雄厚，而畢馬威的優勢則是金融、工業品和通信業。該公司大中國區總裁黃輝表示，畢博中國2004財年的工作目標是加強行業團隊，以大客戶爲中心，提供有行業特色的高效解決方案，並將員工規模發展到1060人。

畢博在中國市場服務對象的名單中除了以往的跨國公司外，還包括上海寶鋼、首都機場、國泰君安、北方工業集團、中國移 動、中國電信、中國聯 通等大型國有企業，在畢博客戶整體中，國企所佔比例達85%。黃輝認爲，客戶定位在國企和民企是該公司本地化的關鍵一步。畢博在國外的客戶基本上是年度業務收入在10億美元以上的企業，爲了服務中國本地客戶，畢博在國內服務的對象選擇了年收入在5億元人民幣以上的企業，也做過3億元年收入的企業項目。他預計，ERP諮詢將是未來幾年內中國企業急亟需的服務項目。

黃輝指出，國內諮詢項目的成功關鍵在於培訓，要手把手地與客戶進行溝通。畢博在中國沒有完全照搬美國的變革模式和方法，而是採取了以培訓、啓發、引導爲主的變革模式。該公司在國內做諮詢，培訓的比例遠遠大於在歐美國家的比例。從工作量上看，在中國的諮詢顧問花在培訓客戶上的時間可能比美國多一倍。國內企業的學習成本很高，然而培訓對於現階段的企業來說非常重要。

2001年起，畢博把中國定位爲全球的戰略性投資對象。考慮到中國本地諮詢人才非常匱乏，畢博在上海成立了培訓中心，並在國內大學設立獎學金，目的是在應屆大學生和MBA中培養諮詢人才。2002年12月，該公司還在上海設立了A級(全球最高等級)開發中心-畢博信息技術(上海)有限公司，這也是畢博的第一家全球軟件開發中心(GDC)，其使命是爲國內外企業定製開發軟件和爲國內外企業提供管理業務的外包服務。畢博上海開發中心已於2003年3月15日正式建成運行，目前研發人員已超過100名；今後3-5年內，該中心聘用軟件工程師的

目標人數達10000名。由於國內人力資源與成本優勢顯著(軟件開發人員成本僅爲歐美國家的15%)，畢博希望可以將其現在每年外包業務總額6億美元中1/3的產品轉移到中國開發。

凱捷安永：擅長公共服務與電信業諮詢

中國業務負責人：蘇啓明

蘇啓明履歷：現任凱捷安永中國區首席執行官兼公司亞太區客戶服務及風險管理負責人。此前，蘇啓明曾主管凱捷安永亞太區電信媒體及網絡行業服務部門和凱捷安永馬來西亞業務。在主管亞太地區電信媒體及網絡服務部門期間，他全面負責該部門的營銷、客戶服務、項目業績、產品及服務開發、專業技能培訓、供應商及合作伙伴關係管理和市場推廣。在任職凱捷安永馬來西亞業務首席運營官期間，蘇啓明全面負責該地區業務的利潤業績及日常運營，還直接負責在東南亞地區的2家主要電信企業的客戶服務管理。

1999年底，"五大"會計師事務所之一的安永考慮將其全球40億美元的管理諮詢業務出售。經過近半年的談判，該事務所於2000年5月最終以124億美元(業務收入金額的2.78倍)的高價把安永諮詢賣給法國凱捷集團(Cap Gemini)，組成技術諮詢公司凱捷安永。

凱捷安永目前已發展爲全球最大的諮詢、技術及外包服務公司之一，重點關注能源、公用事業和化工(EU&C)、金融服務、生命科學、製造、零售和分銷(MRD)、公共服務及電信、傳媒與網絡(TMN)等行業。該公司在全球擁有53000多名僱員，通過廣泛的辦事機構網絡和日益增加的"卓越中心"(詳見附表四)，幫助客戶創新、溝通和發展。

