文/本刊記者?

王 穎?樑玉龍?胡 瀟?王思宇

緬甸有一個傳說，有一條惡龍每年要求村莊獻祭一個少女。每年這個村莊都有一個少年英雄去與惡龍搏鬥，但最後都無人生還。又一個英雄出現時，有人悄悄尾隨，發現龍穴鋪滿金銀財寶，少年英雄用劍刺死惡龍，然後坐在惡龍身上，看着閃爍的珠寶，慢慢長出龍鱗、尾巴和觸角，最終變成惡龍。

這個傳說可以有很多種關於善惡的解釋，其中有一種或許更接近世界的規律和真相，那就是善與惡是可以相互轉化的，而且兩者之間可能存在某種守恆定律。就像村上春樹在《1Q84》裏寫的，平衡本身就是善。

這給我們看待和討論好公司、壞公司這個話題帶來很大的啓發。

首先，好與壞也能相互轉化。這個轉化過程存在漫長的灰度地帶，而且這個灰度空間有多大，討論的價值就有多大。區分好與壞，有時候不是爲了劃分敵我陣營，而是爲了明辨企業發展中存在的模糊地帶，尋找到前進路上的參照物。

其次，我們在褒揚好公司的同時，也要容納灰度乃至壞公司的存在。因爲事物一直在永不停息地發展變化，而我們只能站在當時當刻進行評價。評價本身就充滿侷限性。

沒有完美的公司，有些公司病，不僅壞公司有，好公司也有。我們嘗試給這些常見的公司病列一個清單，供中國的企業自檢。

唯商業模式

在老闆們的眼中，商業模式似乎成了神通廣大的點金術，而對商業模式的非理性狂熱，直接催生出一種模式經濟。

很多創業者操作一個項目，目的不是擴大銷售、佔領市場，而是迅速包裝出品牌後尋找接盤者，進而形成了一條“設計模式―包裝品牌―出售項目―尋找投資―上市套現”的產業鏈。

2010年下半年，一個名爲“異聯商城”的商業組織開始備受投資者關注。

異聯商城通過簽約將各種業態、各種行業、各個城市的商家匯聚到自己的平臺上。消費者只要在“異聯商務”的簽約商家購物，便可獲得積分，憑積分可以在異聯商城的網站上換購任意商品。

簽約商家拿出一部分產品作爲“廣告置換費”，在異聯商城上展示品牌和產品。這樣一來，不僅解決了小商鋪廣告宣傳的難題，還能幫助它們獲得更多的消費者和營業額。而異聯商城則從會員消費中抽取10%，作爲自身的利潤。

看起來，這是一個消費者、商家、異聯商城三方共贏的誘人商業模式，僅僅1年時間，異聯商城的聯盟商家就達到了5萬多家，迅速在全國開枝散葉，受到大量投資者的青睞。

然而要加入這一體系，加盟費用非常可觀。最初，管理中心的加盟費是100萬元，商業中心是10萬元，髮卡商是1.98萬元。之後，異聯商城先後2次上調了加盟費：管理中心上調至330萬元，再到1 000萬元；商業中心上調至33萬元，再到100萬元。

有人提出質疑：異聯商城的新模式不過是收取高額加盟費的幌子，甚至帶有傳銷的嫌疑。而且，商家對“廣告效果”不滿，消費者對商城產品不滿，最終在一陣口水聲中，異聯商城打造的平臺迅速崩塌。

一味地追求商業模式創新很難創造出價值。真正的創新，很大程度上來源於對新需求的洞察。

我還想再活500年

《史記·秦始皇本紀》記載，秦始皇夢想皇位永遠由他一家繼承，然而大秦帝國卻因爲秦始皇的獨斷，二世而亡。

中國民營企業家們何嘗沒有“傳之無窮”的夢想，可是當企業做大之後，他們就變成了企業的“太上皇”，既大權獨攬，事必躬親，又不信任外人，日益遠離市場、客戶和員工。而接班人在他們的羽翼保護下，既沒有得到真正的鍛打，也沒有形成新的權威，最終成爲企業的隱形炸彈。

