在2019年1月24日中國重汽職工代表大會上，黨委書記、董事長譚旭光作了題爲“以壯士斷腕的精神全力推進改革實現新突破”的講話，正式拉開了中國重汽深化改革的大幕。

以壯士斷腕的精神全力推進改革實現新突破

各位代表、同志們：

下面，我講三個方面的問題。今天的講話主題主要是圍繞改革，行政工作不再重複。

一、中國重汽爲什麼要改革？

有人說，老譚來了不是瞎折騰嗎？我們不是乾得很好嗎？也有人說我來了搞文化大革命。我現在和大家講講爲什麼要改革。黨中央國務院把國有企業改革，作爲未來一系列改革的重中之重。國有企業改革不是件新鮮事，這一輪是改革開放40年來第四次國有企業改革。每次國企改革的過程中，只要抓住機遇、徹底改革的企業，都煥發了青春，中國很多民營企業都是過去國有企業改過來的。去年8月8日，人民日報刊發了劉家義書記在省委十一屆五次會議上的講話，講話指出：“什麼時候改革走在了前列，發展就會走在前列；什麼時候改革落後了，發展就會落伍。只有改纔有出路，只有闖纔有活路。”抱殘守缺是國有企業普遍存在的問題，中國重汽同樣存在。我到中國重汽後，收到上百封羣衆來信，不管問題是否屬實，我也總結看了看，主要反映我們在思想觀念、管理機制和發展生態等方面存在很大問題。這些“殘”和“缺”，已經成爲困擾中國重汽繼續前行的重大障礙。在去年召開的多次領導幹部會議上，我已經做了較爲全面和深入的分析，引起了全體幹部職工的共鳴。主流還是認可的，有一些負面雜音也很正常，改革總是要觸動一部分人的利益。

優勝劣汰、適者生存是市場經濟的規律，任何企業都無法逃避。當前，全球商用車產業整合愈演愈烈，中國汽車工業全面開放的步伐越來越快。改革開放40年，中國汽車行業走了兩條路，乘用車走的是合資路線，重型汽車走的是引進消化吸收路線。乘用車起步定位就錯了，走急了，缺失高水平的動力總成技術，迎合了低價格消費水平的消費羣體，有一些和外國合資的企業掙了一大把錢讓外國人拿去一半，掙的另一半分到了中國的股東，自主乘用車沒有強大的市場競爭壓力，坐在功勞簿上，最核心的技術外國人不會給我們，他們到中國賣的車有些是國外淘汰技術。什麼是高端品牌？奔馳S、E、C三個系列，在中國只賣C系列，賣得很紅火，外國人連看都不看，歐洲E系列早就不生產了，我們就是處在這樣的消費階段。反而是重型汽車，我們掌控或基本掌控了核心動力總成技術，我們排放升級到國六b，走過了歐洲四、五十年的道路，得益於我們在開放中掌控了核心技術。現在幹轎車的企業大都不掙錢或者虧損，也開始進入重型卡車，因爲重型卡車資源的共享比較普及。我們的動力總成爲全社會服務，只有這樣，才能提高我國重型汽車整體參與全球競爭的優勢。我們汽車行業肯定是全面融入到更大範圍的全球競爭，參與全球資源整合。中國重汽出口3.6萬輛車，賣到非洲去的產品也是低配置，高配置、高價格賣不出去。要抵禦住大的經濟風險，在更加激烈的全球競爭中不被淘汰，必須敢於否定自我，否定我們過去的“殘”和“缺”。我們這個行業，必須要做全系列商用車，別人都來蠶食我們的市場，我們光做重型汽車不行，要做全系列商用車。只有否定自我，否定我們過去的“殘”和“缺”，準確把握我們的“殘”和“缺”，才能準確對症下藥。這些“殘”和“缺”突出體現在：

1.法人治理結構混亂，產權結構複雜。從這幾次集中工作彙報就看出來了，有的是公司，有的是部，都按二級單位管理，但實際上還有從屬關係。缺乏頂層設計，法人下面套事業部，事業部下面套法人，董事長作爲法人代表不知道公司整體情況，無法對公司經營負全責，決策機制不健全。董事長就是狗皮膏藥，在中國違法的成本太低，國外沒有人輕易願意幹法人代表，一旦出事就可能是家破人亡。公司層級過多，我聽說最多的都到了六級，下面還有參股企業。國外好多公司都有好幾級，但是要有信息化支持，在辦公桌前就能看到各級公司在幹什麼。問題是我們看不到，一級級彙報上來信息全部都失真了。我們還有參股企業，有些爲了改裝車發展，當年用無形資產參股。但是這些改裝車我們怎麼管理？能帶來什麼收益？能隨便用中國重汽品牌嗎？法務部門起什麼作用？過去在濰坊全是濰柴斯太爾品牌的配件，都讓我一把打死了，動用了工商和公安，這是商標侵權。我們在香港搞了五六個公司，不知道是什麼目的。香港就是個平臺，有個證券事務代表就行了。從法律層面看，存在大量的關聯交易，爲公司帶來經營風險。最近我們做了一些調整，還要進一步調整。我估計在座的也沒有人能回答中國重汽到底有多少法人公司，這是很可怕的問題。

