文/本刊記者?

王 穎?樑玉龍?胡 瀟?王思宇

緬甸有一個傳說，有一條惡龍每年要求村莊獻祭一個少女。每年這個村莊都有一個少年英雄去與惡龍搏鬥，但最後都無人生還。又一個英雄出現時，有人悄悄尾隨，發現龍穴鋪滿金銀財寶，少年英雄用劍刺死惡龍，然後坐在惡龍身上，看着閃爍的珠寶，慢慢長出龍鱗、尾巴和觸角，最終變成惡龍。

這個傳說可以有很多種關於善惡的解釋，其中有一種或許更接近世界的規律和真相，那就是善與惡是可以相互轉化的，而且兩者之間可能存在某種守恆定律。就像村上春樹在《1Q84》裏寫的，平衡本身就是善。

這給我們看待和討論好公司、壞公司這個話題帶來很大的啓發。

首先，好與壞也能相互轉化。這個轉化過程存在漫長的灰度地帶，而且這個灰度空間有多大，討論的價值就有多大。區分好與壞，有時候不是爲了劃分敵我陣營，而是爲了明辨企業發展中存在的模糊地帶，尋找到前進路上的參照物。

其次，我們在褒揚好公司的同時，也要容納灰度乃至壞公司的存在。因爲事物一直在永不停息地發展變化，而我們只能站在當時當刻進行評價。評價本身就充滿侷限性。

值錢還是賺錢？

以盈利水平爲標準評價一家公司的好壞，在互聯網時代來臨之前，幾乎是一個毋庸置疑的商業常識。但時下，這一標準正面臨巨大爭議。

原因是有越來越多被資本、用戶、媒體追捧的企業，並沒有漂亮的盈利數據，有的甚至持續、鉅額地虧損，距離盈利遙遙無期。而有的企業盈利頗豐，卻默默無聞，不被外界看好。

難道創業者的目標發生了180度的大轉彎，從創造物質財富，變成了“燃燒自己，照亮別人”？

年賺萬億元的壞公司

定義一家好公司，是以賺錢爲標準，還是以值錢爲尺度，首先要對“賺錢”和“值錢”這2個概念做出界定。

這裏所說的“賺錢”，更準確的表達應該是“只賺錢”。具體而言則是指，這類公司有的沒有增長空間，有的沒有客戶黏性，有的沒有裂變效應。

比如中國最賺錢的企業——中國菸草總公司，其上一次對外界公佈經營數據是在2015年，利潤總額就已經高達11 436億元，上繳財政總額爲10 950億元。

中國菸草總公司雖然具備強大的客戶黏性，但是政策壁壘決定了這門生意在中國市場的不可複製性，更重要的是，其現有的客戶正在流失。

去年11月，國家菸草專賣局在年度會議上表示，要確保完成年銷售4 750萬箱的目標任務，堅定守住總量紅線。曾經輕輕鬆鬆賺得上萬億元的菸草總公司竟然也開始擔心銷量問題了，背後原因無非是年輕煙民正在持續減少，他們有的不再抽菸，有的開始選擇抽電子煙。

當一家企業正在被它的消費者拋棄，即便今天賺得盆滿鉢滿，誰又會認爲這是一家好公司呢。

還有一類公司雖然盈利情況良好，且在較長時間內仍將存續，但其商業模式只是簡單的買賣關係，無法做到1+1>2的效果，它依然不能被稱爲好公司。

比如很多本地大飯店，憑藉大廚精湛的廚藝在當地有着深厚的消費者基礎，但能夠服務的食客終究是有限的，並且一旦大廚出走，生意很快就冷清下去。這樣的企業就沒有標準化的餐飲企業裂變效應強。