美籍華人企業家王安在地下車庫創辦的王安電腦，曾是美國計算機領域一顆耀眼的明星。

王安發明的磁芯存儲器，讓電腦的體積成倍縮小；此外他還推出過一款文字處理機，不但可以自動打字，還附帶檢索功能。在這些產品的基礎上，王安電腦經過40多年發展，成爲擁有30多億美元資產的國際企業。

然而就在王安電腦名聲大噪之時，以蘋果公司爲代表的PC機生產商開始崛起。王安的下屬提議研發PC機，可王安堅持自己的想法，最終失去了先機。另外，因爲早年的專利權相爭，王安與IBM結下樑子，賭氣絕不與其兼容，這也讓王安的小型機和文字處理機逐漸失去了優勢。

20世紀80年代，王安因身患疾病不得不退居幕後。但他不想放權，對家族外的高層不信任，什麼事情都親力親爲，就連購買幾把椅子都需要他的簽字。後來，他將公司交給了“趕鴨子上架”的兒子王烈，這讓很多有能力的經理人憤然離去。1990年王安因食道癌去世，2年後王安電腦申請了破產保護，一代傳奇企業隨着創始人的離開而迅速凋敝。

從某種意義上說，什麼時候放權，如何放權，是對一個企業家的終極考驗。但就國內的企業家來說，能通過這一考驗的人爲數不多。

亮出你的戰略空蕩蕩

近幾年，很多企業都在謀求轉型升級，新戰略如何落地成爲企業的頭等大事，但根據《財富》雜誌調研的數據顯示，戰略規劃真正能落地的企業比例不到10%。

之所以會出現這樣的窘境，很大程度是因爲戰略的制定者對戰略的理解不夠深入，自主業務沒有喫透，市場調查欠缺，戰略分解不到位，組織架構沒設計好，最終導致戰略的失敗。

2011年9月，今夜酒店特價首次登陸App Store，這個每晚6點後在手機上賣特價房的App，當天就拿下“旅行類”排行榜第一，第3天便收穫10萬用戶，隨後更是拿到2 000萬元的天使投資，風光無兩。

但隨後，因爲創始人2個“想當然”的戰略失誤，差掉讓今夜酒店特價跌入深淵。

失誤其一，是今夜酒店特價錯誤學習了美國紅極一時的Hotel Tonight，在每個城市只做10家精選酒店。這個想法忽略了中美文化間的重要差距，比如美國80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度。而中國像如家這樣的連鎖店市場佔有率不到20%。剩下五花八門的單體酒店沒有統一標準，巨大的折扣力度反而會引起消費者的懷疑心理。

另外，美國的汽車普及度高，在強大的價格因素刺激下，用戶很容易開車去較遠的地方住酒店；然而中國人口居多，並非人人都有汽車，再加上嚴重堵車也扼殺了多數用戶去住低價酒店的衝動。

失誤其二，是超前地堅持只做手機支付。而最讓今夜酒店特價頭疼的不是與支付平臺談不攏，而是用戶在當時根本不習慣使用手機支付。從當時的後臺監控數據顯示，每20個選擇手機支付的用戶中，就有19個支付失敗。

好戰略的核心在於能否通過調查分析把握當前的形勢以及挑戰的性質，能否給出指導方針，以及能否通過連貫性活動落實指導方針。但很多時候，企業的戰略除了想當然的願景之外，什麼也沒有。

權力的遊戲

世界上沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。

2010年，歐萊雅“內鬥”引出了法國總統薩科齊的聲明；同一年，黃光裕和陳曉的“國美爭奪戰”一度成爲企業內訌的教科書案例；在2016年，萬科寶能華潤之戰也鬧得沸沸揚揚；而隨後的格力電器與大股東格力集團，同樣鬥到“殺紅了眼”的地步……權利的遊戲，已經成爲企業一種新的毀滅方式。