2.人員過多、人浮於事。我去了一趟一汽解放，一共21000人，包括總部、青島解放、錫柴、大柴、車橋、變速箱和各地合資企業。按照財務口徑，它們是800億元收入，我們是659億收入。我一聽就傻了，我們的效率肯定買不過人家，成本低所以價格低，去年他們也掙了40億元。一汽解放的人工成本比我們高一倍，無錫人均收入就20萬，我們最高的研發人員人均收入才14萬元。截至去年底，中國重汽的用工總數是42151人，其中合同工31400人（其中濟南地區21182人），外地這些公司有很大問題，大量消耗，大量流血；派遣工11133人（其中勞務用工6078人，簡易外包5055人）；管理人員5235人，工程技術人員4415人，營銷人員1993人，一線工人1.47萬人，整體結構極不合理。濰柴發動機板塊1.7萬人，管理人員才1000人，去年銷售收入是600億元。我們是週期性很強的企業，如果在好的時候不下決心把“殘”和“缺”解決，一旦來一次金融危機就會完蛋。工人幹幾年，有點關係的就都轉到管理輔助崗位，剩下幹活的都是勞務工。今天我在大會上宣佈，所有崗位流動一律凍結，人力資源部10天以內要報出每個單位管理崗位多少、領導幹部多少、工人多少、外包多少。我給於瑞羣同志今年定的一個KPI指標，就是要求把外包的1.1萬人歸零。我們有大量的員工能進不能出，人力資源部要把5000個管理崗位回答清楚，本科以上多少，工人轉管理的多少。濰柴所有管理崗位一定是本科生、研究生和博士生，決不允許工人轉管理崗位。現在提拔幹部，凡是進入幹部序列的，技校畢業的原則不提拔，只有極個別特別突出的會提拔。技校畢業的可以發展成高級技師、工匠。領導幹部是有標準的，不能靠請客、送禮、找關係就當管理幹部，這樣管理就上不去。大家都埋怨工資上不去，這是根本原因。其實想做好很簡單，給每個公司和部門覈定工資總額，你願意用多少人就用多少，用的越少工資越高。勞務工的問題過去我在濰柴當廠長時也有，2000多個勞務工，各單位都有使用勞務工的權利，現在都沒有了。

3.幹部職數過多，年齡結構不合理。一是員工晉升論資排輩。這個人不容易，輪也輪着他了。有的到外面去幹了很多年，回來也要提拔一下，給個專務。沒有形成梯次化的幹部隊伍，總體年齡偏大，而且我們最大的問題就是能上不能下，沒有給年輕人留下充分的上升空間。這次爲什麼提出來男的滿55歲、女的滿50歲自動進入內退範圍，除非是特別重要、業務崗位特別需要的可以繼續留下來。在濰柴都是這樣，形成了制度。前期我們對中層幹部實施了提前內退，有近百名幹部離開了工作崗位，不是說這些老同志不好，他們都曾爲中國重汽做出了重要貢獻。但是隨着形勢的發展，隨着知識的老化，我們需要一批新的青年幹部上來，需要一批70後、80後的幹部上來接班。目前中國重汽中層以上領導幹部調整後整體年齡趨於合理，但是年輕幹部比例仍然偏低，50歲以上佔比36.5%；40-49歲佔比45.7%；40歲以下佔比僅爲17.8%。濰柴正好反過來，40歲以下佔比很大，這次去美國斯坦福培訓的濰柴各部門負責人都是80後的。我們內退了近百人之後，現在才能感覺到我們的年齡結構的變化。現在中層幹部250人，下一步按照規範和章法競爭上崗，年度考覈不合格的給予辭退，不再享受內退待遇。考慮到之前同志做的貢獻，享受了很好的內退政策。今天我們的改革十條正式依法通過職代會了，就要按照新辦法來。二是幹部職數多、職位設置混亂。全集團目前共有領導幹部1565人，其中部級幹部已經從350人減少到230人，主管級幹部1335人，組織部先把1335個管理幹部的學歷調出來給我看看，怎麼上來的？誰批准的，有沒有考覈。幹部職位繁雜、分工交叉，必然帶來工作中的推諉扯皮。有副總經濟師、副總工程師、高級專務、專務，套上職務多給錢也行，但是錢一點也不多，就是貼上個名片，心裏舒服。三是缺少科學的、有針對性的職業發展通道。我到中國重汽來，不用有什麼創新方法，把濰柴的藥方拿過來套上就行。技術中心一堆正部級幹部，收入差距不到兩、三萬。我們這樣搞肯定不行。科學家就要按照科學家的方式管理，拿科學家的錢，給一百萬比給個虛名要管用。我相信他們大部分更願意當科學家，不願當官。

