騰訊每年發佈年度生態戰略和開放政策的最高規格峯會，是向行業釋放信號的關鍵時機。

自2011年馬化騰首次在大會上正式提出“開放”至今，騰訊全球合作伙伴大會（Tencent Global Partner Conference，簡稱“TGPC大會”）已經舉辦至第八年。而4今年的 TGPC 大會，有着更爲特殊的含義。

一個月前，9月30日，騰訊宣佈進行史上第三次重大組織架構調整，將原先分散在騰訊不同事業羣下的內容、營銷等業務，按照各自屬性重組合並。包括：

保留原有的企業發展事業羣（CDG）、互動娛樂事業羣（IEG）、技術工程事業羣（TEG）、微信事業羣（WXG），拆分原社交網絡事業羣（SNG）、原移動互聯網事業羣（MIG）、原網絡媒體事業羣（OMG）；新成立雲與智慧產業事業羣（CSIG）、平臺與內容事業羣（PCG）。

當中尤爲值得關注的是，騰訊新成立的 CSIG 將重點聚焦To B 、To G 類服務，在具體業務及產品上，將承接曾屬於 SNG 的騰訊雲、優圖實驗室、原 CDG 智慧零售戰略合作部與原 MIG 的互聯網+ 政務、教育、醫療等項目。

從組織戰略、業務產品到高管配置，恰逢20歲的騰訊正發生巨大變化——這個以社交、遊戲起家的流量巨頭，正在將戰略重心從消費（To C）互聯網延伸至產業（To B）互聯網。

轉變已滲透進騰訊對外種種細枝末節的表現中。

10月31日，馬化騰在 TGPC 大會前夕《給合作伙伴的一封信》中表示，移動互聯網的主戰場，正在從上半場的消費互聯網，向下半場的產業互聯網方向發展，騰訊願意成爲各行各業的“數字化助手”，幫助傳統企業和公共服務機構實現數字化轉型升級。

還有更爲明顯的訊號，從今年 TGPC 大會議程來看，涉及出行、醫療、金融等 B 端產業議程被擺上重點；另外，今年爲 TGPC 大會站臺的騰訊最高級別管理層，不再是連續四年登臺的騰訊首席運營官任宇昕，而是騰訊高級副總裁、新上任的 CSIG 事業羣掌舵人湯道生。

更深層級的組織變革還在繼續進行。

根據《財新》報道，作爲騰訊押注產業互聯網的重要陣地，目前 CSIG 事業羣的六位副總裁級高管均已到位。其中，鍾翔平、丁珂、王慧星、邱躍鵬、姚星、林璟驊分別主管騰訊的出行、醫療、金融和工業、騰訊雲、AI以及智慧零售業務。

相比之下，本輪架構調整中另一重組事業羣 PCG，由於涉及產品、人數衆多，除了分管 QQ、QQ 空間等相關產品的副總裁殷宇、分管內容與短視頻平臺的副總裁林松濤以外，其餘業務高管配置仍在進行中。

14人、300人、40000人

整個2018年，騰訊重視 To B 的信號幾乎從未間斷。

早在2017年12月的騰訊員工大會，馬化騰就曾提到：“我們現階段面臨最大的問題是內部的組織架構，現在騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。”今年9月，騰訊創始人之一張志東也在騰訊大學活動中談到：“鵝廠的組織變革落後了。”

組織變革與 To B 戰略上的遲緩，一定程度上反映了騰訊對既有業務的依賴。

“錢太好賺了。”一位曾與騰訊雲業務合作過的企業高層表示，他告訴鈦媒體，與騰訊雲在同一事業羣的 QQ，產品經理花半天時間在第七級菜單上線一個七夕送花功能，即便毫無推廣，三日營收也可達800萬元。

“對於當時的 SNG 事業羣高管來說，他們對業務的思維模式是要麼盈利快、要麼規模大。”上述人士表示，“QQ 曾經試着上線過一些 To B 項目，但高管會質疑，怎麼半年才做了不到2萬企業客戶？其實這個數據在企業服務市場已經非常好了。”

關於此次騰訊戰略、組織巨震的背景，鈦媒體曾在《騰訊震後重建》一文中有過詳細敘述，當中既包括作爲支柱型業務的遊戲遭遇瓶頸，也源於騰訊在短視頻、內容、智慧零售等新戰場不斷遭遇的強勁較量。

變革迫在眉睫，但這場調整波及騰訊上上下下四萬名員工，自然不能一蹴而就。

“四萬人的公司，光是 PCG 就1.2萬人，這（架構調整）不是說把這些人從一棟樓裏搬到另一棟樓，外界都說騰訊很謹慎，但謹慎並沒有錯。”一位接近騰訊總辦高層告訴鈦媒體。