如果企業高層各懷鬼胎，沒有一致的價值觀，各方力量將圍繞控制權和利益明爭暗鬥，各立山頭，相互詆譭，設套使壞，甚至大打出手。

2012年5月，雷士照明董事長吳長江在被中紀委約談調查之際，董事會要求吳辭去全部職位。隨後，財務投資者閻焱出任雷士照明董事長，來自公司第三大股東的施耐德公司，其多位高管也相繼出現在雷士照明的核心崗位上。

管理層的迅速更迭，不僅催生了公司諸多的內部摩擦，甚至出現罷工罷市的情況。7月13日，雷士照明位於惠州、重慶主城、萬州3地的工廠罷工。在這個關鍵時刻，第一大股東德豪潤達的董事長王冬雷，以“白武士”角色出現，終結了吳長江和閻焱6年的“婚姻”。

但吳長江和王冬雷的“蜜月期”實在太短，2人都希望能用更多資源拯救嫡系，因此僅僅合作2年便迎來又一輪“宮鬥”。

2014年8月8日，在雷士照明的董事會會議上，毫不知情的吳長江被董事會罷免，同時被罷免的還有他的數個親信。隨後，雙方各執一詞，召開記者會相互控訴，各式橋段紛紛上演。

最終，隨着惠州市中級人民法院一紙判令，吳長江以挪用資金罪、職務侵佔罪處2項罪名，被判處14年刑期。此事宣佈告一段落之後，雷士照明才得以回到正常的經營軌道。

對於一個企業來說，一旦權術大於政見，那麼它就很難回到正確的道路上來。

管事兒的多，做事兒的少

2019年的新東方年會上，6名新東方員工通過表演節目《釋放自我》，犀利吐槽了公司管理層存在的一些問題，比如“什麼獨立人格 / 什麼誠信負責 / 只會爲老闆的朋友圈高歌”“幹活的累死累活 / 有成果那又如何 / 到頭來幹不過寫 PPT 的”。

事實上，企業規模擴大之後，新東方管理層冗餘的問題已經非常嚴重，中堅力量逐漸成爲“中間力量”，制約着企業發展。有些管理者變成了當官的，層層下指令，就是自己不幹活；有的管理者職責重疊，效率低下，工作邊界不清；有的管理者變成了“老油條”，還常常拉幫結派；還有的管理者嚴重缺乏系統性培訓，和員工一樣，野蠻生長。

管事兒的多，做事兒的少，是很多企業都面臨的問題。尸位素餐的背後，企業的生命力被逐漸消耗。如果說大企業憑藉之前累積的體量和規模尚能“耗”得起，那麼中小型企業拿什麼來“耗”呢？

老闆普遍認爲，基層員工的可替代性較強，走了可以再招，尤其對於標準化的工作崗位而言，更是如此。而管理員工由於其崗位的稀缺性和特殊性，遠比基層員工重要，投入產出比也更爲“划算”。

在這樣的畸形思維下，被厚待的管理人員越積越多，被折磨的基層員工則越留越少。幹事兒的少了，產品和服務就會出現各種問題，最終直接影響到企業的經營和發展。

如何管理“管理人員”，成爲了中國老闆的又一塊心病。

“殺死”人才

自媒體“紫竹張先生”的一篇《離職能直接影響中國登月的人才，只配待在國企底層？》成2018年年中的刷屏之作。

西安航天動力研究所科研人員張小平被民營航天公司挖走，離職前任副主任設計師職務。文中稱這個“最關鍵的技術崗位”年薪僅12萬元，而新公司提供的年薪達到上百萬元。

公文中明確寫了，張小平只是個研究員，職稱是副主任設計師，這是整個航天601所的最底層，因爲整個航天601所，70%的人都是副主任設計師。

張小平事件刷屏後，輿論開始反思“體制積弊”的問題。其實，不僅僅是國企，大量的民企也存在這樣的問題。

不知所云的KPI考覈、極不平等的薪水報酬、僵化的規章制度和低能的團隊領導等都是殺死人才的利器。

許多人才更希望擁有相對自由的工作氛圍，並以他們認爲最高效的方式來進行工作，但這經常會被來自管理層的猜忌和僵化的管理制度遏制。除此之外，人才對於周圍同事的配合程度也有更高要求，他們無法容忍低能、低效的工作夥伴。