4.考覈分配製度形同虛設。我認爲我們的很多政策措施，之所以執行不到位，主要在於大家壓力不足，預算指標沒有層層落實到人，今年是歷史上第一次這麼做預算，之前都是財務部門報個數，領導拍拍腦袋就定了，到主席臺籤個字，最後收入差距也不大。缺乏壓力傳導機制，對出現的問題處理不嚴肅，出了問題該處理就要處理，過去的功勞是過去的。工作成果在收入中得不到體現，幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣。沒有實行KPI，考覈與企業經營目標沒有緊密掛鉤，工資能高不能低。考覈兌現時搞平衡、大鍋飯。儘管也有考覈、處罰，但是考覈不強勢，部級幹部收入基本都一樣，幹不好也感覺不到痛。與行業相比，我們的員工收入偏低，研發人員年平均收入14.2萬元，銷售人員年平均收入14.4萬元，一線工人年平均收入7.3萬元，這是當前影響重汽集團幹部、技術、營銷全員積極性的最大問題。我覺得重汽每年都應該進行表彰，我昨天問劉培民一個優秀營銷團隊表彰多少，他說20萬就不少，我說你怎麼不想個100萬呢？如果有20個賣10000輛車的，獎勵1000萬不才花2個億嗎？

5.集團包袱沉重。中國重汽在過去的發展擴張過程中，缺乏科學規劃，不講成本、不看效益、不注重提升核心競爭力，圍繞規模、數量和資產做文章，想辦法擴大，但是是否有這個管理能力。在外面投資的企業，除了杭發以外，基本不掙錢。綿陽和新疆的公司都說是政治項目，現在放在那裏也沒人管。我們的決策機制要非常嚴謹，作爲法人代表、董事長、總經理，我們在這個崗位上就要負責任。特別是非上市部分缺乏盈利能力、資金佔用太高。2018年集團總部貸款總額達到181億元，當年捲入齊魯銀行金融詐騙案，實際損失高達52億元，對中國重汽的社會聲譽和發展造成了很壞的影響。集團2018年兩金佔用335億元，其中房地產佔了112億元，房地產公司一旦出現問題，集團隨時都有資金鍊斷裂的危險。我和房地產公司一把手楊斌同志說，不能讓他退。他說這個公司很辛苦也很累。房地產我們幹不了，自己的地種不好去種別人的地。你要重新給我做個方案，怎麼有效退出，怎麼調動現有人員積極性。只要敢想我就敢給你政策，關鍵怎麼把現有的房子賣出去，回籠變現。

6.主業不突出。中國重汽長期以來缺乏有效的產品規劃，我認爲你們產品規劃部門非常弱，我有空會逐個部門給你們診斷。戰略路徑不清晰，產品佈局不合理。目前仍存在大量缺乏核心競爭力的產業和產品，還存在房地產、物業、醫院、客運等大量非主營業務和企業辦社會職能，佔用了大量資源和精力。這些都要剝離出去，在濰柴20年前就已經改完了。今天有些代表小組提出來象零部件、橡塑廠等都要改制，走向市場，接受考驗，有能力的真的一年能掙幾個億，但是在你這個圈子裏憋着，什麼也說了不算，什麼也沒法定，信息流轉上一個月什麼機會都完了。我現在說不清中國重汽集團總部到底有多少人，山東重工總部一共65人，濰柴動力總部的職能管理人員一共300人。機關總部人越多企業就死得越快，有廟就要有神，有神就要有權。只有把這些解決了，企業才能輕鬆上陣，心無旁騖攻主業，一心一意謀發展；只有這樣，才能提高核心競爭力，始終保持行業領先地位。今年蔡東同志帶着團隊，集中抓產品走向一流；我集中抓改革，機制走向一流。我這個人不怕死，我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上，這樣更出名，我既然來到重汽就做好了各種準備。有幾個部門說採購工作最好你來管，我當董事長管着全世界12萬人哪有時間？他們說你掛上名就沒人敢插手了，我說掛上名可以，所以就成立了一個採購整合領導小組，我任組長。今年下決心降成本，初步按照50億元預算，就是完不成50億元完成40億元也行，我們拿出20億元把員工的工資漲上去（職工長時間熱烈鼓掌）。

這些問題最核心的原因，還是我們的幹部隊伍長期在這種老國企體制下養成了惰性，大家在這個生態下習慣了。我問於有德同志，春節給不給職工發點東西，花不了多少錢，工會會費放那都長毛了，我說今年每人發兩隻德州扒雞，這是一種氣氛、一種文化。我們長期缺少壓力和危機感，對自身要求不嚴，沒有時時刻刻把企業的發展、職工的真正需求放在心裏。我上次大會說了，我不定什麼時候去各工廠考察，濰柴凡是晚上有二班的都有帶班長，由各分廠的領導帶班，我不知道我們有沒有。我們有的廠區職工都沒地方喫飯，這個問題不解決確實不應該，我現場要求今年上半年該建的都建起來，讓一線職工喫上熱飯，喫不上熱飯怎麼能幹好活，職工會罵我們。上午大會通過了關於中國重汽改革的方案，這是新一屆黨委經過充分研究討論後確定的指導方針，展示了徹底改革內部發展生態的意志。我們必須拿出比以往任何時候都更加堅定的決心，推動徹底的改革。