又比如位於高鐵站的便利店，客流量再大，生意再好也無法形成品牌效應。因爲它的消費者都是過路客，來到店裏消費純粹爲了滿足臨時性的剛需。

正因如此，在投資界有這樣一種說法：早期小公司叫作生意，賺錢的成熟大公司叫作傳統企業。在這裏，賺錢並不是指利潤豐厚、現金流充足，而是指“缺乏想象力”。

不賺錢就是耍流氓？

新東方教育集團董事長、洪泰基金聯合創始人俞敏洪曾旗幟鮮明地表示，不創業的人生不完整，但“不掙錢的創業，都是耍流氓”。如果照這個標準，美團創始人王興絕對是中國商界的“流氓頭子”。

但這並不妨礙美團點評成爲一家備受投資者追捧的值錢的公司。2018年9 月 20 日，王興在港交所敲響銅鑼，標誌着美團點評正式登陸資本市場。美團點評 IPO 定價爲 69 港元，按總股本 54.91 億股計算，它的總市值約爲 483 億美元。與那段時間登陸港交所新股開盤頻頻破發不同，美團點評當天開盤即上漲5.7%。

此前的招股書成爲了我們瞭解這家明星公司的一個重要窗口。

根據招股書顯示，美團點評尚未實現盈利。在2015-2017年的3年裏，它分別虧損了105億元、58 億元和190 億元。而2018 年前 4 個月，美團點評更是虧損了227.95 億元，同比擴大了3倍。

但即便如此，王興也沒有把扭虧爲盈看作企業的當務之急，而是打算藉助這次上市，進一步拓展業務邊界。用他的話說就是，“爲更多消費者提供更多服務，爲更多商家提供更多解決方案，持續進行技術創新，有選擇地尋求戰略合作。”

招股書上顯示的募集資金的具體用途，也從側面反映出美團點評推進上述戰略的決心。顯然，在可以短期盈利和擴大業務發展的路口，王興堅定地選擇了後者。

其實，美團點評想要實現短期盈利並非難事，無非是開源節流，不收購摩拜、減少美團打車補貼力度、全力做大美團外賣等均是可行手段。

但在王興看來，企業更應看重對員工、公司、行業的長期價值建設，而不是成爲一味逐利的商業機構。

事實上，放在美團點評所處的服務業來看，其互聯網滲透率還非常低，產業升級改造還有很多機會待發掘，這對於美團點評是個巨大機遇。改造一個行業，顯然是遠比賺錢更讓人感到興奮的成就。

這不是一個時間問題

關於企業是應該賺錢還是值錢的討論，最早來自風險投資界，這與風險投資的推出路徑有關：

簡單來說，就是資本通過股權投資的方式，加速企業生長，放大企業價值，最終通過上市和併購的手段，實現資本的增值。企業需要不斷地講故事，創造新的想象力，而資本眼中值錢的公司，就是具有無限未來性的公司。

因此有一種觀點認爲，賺錢和值錢說到底就是即時滿足和延遲滿足的區別。

近日，一份關於滴滴的內部財務數據流出，顯示滴滴的2018年持續虧損，數額高達109億元人民幣，在司機方面僅補貼上就投入了113億元。在去年9月份的時候，滴滴創始人程維也已經表示，該公司自成立起6年來就從未盈利。

對於這類值錢的公司來說，不賺錢並不代表沒有成績。事實上，值錢的公司往往在利潤以外的數據上，都表現得相當漂亮。正如活躍用戶數近1億人次的滴滴，已經深刻改變了中國人交通出行的方式。

大洋彼岸的優步已經接近盈利，所以從商業模式上看，滴滴扭虧爲盈只是時間問題。

當然，用時間的尺度做區分，在大多數企業身上是奏效的，但有的企業未來可能也不會擁有強大的盈利能力，其定位就是扮演賦能的角色，創造社會價值，引領社會進步。

其實，從滴滴、優步紮根的行業來說，也不具備高利潤。從投入產出比來看，未來即便盈利，也不是人們通常認爲的賺錢能力很強的公司。

最極端的案例是亞馬遜創始人貝佐斯，他一直致力於經營一家不主動盈利的公司。多年以來，亞馬遜的營收幾乎全部用來擴張業務。但這並不妨礙資本市場多年以來持續看好亞馬遜。上市至今，亞馬遜的股價不斷上升，一度突破了1萬億美元。