2002年，凱捷安永收入達70.47億美元，該公司的組織結構是以矩陣型垂直服務於多個行業，同時集中在一些核心競爭領域。健康和公共服務是CGE&Y最大的業務部門，佔當年收入的26%；電信、媒體與網絡業務則佔收入的13%(市場與客戶詳見附表五)。TMN的OSS服務部在全球有大約4000名系統集成和管理諮詢人員，是歐洲和北美系統集成市場的一股有影響力的力量。據估計，2002年CGE&Y的TMN業務部門從移動服務提供商取得的收入爲4.2億美元，從固定電話服務提供商取得的收入爲3.6億美元；外包項目佔TMN當年收入的30%。

自1997年起在中國開展業務以來，凱捷安永(2000年前爲安永諮詢)在國內市場的業務取得了長足的發展。目前，該公司正在大陸爲能源、公用事業、製造、零售和金融服務等多個行業的本土企業及跨國公司提供專業管理諮詢及技術服務，主要涉及企業擴展應用(EEA)、企業資源規劃、B2B市場交易平臺、供應鏈管理、客戶關係管理、應用系統管理(AM)及戰略和轉型等衆多領域。

2003年7月，凱捷安永正式宣佈將中國區業務總部由香港遷往上海。這是自去年該公司將中國定爲亞太地區重點業務發展區域以來的又一重大戰略舉措。CGE&Y中國區CEO蘇啓明表示，該公司之所以在上海設立中國區總部，主要出於3個方面的考慮：上海日益成爲國際化大都市，越來越多的跨國公司及國內大企業將地區總部、業務中心遷到上海，僅浦東就聚集了40多家跨國公司地區總部和50多家國內大企業的業務中心；上海的人才資源、信息資源日益豐富；中國大陸的諮詢市場迅速擴大，CGE&Y在中國大陸的業務增長迅猛。目前，該公司

在華客戶中，跨國公司和本土企業各佔一半。預計到2003年底，本地客戶的比例將上升到60%。

蘇啓明指出："將凱捷安永中國區總部遷至上海體現了我們在中國的長期發展戰略。這將進一步加強我們在中國地區的業務拓展及各業務部門的運作。這意味着CGE&Y將在中國市場投入更多的資源，並進一步將我們所具備的全球最佳實踐經驗和專業技能同國內市場及各行業的特點相結合，以實現我們持久領先於國內管理諮詢及IT服務行業的長遠目標。"爲此，該公司中國區管理團隊的主要成員及各業務支持部門的負責人都將常駐大陸市場。

跨國諮詢公司的中國新疆界

管理諮詢業務在中國的開展有近10年的歷史，但在畢博大中國區總裁黃輝看來，直到2002年下半年中國的諮詢市場才真正起步。他認爲過去的10年是啓蒙期：一方面諮詢公司在探索怎樣給中國企業提供服務，更好地滿足客戶需求，調整本地化服務模式等；另一方面客戶也在摸索，他們逐漸瞭解諮詢公司能爲企業做什麼，如何評價一個諮詢公司的好壞，如何驗收諮詢的結果，如何付錢給諮詢公司。在這一階段，諮詢公司爲客戶提供的都是一般性的服務，是非常寬泛的戰略諮詢。因爲中國企業在市場經濟環境下運作時間還不長，企業對管理的理解與實施都不很精細。

從2002年秋天開始往後的3年，也就是到2005到2006年爲中國諮詢業的整合期。在這一階段，諮詢公司的品牌清晰度開始凸顯，市場對各家的業務優勢與特色會有一個清晰的認識。此外，企業對管理諮詢的要求會變得更具體，營銷渠道、精細生產將是他們描述需求時的用詞，而不是泛泛地說搞一個供應鏈管理。同時，諮詢公司本身也會整合-本土公司和跨國公司，經營不穩健的，急功近利、追求短期效益的肯定都會被淘汰。整合會使諮詢市場更健康。近年，諮詢市場打價格戰、企業憑價格選諮詢公司的現象已越來越少，顯示中國市場在明顯轉好。以畢博爲例，該公司項目的收費可能比競爭對手的價格高出40%，客戶對諮詢公司價值的認同成爲最主要考慮的因素。