二、如何在改革中快速推進產業發展

1.聚焦主業發展，提高運營效率。企業發展的主體是產品，企業的興衰也是基於產品，必須依靠快速響應客戶需求、更新產品，才能不斷開拓市場，獲得發展。客戶的需求就是槍聲，客戶的要求到了每個部門都不能過夜。一是要按照精簡高效、扁平化的原則，既要有頂層設計，又要發現一個問題解決一個問題，儘快理順法人治理結構和運營管理模式。二是要規範制度流程，提高部門協同，降低溝通成本，充分發揮出全體員工的工作積極性。部門和部門之間不要光說不，要告訴我怎樣纔行。現在部門溝通成本太高。三是非整車單位，要圍繞各自主要產品，掌握核心競爭力，進行市場化改革。非主業原則上能退就退，有人買我們就賣，按照國有企業退出的要求加快退出。重汽人的重汽文化讓我感到非常欣慰，一說重型汽車都能說出個一二三來。年輕人想出去也行，比如橡塑廠我說你帶着改制，我給你保證3年扶持期，同時你去開發別的市場。背靠大樹，面向市場，主動拓寬客戶領域，實現轉型升級。我的目標是中國重汽集團就2萬人，20萬輛重卡、20萬輛輕卡、利潤達到100億元，再來多麼大的金融危機都能扛過去，拿出錢不斷髮展相關的新業態、新技術。只有這樣，才能使中國重汽集團成爲一個充滿活力、運行高效的有機整體。

2.聚焦客戶滿意，提升市場競爭力。客戶是我們共同的老闆。決不能把“客戶滿意是我們的宗旨”當成一句口號，必須與日常行爲統一起來，所有的工作都是圍繞客戶，一環扣一環，營造出企業發展的正能量。內部也是客戶，內部最大的客戶就是銷售部門。濰柴銷售部門非常強勢，這也是濰柴能成功的原因之一，在重汽我沒感受到。銷售系統要聚焦用戶需求，瞄準重點客戶領域和經典車型，精準細化產品型譜，在客戶關懷、商務政策、金融支持等方面形成差異化競爭優勢，提高細分市場競爭力。我絕不贊同拼價格，銷售部門要更多的向全新的商業模式轉型。技術研發系統要實現產品開發，向精準細化的客戶需求轉型，前兩天我給技術部門開了會，你們如果整天坐在辦公樓裏辦公，想設計出好產品是絕對不可能的。增強客戶在產品開發與評價體系中的重要話語權，讓客戶最後打分放行，讓銷售部門最後打分放行，主要設計人員要走向一線、走進市場，建立定期溝通機制，提高反應速度，精準把握客戶需求。針對這次到客戶調研梳理的問題，我找時間詳細聽取一次彙報。以後所有的會議紀要都要明確各項工作的責任人和完成時間，有利於稽查，和運營考覈聯動起來。我們提出實施當月保底工資制度，就是拿當月濟南市最低工資收入。生產製造系統要認真研究如何降低成本，樹立質量問題不過夜的理念，於瑞羣同志要在質量管理中將曼公司的PPM值引入進來，不斷優化。在保證交貨期的同時，確保質量零缺陷。管理輔助系統要把公司內部服務對象作爲自己的客戶，強化客戶體驗考察，由權力型向高效服務、資源配置型轉變，研究好服務質量的提升問題。

3.聚焦全面預算，強化精準考覈。我們過去是有預算、無考覈、沒效果，典型的預算和執行兩張皮。現在我們要建立起以財務爲中心的全面預算管理體系，推進薪酬市場化改革，導入績效考覈辦法，強化考覈結果應用，預算考覈聯動，形成“人人擔指標、人人有壓力”的氛圍。一切對結果不對人，濰柴1月份36個人拿保底工資，一月銷售10萬臺發動機，是歷史上當月最高的，但是沒完成就拿保底工資，濰柴人已經適應了。他們說我到重汽要慢慢適應，慢慢適應我就退休了，關鍵是沒等我退休重汽可能就關門了。一是要對全體領導幹部全面導入KPI考覈和360°素質體檢，今年開始所有幹部都要競爭上崗，定期考覈，根據考覈結果進行實時動態調整，後面10%的就要撤職，很殘酷。要讓那些能幹事、幹成事的人得到提拔重用，讓那些不願幹、不能幹、混日子的人立即騰出位子，不斷優化調整我們的幹部結構。今天上午我們職代會都通過了，在職正部、副部級幹部給予3次競聘機會，第二次競聘失敗的，降級使用；第三次競聘失敗的，降爲一般管理人員。一般管理人員也不是都能幹的，也要競爭。二是要精準考覈，區分各單位經營特點，突出導向性和針對性，有的要求上量、有的要求做利潤、有的要求做品牌，心肝脾肺膽各自發揮自己的功能，充分體現業績導向，收入要與企業經營業績、個人價值創造緊密結合。不光是收入問題，我們還感受到爲公司創造的價值，感受到別人的尊重，感受到領導對我的認可，不是混出來的。三是要建立全員常態化的優勝劣汰機制，按比例每年都淘汰一批不勝任的領導幹部、一批不勝任的管理幹部、一批不勝任的員工，引入一批新鮮的血液，讓員工有危機感，不斷提升員工隊伍整體素質。我們2018年招聘了400個大學生，黨委會專門聽了一次彙報，我們黨委會成員自己都覺得很沒面子，招來的都是排名300-400名以外的大學，好多都不知道是什麼大學，我問人力資源部誰招的，他們說招的人內退了，職工醫院一下招了十幾個人，什麼人都可以來，沒有標準。我看了以後心情很沉重。我們定了一條，排名100名以外高校的原則上不要，來了也要辭退，不管誰打的招呼，不管給誰送禮了，都白送了，一切按照新標準、新章程，重新審查去年來的大學生。現在已經凍結了，今後凡是領導幹部的孩子進入中國重汽，必須透明管理，上黨委會研究。濰柴一律不讓進，濰柴正部級孩子從國外回來後想進濰柴，我一概不辦，六親不認。