上述高層向鈦媒體覆盤了騰訊此次組織架構調整的全過程。

從今年8月開始，騰訊最高決策層“總辦”（包括騰訊董事長兼 CEO 馬化騰、總裁劉熾平、首席運營官任宇昕、首席戰略官 James Mitchell、首席信息官許晨曄、首席探索官網大爲；以及高級執行副總裁劉勝義、湯道生、張小龍、盧山；高級副總裁馬曉軼、郭凱天、羅碩瀚、奚丹；共 14 位成員）在香港多次進行碰頭會，目標爲“明確問題”。

9月中下旬，騰訊召集近50位副總裁級高管，在深圳騰訊濱海大廈再次召開會議。會上按照事業羣以及相應課題，這些高管被分爲5-6組，以“假如你是騰訊 CEO ”等話題進行針對性討論，目標爲“驗證問題”。

而在上述會議一週後，爲了將高層與中層的想法及時彙集，騰訊再次於深圳總部召開 GM （總經理）級別的“一把手”大會，參會人數擴張至300多人。由於 GM 與一線業務綁定更深，此次會議的目標更加實際，即“討論解決具體問題的方法論”。

最終，這場影響騰訊後20年的戰略制訂會議在近兩個月後塵埃落定。可以說，從14人的最高決策層“總辦”，到分管具體業務的總經理，騰訊面對此次至關重要的戰略轉型，動用了集團全部骨幹力量。

“如果只是最高決策者看到問題，再直接丟給下面的人解決，那這不是騰訊的文化。騰訊希望的是把高層與中層的想法彙集在一起，把權力賦予搞清楚，把戰場理清楚，再由專業的人去做。”上述接近騰訊高層人士對鈦媒體表示。

騰訊 C2B 打法：數據+流量

To B 並不是騰訊擅長的領域。

回顧騰訊過往20年的積累，社交、內容層面的優勢與企業服務需求端的重合較少。梳理騰訊的 To B 產品矩陣——企業微信、 AI 業務起步較晚，仍在落地打磨階段；騰訊財付通、微信支付等金融業務受制於政策，發展較慢；而在近期財報表現亮眼的騰訊雲，也以提供通用的底層運算資源爲主，與企業深層次的組織需求仍有距離。

換句話說，若想贏得產業客戶的青睞，在 To B 領域“半路出家”的騰訊必須另闢蹊徑。

11月1日，新上任的騰訊 CSIG 事業羣掌舵人湯道生首次對騰訊入局產業互聯網的方法論作出詮釋，他在 TGPC 大會演講中談到：

“產業互聯網不僅僅是To B、To G的，歸根結底也是To C的。騰訊將利用服務C端用戶的經驗，幫助B端夥伴實現生產製造與消費服務的價值鏈打通，以獨特的C2B方式連接智能產業，服務產業、也服務於人。”

具體來說，以 C2B 的方式進入產業互聯網，騰訊的長板體現在“數據”與“流量”。

數據層面，騰訊在 C 端產品的數據與技術積累有助於進一步打磨 B 端產品。

以隸屬於原 SNG 事業羣的優圖實驗室爲例，其人臉識別技術在天天 P 圖、微視等產品廣泛應用後，後端的機器學習平臺有了用以訓練的數據，這就從算法層面提升了優圖實驗室的技術水平，便於 AI 產品延伸至其他行業。

除了 AI 領域，騰訊在智慧零售、自動駕駛、金融風控等產業方案中，同樣結合了原先在 C 端廣告營銷、高精地圖、數據安全等業務的數據與技術積累。

“騰訊在選擇進入產業的標準中，是否有 C 端鏈條，的確是一個重要的參考因素。”騰訊雲副總裁王帥對鈦媒體說。2007年加入騰訊的王帥曾先後主導 QQ 大數據、音視頻通信、騰訊視頻雲等產品研發和管理工作。

王帥表示，除了給 B 端教育客戶提供基礎“水和電”（指 IT 底層資源）外，騰訊雲還要把 AI+大數據的能力結合到 C 端的體驗和觸達上。

他以騰訊雲與在線教育結合的一個案例談到：線上課堂，老師往往會出現忘記學生姓名、隔着屏幕互動方式少；學習效果評估不準確等問題；對此，騰訊雲通過與新東方等機構合作，利用圖像識別、數據分析等技術提供相應解決方案，將原先對 B 端（學校）的服務延伸至 C 端（學生）。

而在對外輸出的 B 端方案中，騰訊在社交層面擁有的流量優勢，也成爲切入企業客戶的另一利器。

10月下旬，企業微信更新版本，宣佈與微信在羣聊功能內測中實現互通，再加上今年4月內測上線的企業微信與微信賬號好友、單聊互通；誕生僅兩年的企業微信，在擁有150萬家註冊企業用戶後，得以“共享”微信端的10億流量。