黃輝預計，經過整合期，2006年後中國諮詢業將進入一個黃金時代，那時諮詢業的前景非常廣闊。諮詢公司經過整合變得很成熟，品牌非常清晰，價值爲主導的競爭取代價格爲主導的競爭，同時，諮詢公司提供的服務也變得非常具體，能夠滿足一個企業的經營目標，即有的放矢的服務，而不是泛泛的ERP實施或流程再造。

由於發達國家企業的管理模式和中國企業存在很大的差異，因此對於跨國管理諮詢公司而言，儘管擁有相當數量具備豐富歐美管理諮詢經驗的專家，但如何使這些方法和模式有效地服務中國企業，仍處在探索階段。此外，實際操作中每家公司都有各自不同的行業特點，組織管理構架也各不相同，與之相對應的解決方案的本土化也很必要。由此看來，未來中國諮詢市場上將會是兩類公司共存：一類是在國內市場運作的本土顧問機構，另外一類則是擁有全球化品牌與管理諮詢方法的國際性公司。

附文一：國際諮詢公司改變收費模式

我們常常聽說一個顧問每小時諮詢多少錢，也就是說諮詢顧問是按人小時收費的，對於不同級別的諮詢顧問有不同的收費標準。通常在一個諮詢項目小組中包括項目督導、項目經理和項目成員：項目督導由合夥人或董事擔任，他們從知識結構上講，一般都是資深顧問，他們的收費平均水平在中國應該是每人每小時5000元；項目經理由董事或經理級人物擔任，他們一般是高級顧問，在中國收費標準應該在每人每小時3000元，其他項目組成員按照顧問級別的不同，收費標準不同，一般顧問的收費達到每小時1000元。

在中國，由於客戶對高昂的小時收費望而卻步，跨國諮詢公司也會隨機應變，入鄉隨俗，採用靈活方式收費-顧問的小時價不變，但是以項目爲單位給客戶報價，常常還打折扣，並且保證折價不折量，使中國的客戶心裏很舒服。當然，儘管看起來收費模式有所變化，其實萬變不離其宗，諮詢項目收費的考慮因素主要是風險及利潤，諮詢公司是這樣操作的：

按人天費用及附加成本收費：通過每個專業人員（如諮詢顧問）的人小時費率，並根據項目的任務目標確定具體的工作量及需要的時間，從而得出項目的總人天數及費用。

按項目實際成本及固定利潤率收費：客戶向諮詢公司支付所提供服務的實際成本費用和固定的利潤費用。

按服務實際工作量收費：客戶根據公司所提供的實際服務工作量支付費用。此種方式公司與客戶的風險均較適中。客戶應同意根據使用服務的極限值及相關價格約束，以便在服務使用量過低或過高時調整向公司支付費用的額度。

附文二：麥肯錫在諮詢理論上提出的三層面理論和7-S模型

三層面理論的核心是企業在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展爲第一層面，同時爲未來長遠發展選擇第三層面業務。

7-S模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略和共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰略、結構和制度被認爲是企業成功的"硬件"，風格、人員、技能和共同的價值觀被認爲是企業成功經營的"軟件"。

企業的發展和戰略實施需要完善的制度作爲保證，而實際制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和慾望，齊心協力地爲實現企業的戰略目標而努力。

人力準備是戰略實施的關鍵，在執行公司的戰略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴於嚴格、系統的培訓。在企業發展過程中，要全面考慮企業的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素充分協調的情況下，企業才能獲得成功。

附文三：波士頓諮詢集團法

波士頓諮詢集團法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產品系列結構管理法等）是由波士頓諮詢首創的一種規劃企業產品組合的方法。

對於擁有複雜產品系列的企業來說，一般決定產品結構的基本因素有2個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標--銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，直接顯示企業競爭實力。銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互爲條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。

通過以上兩個因素相互作用，會出現4種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場佔有率"雙高"的產品羣（明星類產品）；②銷售增長率和市場佔有率"雙低"的產品羣（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場佔有率低的產品羣（問號類產品）；④銷售增長率低、市場佔有率高的產品羣（現金牛類產品）。