4.聚焦世界一流，打造“中國製造”名片。中國重汽既然是中國重型汽車的搖籃，就應該是品牌、技術、質量被大家公認的中國最高端品牌，要成爲與斯堪尼亞、戴姆勒、沃爾沃並駕齊驅的企業，這是我們的最高夢想。我們幹什麼事都要有點志氣，2002年我給濰柴提出我們要做“英特爾芯”，全世界都用我們的發動機，現在基本實現了。卡特彼勒2004年想收購濰柴，我說你給我什麼，我要產品你給我什麼產品，他說產品是靠市場決定的，我說你什麼時候把我想要的產品在濰坊落地了，我就交權。不是都吹捧和國外合資嗎，省領導親自過問要求我合資，我就是不辦。我去了卡特彼勒不讓我看，總有一天我會超越你。現在我們在中國市場賣的產品比康明斯的價格高10%。 要有夢想，敢於挑戰。我馬上讓羅蘭貝格給技術中心做技術體系建設規劃，聚焦正向開發，把我們所有的能人集中起來，按照流程，找世界一流的技術諮詢公司，找世界一流的車型設計公司，三者結合起來。一是要聚焦整車研發，不能什麼都幹，馬上到國六，歐七標準也要出來了，歐七標準就是零排放。建立起獨立自主的正向開發流程，和可持續發展的產品開發規劃。中國重汽的下一代正向開發產品不但要達到國內領先，更要挑戰世界一流的商用車集團，這才配得上“中國重汽”這個名號。二是要牢牢抓住核心技術，堅持創新驅動，提高質量管控能力，降低採購成本。質量管控是靠體系在運行，濰柴的WOS書我不知道發到哪一級了，至少要發到全體領導幹部。今年要打一場採購整頓戰役，立即啓動消滅獨家供貨，嚴格考覈，春節前把目標都定下，落實到部門。突出曼總成優勢，突出打造最具核心技術競爭力、最具品質競爭力和最具成本競爭力的產品，這是我在濰柴提出來的，幹成這三件事就打遍世界無敵手。我有核心技術不一定賣高價，20%的毛利率就行了，每年再投入研發10%，實現了良性循環，這就是核心競爭力。最具品質競爭力，要求徹底解決整車小毛病多的問題。最具成本競爭力，在濰柴每一款產品定型要設計了，是以市場價格導入。蔡東同志提出不要叫價值工程部，就叫價值工程室，放到財務部，我同意。你們先和濰柴的劉興印對接，濰柴所有零部件的價格都掌控，每年持續降採購成本。我們這麼大規模的公司誰都怕，我是博世公司最大的商用車客戶，再加上中國重汽。精準佈局，補齊短板，讓市場感覺到中國重汽的面貌煥然一新。三是要堅定不移推進產品和品牌國際化，對標世界頂尖品牌，科學配置資源，創新商業模式，在鞏固傳統市場優勢地位的同時，向歐洲、北美等高端市場進軍，推動產品出口的穩定增長。

劉偉可以去歐洲收購一個效益差點的汽車品牌，然後把中國重汽的產品轉移過去，用當地的品牌，中國重汽產品再好他們也不買你的，血液裏就決定了。我們收購的法國博杜安，也不是什麼高端品牌，但是有120年的歷史，濰柴發動機賣過去再包裝一下，500千瓦以上的發電機組在全球叫響了。蔡東同志好好研究品牌，四個品牌是否合理我也說不清楚，說不清楚我不會做決策。中國的消費羣體差異很大，也可能確實需要多個品牌。歐洲奔馳、戴姆勒、斯堪尼亞、曼，不同品牌有不同羣體。在這裏，我要提前給大家下個通知，原則上今年春節放假期間，全體領導幹部要公開競聘上崗，上班前簽訂2019年KPI績效合約。大家對春節不放假可能理解不了，我在濰柴執政20年，大概有2年放了假，生產供不應求的時候，都是大年初一領導班子迎接職工上班，濰柴20年從5億元幹到了2400億元，就是這麼幹出來的。