如何將 C 端的流量優勢轉化爲 B 端所需，成爲企業微信面對企業數字化轉型的關鍵問題。

在企業微信產品部行業副總經理王宏巖看來，傳統意義上，企業 To B市場的連接是企業間隔的聯合體；而在中國會多出一種連接方式，就是 B 和 C 之間的連接，即：企業怎麼跟它的客戶、上下游進行連接。

“對於企業微信這類區別於傳統 To B 的社會化工具，我們也在探索一條中間鏈路。”王宏巖對鈦媒體說。

以企業微信的客戶殼牌石油爲例。由於殼牌石油的經銷商包括數萬名在縣城的“夫妻老婆店”式修車鋪，這類分散的小 B 商戶不適用於正規企業系統，但利用微信的普及優勢，殼牌石油得以從大 B（大區經銷商）到小 B（夫妻老婆店）打通上下游，以實現對分銷體系的管控。

To B 兇猛

“To B 無捷徑。”在鈦媒體此前對企業服務創業者進行的訪談中，這是所有人對 To B 業務的共識。

難點主要來自企業客戶需求的分散化。對於 C 端用戶，一套微信、抖音即可“打遍天下”，但在 B 端市場，不同行業、規模、管理風格的客戶，都對企業級產品有着天差地別的要求。

國內 HR SaaS 廠商北森 CEO 紀偉國曾在接受鈦媒體採訪時表示，零售廠商和航空公司的員工招聘流程就截然不同——前者一般在線下門店單點招聘，點位多，但單點招人少；後者需要遵循航空公司規範，評委在面試時無法看到應聘者姓名，只能按號牌打分。

“所以你會發現，當企業軟件進到業務裏面，類似的問題是成片的。這個事情複雜度非常高，而且越做越複雜，你需要不斷地往上加需求。”紀偉國對鈦媒體說。

騰訊希望藉助合作伙伴解決企業需求個性化的問題。在 TGPC 大會上，負責騰訊雲合作伙伴生態建設的副總裁謝嶽峯登臺演講，從返傭收入、產品分成、服務收入三個層面，向代理商、集成商、諮詢夥伴等角色對收益機制進行介紹。

一位與騰訊合作的代理商告訴鈦媒體：“騰訊雲今年在線下招了不少銷售，目前人數已經超過2000，目的就是把這個生態搭起來，一起拿下大 B 客戶。”

“騰訊作爲行業的連接者，會優先確保合作伙伴的利益，甚至說如果需要一些前期投入（比如補貼），我們會優先投入，把這個生態建立起來。”騰訊雲副總裁王帥對鈦媒體說。

而在具體的企業服務項目交付階段，騰訊也一改過去“不下場”的精英式產品經理文化，前往企業一線觀察業務流程。

根據王帥介紹，騰訊在與合作伙伴下場實施的分工中需要堅持兩點標準：1、行業第一個案例必須下場。2、典型客戶案例必須下場。

“深圳龍華幼兒園是我們第一個幼教機構案例，怎麼選合作伙伴；怎麼進行產品設計；怎麼把場景集合教學，我們的同事一定要下去親自看，連幼兒園裏的氣球都要自己打一遍。”王帥說。

另一方面，爲了應對 To B 領域的複雜情境，鈦媒體也注意到，在與合作伙伴的職責分配中，騰訊開始動搖其過去定義的“水、電、煤”等基礎設施提供方角色，逐步將業務延伸至一線垂直市場。

“在具體行業的產品選擇中，騰訊的標準是，必須比騰訊做得好，但大部分業內企業都做不到。”一位騰訊內部高管對鈦媒體透露。

如今，距離9月末的那場架構調整已過去月餘，但關於騰訊內、外的組織、戰略，依然有不少謎題

存在——自成生態的微信爲何不把企業微信歸置統籌 B 端業務的 CSIG？仍然分散在TEG、WXG、CSIG 的騰訊三大AI 實驗室是否依然會出現賽馬？深入一線的騰訊是否會搶走合作伙伴的蛋糕……

在 TGPC 大會結束當日，即11月2日港股收盤時，騰訊股價在三個交易日連續上漲，股價也時隔16個交易日再次高於300港元，收盤價爲303.6港元。雖然與最高位時的475.6港元仍有不少差距，但這對於剛剛擁抱產業互聯網的騰訊來說，無疑是第一個好消息。（本文首發鈦媒體，採訪、撰文/蘇建勳）

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樑卓業 i4CN首席諮詢顧問中國工業4.0、智能製造、無人工廠、工業互聯網專家，華爲ISC、IPD體系專家華爲ISC+項目組成員，智能製造標杆車間項目經理工業4.0十大思想變革、無人工廠建設體系首創人中山大學麻省理工學院雙MBA，廣東工業大學機電學院本科歡迎需要導入華爲ISC、IPD體系，實施工業4.0無人工廠的企業與i4CN合作。

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