對於企業來說，如果能同時具有問號產品，明星產品和現金牛產品這三類，就有希望保持企業當前的利潤和長遠利潤的穩定，形成合理的產品結構，維持資金平衡。

1、基本原理與基本步驟

（1）基本原理。本法將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。在座標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場佔有率，各以10%和20%作爲區分高、低的中點，將座標圖劃分爲四個象限，依次爲"問號（？）"、"明星（★）"、"現金牛（￥）"、"瘦狗（×）"。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場佔有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目瞭然，同時便於對處於不同象限的產品作出不同的發展決策。其目的在於通過產品所處不同象限的劃分，使企業採取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持"問號"、"明星"、"現金牛"產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。

（2）基本步驟主要包括：

① 覈算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。基本計算公式爲：

本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量

本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率

② 繪製四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場佔有率爲高低標準分界線，將座標圖劃分爲四個象限。然後把企業全部產品按其銷售增長率和市場佔有率的大小，在座標圖上標出其相應位置（圓心）。定位後，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區別。定位的結果即將產品劃分爲四種類型。

2、各象限產品的定義及戰略對策

波士頓諮詢集團法對於企業產品所處的4個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。

（1）明星產品（stars）。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品羣，這類產品可能成爲企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。採用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益爲目標，提高市場佔有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好採用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。

（2）現金牛產品（cash cow），又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品羣，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以爲企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。因而成爲企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。對這一象限內的大多數產品，市場佔有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可採用收穫戰略：即所投入資源以達到短期收益最大化爲限。①把設備投資和其它投資儘量壓縮；②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，爲其它產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。

（3）問號產品（question marks）。它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品羣。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命週期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應採取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成爲明星的產品進行重點投資，提高市場佔有率，使之轉變成"明星產品"；對其它將來有希望成爲明星的產品則在一段時期內採取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是採取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才幹的人負責。

（4）瘦狗產品（dogs），也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品羣。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法爲企業帶來收益。對這類產品應採用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合併，統一管理。

3、波士頓諮詢集團法的應用法則

按照波士頓諮詢集團法的原理，產品市場佔有率越高，創造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，爲了維持其增長及擴大市場佔有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持，資金良性循環的局面。按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓諮詢集團法的基本應用法則。

第一法則：成功的月牙環。在企業所從事的事業領域內各種產品的分佈若顯示月牙環形，這是成功企業的象徵，因爲盈利大的產品不只一個，而且這些產品的銷售收入都比較大，還有不少明星產品。問題產品和瘦狗產品的銷售量都很少。若產品結構顯示的散亂分佈，說明其事業內的產品結構未規劃好，企業業績必然較差。這時就應區別不同產品，彩不同策略。

第二法則：黑球失敗法則。如果在第四象限內一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近於零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業沒有任何盈利大的產品，說明應當對現有產品結構進行撤退、縮小的戰略調整，考慮向其它事業滲透，開發新的事業。

第三法則：東北方向大吉。一個企業的產品在四個象限中的分佈越是集中於東北方向，則顯示該企業的產品結構中明星產品越多，越有發展潛力；相反，產品的分佈越是集中在西南角，說明瘦狗類產品數量大，說明該企業產品結構衰退，經營不成功。

第四法則：踊躍移動速度法則。從每個產品的發展過程及趨勢看，產品的銷售增長率越高，爲維持其持續增長所需資金量也相對越高；而市場佔有率越大，創造利潤的能力也越大，持續時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產品經明星產品最後進入現金牛產品階段，標誌了該產品從純資金耗費到爲企業提供效益的發展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。

如果某一產品從問題產品（包括從瘦狗產品）變成現金牛產品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區域儀時間很短，因此對企業提供利潤的可能性及持續時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但如果產品發展速度太慢，在某一象限內停留時間過長，則該產品也會很快被淘汰。