5.聚焦新科技發展，打造工程技術、科學技術、基礎研究三位一體的創新體系。要在未來激烈的競爭中取得優勢、奠定勝勢，引領行業發展，不受經濟形勢波動的影響，必須要有前沿的、顛覆性的技術，所以我提出一個新概念，就是要打造“工程技術+科學技術+基礎研究”三位一體的創新體系。我最近讓大家買了工業4.0的書，幹部不學習、科技人員不學習的話我們就完了。我還是希望幹部把晚上喝酒的時間改成研究工作，這樣的話我們的效率就提高好幾倍。從工程技術、到科學技術、再到基礎研究，越高層次的創新突破，越能夠建立不可逾越的競爭優勢和壁壘。過去我們的成功更多的靠工程技術，也就是產品的工程化能力，這也是我們現在最大的優勢。但是工程化能力是最基礎的能力，很容易被別人追趕，現在我們產品的差異優勢不大。什麼叫好？別人買不着。品牌部要分析今年我們的產品配置是什麼，輔助駕駛都可以配，不提高價格，從其他地方降低成本。當前最大的差距是科學技術、基礎研究的研發和儲備。我們要依託大集團優勢，統籌全球資源，東京、斯坦福、亞琛、芝加哥創新中心，形成協同高效的鏈合創新平臺。我們要瞄準世界汽車行業在新能源、網聯化、智能化、共享化等方面的新趨勢，充分利用大數據、雲平臺等新技術，掌握動力總成、新能源、智能化、車聯網等關鍵核心技術，爭當“標準制定者”，站穩制高點，引領行業發展和時代進步，使中國重汽真正成爲引領中國商用車行業的旗艦，躋身世界強手之林。

6.聚焦生態建設，激發創新活力。濰柴的研發中心每晚十一點鐘都燈火通明，這就是創新生態。人是創新的主體，要實現高效創新，就要有好的平臺、好的環境、好的機制，讓大家有激情、有幹勁。一是徹底摒棄官本位思想。領導幹部和管理崗位分開，管理專家可以分多級，一級專家可以和正部級領導同樣的待遇，有的人不善於當領導，就善於當管理專家。暢通各類人員發展通道，建立以成果論英雄的考覈評價機制，能者上庸者下。科學家就要有學術支撐、拿學術收入；有突出貢獻的科技人員、營銷人員、傑出工匠，就要多拿錢，你給公司帶來了多大收益，公司就給你多大報酬。如果你業績不達標，或者給公司造成損失，該下來就得下來。二是創新激勵機制，每年拿出數千萬元，敢於重獎。今天我們獎勵了營銷功臣，國際團隊獎勵稅後120萬元，國內團隊獎勵稅後100萬元，其中項目負責人拿30%，黨委會上是這麼定的。中層領導幹部可以去非洲輪崗，看看那邊的條件。集團黨委已經決定，節後第一個會議就是首屆科技創新大會，中國重汽沒開過，濰柴年年開，濰柴每3年召開一次科技創新大會，每年召開一次科技獎勵大會。中國重汽立即制定規則，敢於重獎，從今年開始，這樣的獎勵要形成制度，每年都要搞，我們就是要大張旗鼓地獎勵科技人員和科技成果、獎勵營銷狀元、獎勵革新能手。濰柴所有生產線上，技術革新經過申報評定後，用個人名字命名。今年評選出的全國十個大國工匠，濰柴有一人當選，山東就我們一個。這兩年，我在陝重汽、法士特召開了兩屆科技創新獎勵大會，全體科技人員反映強烈。去年我到陝重汽提出，科技人員每人每月增加2000元，今年我又去在會上提出每人每月增加3000元。我還沒騰出精力研究中國重汽，騰出精力一定會研究創新生態問題。三是自上而下建立鼓勵創新、包容失敗的氛圍，大力倡導“不爭第一，就是在混”的激情文化、“一天當兩天半用”的效率文化，營造萬馬奔騰、萬衆創新的良好氛圍。我們過去往往是銷售和技術對立，這些年在濰柴已經沒有了，搞不明白爲什麼要對立，銷售就是你的客戶，當然違背科學規律肯定不讓。

三、對領導幹部提幾點要求

中國重汽的改革工作能否走得穩，走得遠，關鍵是看各級領導幹部能否砥柱中流、率先垂範。這個是非常重要的。改革肯定要切大家的蛋糕，要衝擊固有利益，這些問題怎麼辦？爲此，我向中國重汽全體領導幹部提出“六個意識”。

第一，增強政治意識，做企業改革的堅定支持者，堅決貫徹落實黨委“四個堅定不移”。黨政軍民學,東西南北中,黨是領導一切的。2018年9月1日，經過新一屆黨委會集體討論研究，我們明確提出了“四個堅定不移”,並在全體領導幹部會議上達成充分共識。這是符合中國重汽長遠發展利益的重大決策，也是我們對山東省委省政府、濟南市委市政府,和重汽全體幹部員工的莊嚴承諾。一諾千金。全體領導幹部要切實提高政治意識和政治站位，堅決維護集團黨委的領導地位，堅決維護黨委決策的權威性，將“四個堅定不移”融入到企業改革創新發展的大局中，不折不扣、令行禁止，堅決將集團黨委決策落實到位。

第二，增強大局意識，做企業改革的忠實擁護者，堅決打破各類圈子派系和利益團體。我來到中國重汽的目的，就是要跟大家一起,把我們的產業夢做好做實。我們今天提出的一系列改革措施，都是爲了實現這個夢想。我們沒有私心，也沒有針對任何一名同志，95%以上的人我都不認識。我們對待每一個人都是一視同仁。我們是一個整體、是一個團隊，只有上下一心才能無往不勝，決策過程中大家如果有問題、有意見、有疑議，我們可以關起門來敞開交流、暢所欲言，事越辨越明、理越辨越清，我們最終總能達成一個共識；但是對外，我們必須要用一個聲音說話。特別是在改革的關鍵問題上，全體領導幹部要站在大局考慮，一旦形成決議，必須堅決執行、嚴格遵守，做到理念一致、文化一致、言行一致,決不允許任何人搞小動作，當面一套背後一套，更不允許爲了私利拉幫結派。對於這些問題，發現一起、處理一起，絕不姑息。集團負責對中層幹部進行改革，改完上崗以後，各部門負責對各部門進行改革，一級改一級，部門改革出了問題，到我這裏就免職。只有心往一處想、勁往一處使，我們才能將共同的事業幹好。