他們更像是一個複雜機器中的核心部件，需要穩定的能量供給、良好的運行環境和高效的操作系統才能正常運轉。

因此，人才的存在更加考驗企業的綜合管理能力。有時候，企業“買得起”不代表能“用得好”，錯誤的使用和管理方式只會成爲人才的“驅逐令”。

只會畫餅，不會分餅

“畫餅”是每個老闆的必備技能，但“分餅”就不一定了。

分餅的問題不僅僅出現在老闆和員工之間，同樣存在於合夥人之間，真功夫的創始人股權大戰便是一個典型的案例。

在真功夫快餐創立之初，爲了體現數字上的公平，蔡達標和潘宇海2人各佔50%的股份。看似公平的分配方式，卻爲後來的一系列問題埋下了隱患。

2007年10月，真功夫引入了今日資本和中山聯動2家PE的投資，2家各佔真功夫3%的股權，2個創始人的股權比例都由50%攤薄到47%。

PE作爲資本方，投資真功夫主要看中的是蔡達標的能力。因此，無論在股東會還是董事會，PE都支持蔡達標，試圖在企業經營中確立蔡達標的核心地位。這樣一來，本來平衡的天平，便倒向了蔡達標，而潘宇海被逐漸邊緣化。

真功夫的投資者之一——今日資本的總裁徐新，早在2005年就向蔡達標表達了真功夫“對半分股權”的憂慮，這是一枚隱患極大的定時炸彈。

每個股東對企業的貢獻肯定是不同的，而股權比例對等，即意味着股東貢獻與股權比例不匹配。這種不匹配到了一定程度，就會造成股東矛盾。除此之外，由於沒有核心股東，企業決策也成了大問題。

果不其然，爲了掌握控制權，蔡達標將潘宇海趕出核心層。而心有不甘的潘宇海則搬出舊賬，控訴蔡達標侵佔公司財產。蔡達標因此被判處14年有期徒刑。

分餅的巨大問題，早在真功夫創立之初便埋下隱患。股權分配不合理，使得各方在面對巨大利益誘惑時，誰也不肯讓步。本應是一個成功企業家的勵志故事，最後卻發展成爲狗血的劇情。

把企業文化做成企業笑話

中國很大一批中小企業，對於“企業文化”總是情有獨鍾。

你可以在網上看到許許多多鮮活的案例：一個企業在週年慶活動上，讓10多名女性員工身穿工作服，面對面跪着，大力扇對方耳光，背景牆上寫着“狼性團隊”4個大字。

在瀋陽鐵西區建設大路與愛工街交叉路口的廣場，一家火鍋店的幾十名員工排隊跪地磕頭，高呼“感謝老總，給我工作”還將過程拍成視頻，讓分店員工深入學習。

重慶解放碑廣場邊，一家化妝品公司的員工進行所謂的壓力挑戰課程培訓，一邊繞着廣場一邊爬行一邊齊聲高喊“加油”。

打造企業文化似乎已經成爲一種潮流。前有阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”，後有華爲的“狼性文化”，廣大中小企業主雖然學不到精髓，照葫蘆畫瓢倒是不成問題。

搞企業文化並不是要求員工學習文化，而是領導先要有“文化”。核心在於，老闆或者領導必須首先具有創造企業文化的理念和意識，而且必須身體力行、率先垂範、勇於實踐，另外更需要“不動搖、不懈怠、不折騰”。

企業文化本身就得可執行、可操作，而且還要看得見、摸得着，能夠讓員工產生“上下同欲”的價值觀，而不是壯形色、秀外觀、當擺設的“花瓶”。

如果老闆並不具備這樣的能力和水平，最好不要浪費時間和精力去搞這樣的形式。不僅無法獲得員工和社會的尊重，到頭來還把企業文化搞成了企業笑話，貽笑大方。

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