在本方法的應用中，企業經營者的任務，是通過四象限法的分析，掌握產品結構的現狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業經營資源。在產品結構調整中，企業的經營者不是在產品到了"瘦狗"階段才考慮如何撤退，而應在"現金牛"階段時就考慮如何使產品造成的損失最小而收益最大。

附文四：波士頓諮詢的企業文化

波士頓諮詢的薪酬水平在業界競爭力很強。除了基本薪金外，還有獎金，數額超過基本薪金的20%，兩年以後會更高，BCG薪金制度的優點（同時也是缺點）在於其建立在個人業績的基礎上，所以薪金高低完全取決於個人。員工們一致認爲BCG是理想的工作場所，該公司員工的生活質量在商業界有口皆碑：BCG內的着裝制度平時爲正式化的商業着裝，但週末隨意，大部分北美的辦公室着裝都較隨意。合夥人都很有趣和令人愉快，待人也很友善，除了工作以外還很強調生活風格和創造力。對個人的強調也許意味着管理已從努力工作的傳統方式轉向輕鬆的工作模式，具有獨特工作風格的員工比那些勤奮的員工業績更出色。

附文五：一拖集團--戰略採購諮詢

作爲中國20世紀50年代的第一批大型項目，第一拖拉機集團多年來一直是國內農機行業的龍頭企業，著名的東方紅拖拉機就是該公司生產的，但近年來銷售額的大幅下滑不僅把一拖扯進虧損的泥潭，也使得一拖丟掉了農機老大的位置。

對於一拖多年的困境，領導層分析後得出的結論是，企業不適應激烈的市場競爭，觀念滯後，體制、機制轉變較慢，以及過於短視。這絕不是單單改進產品的問題，不是換一臺設備或者加強一下銷售的問題，而是一個非常複雜的系統問題。

借用外腦尋找一個切實的突破口，成爲集團領導的共識：從決定聘請國際管理諮詢公司到科爾尼全面入住，一拖花了4個月的時間。一拖看重科爾尼擁有長期爲製造業與重工業提供諮詢服務的經驗，希望依靠該公司的市場手法、專業管理經驗以及對集團人才的培養，使自己用儘可能少的時間縮小與先進者的距離。

2001年2月，科爾尼諮詢小組進駐一拖，整個項目持續了9個月時間；同年11月，科爾尼如期拿出長期發展戰略、組織結構調整、企業文化評估、戰略採購、銷售體系管理、新產品開發流程、應收帳款回收、供應鏈整合等9項有關一拖企業發展戰略的方案。正如科爾尼事先承諾的那樣，該公司沒有在裁員上先做扭虧文章，而是將降低企業成本、提高企業運營效率和建立市場快速反應能力作爲了一拖項目的重點，戰略採購應運而生。

2002年3月，結合科爾尼方案和一拖集團的實際，戰略採購中心組織編寫的《中國一拖集團有限公司採購業務流程》，由集團公司副總經理王克俊簽發正式發佈實施。該流程作爲公司全面、系統的採購業務管理辦法，在集團公司既定的近40個業務管理流程中被率先發布，標誌着一拖戰略採購決策正式付諸實施。

同年7月初，一拖首先啓動了戰略採購項目，先後完成了對供應商的篩選到最後簽定供貨協議的七大步驟。在金屬類15個類別和輪胎的戰略採購中，與上一年相比，2億元的採購總金額就節約了採購資金2000多萬元。爲此，一拖內部對該項目的總結報告中第一段即指出，"我們已無須討論聘請科爾尼公司是否值得的問題，因爲僅僅是通過戰略採購的試點工作取得的效益已遠遠高出1600萬元的諮詢費用"。

一拖的下一步是對諮詢方案的執行：方案的制定只完成了工作的10%，剩下90%的工作需要在實踐中根據企業的實際強力推進，這項工作比起方案的制定更具挑戰性。

一拖項目參與員工的反饋：

人事部部長、組織結構設計組副組長劉永樂說，科爾尼對問題的思維方式是把這個問題與其他事情聯繫在一起看，把組織結構看成是一個系統，包括結構、管理、業務、文化。雖然這個道理我們都懂，但工作中卻常常忽視。