第三，增強擔當意識，做企業改革的強力推動者，爲企業高質量高速發展保駕護航。我提出了一個新概念，叫高質量的高速發展。國家提出新時代要實現高質量發展，實現兩個100年目標，成爲世界強國，爲此必須要有一批世界強企，我們就是要做那個世界強企。技術中心什麼時候告訴我，你能做的事別人幹不了，這樣我就服了。改革，就是要破舊立新，意味着“動奶酪”“分蛋糕”，大家不要覺得改革離自己很遠，在座的所有人的個人利益都有可能在改革中受到衝擊。改革勢必觸及一些人的利益，遭遇一些曲折和挑戰。對此，全體領導幹部要做好充分的思想準備，頂住壓力、扛起責任，不做太平官,不怕得罪人。2014年-2015年，我在西安進行了一系列改革，我的感受就是，改革工作沒有做不成的；不成功核心就是領導幹部思想不一致，包括高層班子、也包括中層幹部。切實提高對改革問題的處置應對能力。要逐級承擔、落實責任、形成合力，特別是各單位黨政一把手要親自掛帥，不畏難怕事、瞻前顧後，不討價還價、斤斤計較，不等待觀望、被動執行，想新招、闖新路，以務實有力的行動推動改革落地。各級領導幹部要牢記守土有責，在改革問題上不能往外推，不能等靠要，更不能推諉扯皮置身事外。在這裏我特別強調一點，凡是推、躲、讓，轉移矛盾的領導幹部要就地免職，不換思想就換人,不負責就問責,不擔當就挪位,不作爲就撤職。

第四，增強憂患意識，做企業改革的大膽探路者，一往無前將改革進行到底。改革是中國重汽的唯一出路，不改革，我們只有死路一條。在座的每一位同志，都要有坐不住、等不起的緊迫感，都要有生於憂患、死於安樂的危機感，都要有發展企業、造福企業的使命感。只有不斷改革、持續創新，重汽這個中國重型汽車工業的搖籃，才能在我們這代人手中，煥發出新的激情，孕育出更大的輝煌。我們要大力提倡三多三少，多看未來的變化，少講過去的成績；多看對手的長處，少挑別人的毛病；多看自己的問題，少找外界的理由。希望大家牢牢記住。中國重汽的品牌到底好不好，我們說了不算，最終還是要讓客戶、合作伙伴和社會各界來評價。大變革時代已經到來，我們必須增強憂患意識，特別是要敢於否定自我，各單位董事長、黨委書記、總經理要帶頭，敢於否定自我，不斷開放學習。今年，領導班子到位以後，要有計劃安排各單位一把手出去學習。大家要不斷掌握新知識、熟悉新領域、開闊新眼界，使專業素養和工作能力跟上時代的節拍，避免少知而迷、無知而亂，努力成爲行家裏手。

第五，增強底線意識，做企業改革的堅實捍衛者，痛下決心解決廉潔自律問題。接待費怎麼也壓不下去，甚至班子裏也在討價還價。我認爲2000萬就夠了，我們都不用喫，主要是用於銷售部門接待客戶，集團公司有一二百萬的對外接待費就行了。當然，現在銷售也不是說請別人喫個飯就行了，產品不行什麼都沒用。清正廉潔是領導幹部的底線。從中央到地方，對國有企業的黨風廉政建設都有明文規定，大家一定要牢記於心。你收別人的不行，你給別人送也不行。在這裏，我向全體幹部員工承諾，我絕不做損害中國重汽的一件事，絕不拿中國重汽的一分錢，絕不給中國重汽介紹一家供應商，請全體幹部員工對我進行監督。在中國重汽，我們要堅決杜絕利用職務之便對供應商喫拿卡要，堅決杜絕關聯交易、以權謀私，堅決杜絕挪用公款、私設小金庫。再次重申，各單位誰要私設小金庫讓紀委審計發現了，到時候六親不認。大家有什麼需要可以提出來，只要是合理的我都辦。有的分廠要看望生病職工，可以從工會經費裏專門拿出部分費用，給分廠報銷。過去，我們很多都是二級分配，分廠廠長把員工的工資扣下來，在賬上有個幾十萬甚至上百萬資金，然後用於內部喫喝。我不知道中國重汽現在有沒有這種情況，人力資源部負責查一下，這件事要堅決杜絕。特別是在銷售、採購、招聘等關鍵崗位和重點環節，任何人包括全體班子成員都不允許打招呼、批條子。我們要還中國重汽全體幹部員工一個朗朗晴天，還濟南汽車工業一個風清氣正的生態，讓中國重汽真正成爲幹事創業、創新發展的沃土！我之前也做過承諾，我來之後肯定讓大家都有滿意的收入，我說的滿意的收入，就是市場標準的收入、考覈的收入。該給你的，一分不少；但是不該你拿的，大家連想都不要想。莫伸手,伸手必被捉！希望大家一定要守得住底線，耐得住誘惑，不要抱任何的僥倖心理，堂堂正正與團隊共事、乾乾淨淨爲企業服務。