供應處副處長、戰略採購項目組副組長陳書明表示，與科爾尼的人一起工作，學到了科學地降低成本的方法，如採購價格過去簡單地說就是比價，但怎樣比價，卻是門學問。

一拖科爾尼諮詢辦公室祕書孫躍峯稱，科爾尼有兩點讓其深受啓發，一是所有的結論都要有數據和事實來支撐，比如過去我們總是說一拖的經銷商結構發生了很大的變化，個體和民營大大增長，但個體和民營的究竟有多少，卻一直沒有一個明確的說法。而科爾尼經過調查，拿出了具體的數據，經銷商中個體和民營的佔到55%，純國有的只剩下29%。就省內來看，個體和民營的佔到69%，純國有的僅佔8%。這個數據一擺出來，調整銷售政策就成了一拖的當務之急了。二是不僅要注重工作目標和工作計劃的制定，更要注重過程的管理。如在項目的第二個階段，項目經理每週三固定聽9個小組的彙報，包括問題、進展，以隨時糾正偏差，確保按質按時完成。

組織結構設計組的熊龍華說，科爾尼的同事有3個特點令人難忘，一是時效性，強調效率、實用；二是計劃性，每幹完一件事情都要進行考評和總結，確保計劃的完成的準確性；三是工作積極性，他們每個人不僅學識高，而且都有個人目標，並且能夠把個人目標與公司的目標結合起來。

附文六：民生銀行--戰略規劃與業務流程再造

2002年7月，民生銀行聘請科爾尼爲其制定5年發展戰略規劃，這項工作持續了近4個月的時間。該公司董事經理、民生銀行項目負責人殷伯昌介紹說，"拓展個人銀行業務"是科爾尼給民生的重要建議。這個結論是該公司進行了全面深入的市場研究、內外部訪談之後得出的。此外，科爾尼還進行了樣本規模達400人、涉及多個城市的問卷調查。科爾尼明確提出，民生銀行應當成立獨立的按揭中心和信用卡中心。

殷伯昌認爲，民生銀行在中國銀行業很有些優勢：首先，該行對人才的激勵和管理機制使得員工都非常有幹勁；其次，民生早期將市場主要定位在以對公業務爲主，這對其初期的成長非常有利；第三，民生銀行的盈利能力較強。

從海外的情況看，商業銀行對公業務的市場一旦趨於飽和，最後就會蛻化成價格競爭，

很難有差別化的優勢。港臺地區做銀團貸款業務的銀行，目前的利潤都已經很薄；美國20年前的前10大對公銀行，現在已沒有一家單獨存在。殷伯昌指出，對於上市銀行而言，比資產規模更爲重要的是價值創造。從全球銀行業的情況看，個人銀行業務在價值創造方面遠勝於公司業務。

2003年1月，民生銀行有關組建零售銀行業務架構的改革工作正式啓動，總行和7個重點分行原來的個人業務部一起更名爲零售銀行部；此後不久，媒體有關民生銀行計劃大舉開展個人銀行業務的報道陡然增多；今年第二季度開始，民生銀行個人住房按揭產品的廣告鋪天蓋地出現在各種媒體上，按揭產品不斷壯大；同時，民生銀行信用卡中心的籌備工作目前正在積極籌備中。

爲了塑造民生銀行的核心業務優勢，"八大系統"改造工作（即諮詢服務中的業務流程再造）重新啓動，科爾尼再次被委以重任。該公司提出成立"規劃管理辦公室"（PMO），以規劃管理的方法和工具進行系統改造工作。

科爾尼民生銀行項目負責人之一郭曉濤表示，PMO是諮詢公司在日常工作中不斷摸索出來的非常有效的方法。規劃管理與普通項目管理的最大區別在於：其所涉及的案例一般都很龐大、複雜，而且多數都與企業整體發展戰略直接相關。PMO參與者的數量衆多，構成也很複雜，既有同一公司不同業務部門的人，也有外部公司的人。

"八大系統"改造工程幾乎涉及到銀行業務的各個方面，整個計劃也極其龐大。爲使該計劃具有可操作性，民生銀行規劃管理辦公室採取了確定"高優先級"的措施，包括：基於價值的管理系統、信貸風險管理系統、客戶信息管理系統和人力資源系統。這4個系統都是現代商業銀行最基礎的系統，打造的是商業銀行最核心的業務能力。

雖然通過PMO方式進行"八大系統"改造處處都有IT的成份，但這個項目早已超出了IT的範疇。對於民生銀行來說，它實際上是一種激進的變法。其目的是以最有效的方式，按照國際標準對銀行的業務體系進行"快速格式化"，以便早日與世界銀行業接軌。

郭曉濤指出，從科爾尼的經驗看，PMO成功的關鍵取決於以下幾點：一是高層領導的支持與參與；二是PMO最高負責人必須深刻理解PMO的"遊戲規則"，並精通業務；三是日常工作負責人必須同時瞭解業務和技術；四是措施與項目總監必須有很強的業務能力、決策能力和紀律觀念；五是外圍公司必須具有極強的專業技能和合作精神。民生銀行的PMO已經基本具備了這些條件。

附文七：埃森哲的知識管理策略

"知識資本"是埃森哲最寶貴的財富之一。因此，管理層賦予知識管理以戰略地位--實施知識管理的戰略意圖是使知識成爲把思想轉化爲商業價值的引擎；進行知識管理的具體任務是創造、獲取、綜合、分享、使用信息、見解和經驗，以達成埃森哲的商業目標。

在高度重視之下，埃森哲奉行了全球知識管理策略：知識管理工作由全球知識管理總裁領導並管理；543名知識管理專業人員分佈於世界各分支機構；知識管理被視爲不可或缺的業務實踐；知識管理專業人員具有專屬職業發展模式，公司爲他們提供專門課程。此外，埃森哲還建立了全球化的知識資本標準運行流程，包括知識獲得、內容審覈、知識歸檔等，而知識分享的標準流程也已深入到埃森哲的業務開發、項目執行、質量保證等各個業務流程中。

知識管理不等於信息技術，它涉及個人、組織、業務、策略、環境等各個層次。在埃森哲，在個人層次上，知識分享已經植入員工的學習程序中，以便使其所需技能潛移默化地融入他們的日常學習中。公司領導認識到，知識分享既是個人和組織成功的關鍵，也是推動知識分享的主要動力。於是，他們通過決心與表率作用，以及對員工進行考覈和激勵，強化知識在組織內的分享。

在組織層次上，埃森哲將員工組成面對行業的、跨部門的項目小組。正是這些小組使用和創造了公司的知識資本。埃森哲的全球知識管理團隊分工明確地支持這些小組。知識分享是公司考覈項目小組業績的關鍵指標。

埃森哲的員工通常需要遠離辦公室，在客戶的辦公地進行工作。這種業務的特點要求埃森哲在全球範圍內傳送最佳方案以及相關技術。因此，埃森哲的每一個項目小組都需要在公司已集合的知識基礎上，搭建新的建築，而並不需要它們再去發明流程。

在策略層次上，埃森哲把諮詢顧問個人的技能、知識、經驗，與公司常年累積的知識合併在一起加以利用。

在環境層面上，埃森哲認識到，隨着全球化程度的加深，客戶的需求日益複雜和多樣，創新需要的時間大大縮短，新技術使通訊變得更加迅捷；因此，管理層要求公司的知識管理系統必須針對環境因素進行運作。

爲了實現策略、人員、流程和技術的完美結合，埃森哲建立了自己的知識管理系統--全球知識共享網絡（Knowledge Xchange，簡稱KX）。埃森哲以先進技術架構爲依託構建的全球知識管理系統，構建於Lotus Notes平臺上。埃森哲分佈於全球的300個Lotus Notes服務器上，裝載着數以千計的資料庫。埃森哲的IT人員對資料庫實現全天候（24x7）的技術支持。埃森哲爲所有員工都配備了個人電腦，其分佈於全球47個國家的110個辦事處共有75000個Lotus Notes用戶。爲了便於員工分享知識，埃森哲在全球範圍實施了標準化工作站配置和技術基礎架構。