第六，增強文化意識，做企業改革的自覺踐行者，凝聚文化力量解決改革發展問題。當一個企業停滯不前的時候，最需要的是整合提升企業文化；當一個企業處於轉型發展關鍵期的時候，最需要的是文化的變革與創新。最近，我們在中國重汽已經做了一些文化導入和宣傳推廣，在這裏我重申一下，希望大家在弘揚中國重汽優秀文化的基礎上，不斷融入“客戶滿意是我們的宗旨”這一核心價值觀、“不爭第一就是在混”的激情文化，“一天當兩天半用”的效率文化，以及“約法三章”、領導幹部“八不用”等團隊文化，這些理念大家要牢記，過兩天要組織考試測試一下。要讓這些文化理念真正成爲各級領導幹部的座右銘，內化於心、外化於行，以文化統一行動，催生髮展新動力，打造一支價值觀高度一致、具有強大執行力的鋼鐵團隊、虎狼之師，爲中國重汽邁向世界一流提供強大軟實力。

各位代表、同志們：

2018年12月18日，國務院領導在慶祝改革開放40週年大會上，作了重要講話，引經據典論改革創新，爲我國新時代邁向高質量發展的新徵程，指明瞭方向。這個講話對於搞好國有企業有深遠影響，希望大家認真學習貫徹落實，全力譜寫集團改革創新發展的新篇章！

——“周雖舊邦，其命維新”。周雖然是舊的邦國，但其使命在於革新。不論什麼時代，創新始終是引領發展的第一動力。在激烈的市場競爭中，惟創新者進，惟創新者強，惟創新者勝。我們要打造成爲中國重汽百年老店，唯有不斷創新，不斷進步，堅定不移走在全球科技領域最前沿！

——“治世不一道，便國不法古”。在舊方法已經失效的情況下，治理天下，不能按照死板的方法去做，要根據實際情況靈活變通。中國重汽是一個傳統老國有企業，面對新形勢、新問題、新挑戰，我們必須以壯士斷腕的精神深化改革、大膽創新，不斷打破制約企業發展的“殘”和“缺”。

——“天下大同”“協和萬邦”。各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。各個國家、各個民族、各個企業，都有自己的優秀文化，我們這麼大一個集團，大家要在尊重和包容各個特色文化的基礎上，推動文化融合，相互尊重、相互合作、共同發展，在全集團形成統一的文化語言，旗幟鮮明地形成重汽人的文化自信。

——“天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物”。天的運動剛強勁健，君子處世，應像天一樣，自我力求進步，發奮圖強，永不停息；大地的氣勢厚實和順，君子應增厚美德，容載萬物。未來充滿無限未知、更有無限可能，我們一定要懷揣夢想，大膽造夢、追夢、圓夢，不斷挑戰新的巔峯。夢想有多大，胸懷就有多大；胸懷有多大，事業就有多大。胸懷凌雲志，我們才能無懼風雨、闊步前行。

——“事者，生於慮，成於務，失於傲”。縱觀古今中外，深謀遠慮能創造事業，務實精神能成就事業，驕傲自滿必然會導致事業失敗。我們正在進行一項偉大的事業，既要有仰望星空的大胸懷、大格局，更要有腳踏實地的堅實行動。登頂奪冠的征程中，我們還將面臨許多困難和挑戰，必須永葆危機意識，永不滿足、永不懈怠，永遠在路上。

各位代表、同志們：

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。今天的中國重汽，正處在改革發展的最關鍵時期，抓住機遇、創造輝煌，是每一個重汽人的責任和擔當。全體員工要以更加堅定的信心、更加有力的措施、更加頑強的精神，銳意進取，開拓前進，整裝再出發，更上一層樓，把中國重汽建設成爲世界一流的全系列商用車集團，打造受人尊敬的國際化強企，實現我們共同的重汽夢！

謝謝大家。

i4CN（工業4.0中國-簡稱），是中國最系統化、最全面的工業4.0、工業互聯網、智能製造、無人工廠領域的第三方諮詢公司。公司整合華爲、博世、騰訊、美的等專家，首家提供工業4.0整合方案，包括i4技術項目、i4四大管理體系、十大思想變革的三層金字塔式諮詢架構；能夠指導企業實施專業化的工業4.0變革和無人工廠規劃建設與運營管理。助力國家實現中國製造2025的宏偉藍圖。

樑卓業 i4CN首席諮詢顧問中國工業4.0、智能製造、無人工廠、工業互聯網專家，華爲ISC、IPD體系專家華爲ISC+項目組成員，智能製造標杆車間項目經理工業4.0十大思想變革、無人工廠建設體系首創人中山大學麻省理工學院雙MBA，廣東工業大學機電學院本科歡迎需要導入華爲ISC、IPD體系，實施工業4.0無人工廠的企業與i4CN合作。

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