當埃森哲的一個項目要在美國紐約開工之際，項目組急需一位具備某專項技能的人員，而該類專家在紐約又缺乏。在這種情況下，項目組便可以進行全球人員調配。eScheduling網站就是埃森哲公司進行人員調配的途徑。網站包含了埃森哲所有員工的最新個人簡歷--說明他們的所在地點、項目經驗、技能/專長、教育背景、所獲培訓和專業資質等，以備項目負責人檢索。此外，eScheduling還提供了雙向溝通功能，埃森哲的員工在上面可以自由發表對項目人員調配的意見和建議。

經過一番搜索，該項目組終於在北京找到了所需專家。於是，這位專家要從北京到紐約辦事處出差。在赴紐約之前，他可以通過KX預定在紐約的辦公座位和所需設備：從KX黃頁中找到辦公室服務入口 （Workplace Services Portal），進入辦公座位或會議室預定功能，選擇辦公地點（New York）、時段、座位類別、座位編號和所需設備等，提交即可。當他如期到達埃森哲紐約辦事處時，他會發現一切已經如他所願安排妥當。當項目結束後，項目負責人將在KX上，對團隊中所有人員進行表現評價。遠在北京的員工上級將據此對該員工的業績給予半年或年度總評。

埃森哲的知識管理系統能夠提供業務文檔、業務管理、專業研究、培訓學習、溝通交流，以及獲取外部資源等六大功能。這些功能有力地支持着來自不同市場、行業（通訊和高科技產業、金融服務業、政府機構、產品製造業及資源產業）和服務領域（企業策略與業務架構、客戶關係管理、供應鏈管理、財務績效管理、人員績效管理、業務解決方案、解決方案運作、信息技術研創及創業服務中心等）的員工。

埃森哲的KX擁有諸多強大的功能。例如某位埃森哲員工需要查找有關銀行知識管理方面的項目經驗，他可以先進入KX黃頁，找到金融服務業知識庫（FS Knowledge Source）後，輸入限定性關鍵詞（bank/knowledge management），執行查詢功能；很快他就會獲得全部相關內容名單；爾後，他再在名單列表中選定所需文檔題頭，或者直接打開，或者選擇讓系統將資料發送到個人電子郵件箱中。

KX黃頁爲埃森哲的員工提供了多種查詢途徑，是他們查找信息最便捷的方式。通過KX黃頁，他們可以迅速地找到所需資料庫，加入到個人工作站中。KX的資料庫全球同步隨時更新，內容豐富，包括圖書庫、實務幫助、論壇、行業分析等，並按照市場、行業、服務領域進行了分類。

在強大的知識系統的支持下，埃森哲的任何一名新員工，無論處於何地都不會因爲陌生的環境而無所適從，他對公司與業務的熟悉將從井然有序運行的KX黃頁開始。

i4CN（工業4.0中國-簡稱），是中國最系統化、最全面的工業4.0、工業互聯網、智能製造、無人工廠領域的第三方諮詢公司。公司整合華爲、博世、騰訊、美的等專家，首家提供工業4.0整合方案，包括i4技術項目、i4四大管理體系、十大思想變革的三層金字塔式諮詢架構；能夠指導企業實施專業化的工業4.0變革和無人工廠規劃建設與運營管理。助力國家實現中國製造2025的宏偉藍圖。

樑卓業 i4CN首席諮詢顧問中國工業4.0、智能製造、無人工廠、工業互聯網專家，華爲ISC、IPD體系專家華爲ISC+項目組成員，智能製造標杆車間項目經理工業4.0十大思想變革、無人工廠建設體系首創人中山大學麻省理工學院雙MBA，廣東工業大學機電學院本科歡迎需要導入華爲ISC、IPD體系，實施工業4.0無人工廠的企業與i4CN合作。

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