躺贏還是跑贏

小米創始人雷軍曾說，“只要站在風口，豬也能飛起來。”雷軍對風口的鼓吹，引來不小的爭議。著名經濟學家許小年就反駁說，“創新沒有風口，如果大家都擠到一個風口裏去，那不是創新，那叫什麼？那叫爭相模仿，爭相模仿和我們提倡的差異化正好相反”。

“風口論”人人喊打，言下之意即“躺贏”可恥，“跑贏”光榮。但倘若把雷軍的話翻譯成“所有偉大的企業，都是時代的產物。”輿論的天平，是否會發生偏轉？在風口面前，什麼樣的企業纔是好企業？

風，不是等來的

企業的增長方式無外乎有2種：外生性增長和內生性增長。

外生性增長，即在宏觀經濟向好時，受益於整體經濟增長帶來的市場擴大、人均消費水平提高、外部資本進入等外部因素驅動的增長。典型案例有可口可樂、海爾等。

可口可樂數十年來都是全球銷量最高的飲料品牌，而它的成功正是一次躺贏的結果。

在二戰爆發之前，可口可樂僅僅是美國本土的一家飲料生產企業。儘管它的經營者很想打開全球市場，但在很長一段時間裏，只零星地在加拿大、德國等少數國家有售。

而隨着戰爭到來，美國軍人走向歐洲、亞洲、大洋洲戰場，他們在異國他鄉也希望喝到自己國家的飲料。爲了滿足他們的需求，可口可樂跟隨着軍隊征戰的步伐，在各戰區一共建立了64家裝瓶廠，正是它們讓可口可樂在全球市場“開枝散葉”。

除了可口可樂，駱駝牌香菸、尼龍絲襪等非軍工產品，也是在二戰時期完成了國際化佈局與發展。

海爾的發跡亦是如此。儘管今天我們解讀海爾的成功，張瑞敏的“砸冰箱精神”時常被認爲是主要原因，但上個世紀80、90年代，中國家電市場需求的爆發，纔是根本原因。實際上，那時的海爾並沒有創新可言，冰箱生產線是德國利勃海爾公司的淘汰產品，連企業名都是化用別人的。

內生性增長，則是企業依靠內部知識和創意帶來的技術創新、商業模式創新、效率提高等實現增長。微軟這些年從被看衰，到始終屹立不倒，就是內生性增長。

進入21世紀後，微軟在追逐風口的過程中屢戰屢敗。在搜索方面，微軟爲Bing投入了170億美元與谷歌的競爭，結果還是隻能眼看着後者一家獨大；社交方面，MSN、Wallop、Soc、Skype在Facebook、Twitter的進攻下還無還手之力；移動系統和硬件方面，WP系統和諾基亞手機的失敗，幾乎成爲商業院負面案例的典型。

然而即便經歷過如此多的失敗，微軟至今依然是世界上市值排名前列的明星企業。原因就在於，其在追逐風口的同時，它沒有丟掉全球第一大軟件公司的研發和創新能力。

目前，微軟絕大部分的收入都來自企業級市場，並且幾乎所有產品都圍繞着Windows操作系統而來。畢竟有了Windows纔會有更多的客戶去爲其他產品付費，以及服務和雲計算爲核心業務的巨大收入來源。

贏的辯證法

過去幾年間，移動應用領域最火熱的產品形態無疑是直播類App。最高峯時，全網有超過100家直播平臺，它們有的主打體育直播，有的主打秀場直播，有的主打在線答題。那時，創造百萬級、千萬級的月度活躍用戶數，在直播行業裏是信手拈來的事，融資也因此水到渠成。

然而，絕大多數直播平臺之間並沒有絕對的競爭壁壘。藉助4G和智能手機帶來的人口紅利，直播平臺乘勢大熱。當紅利散盡之後，如今再看這個行業，已是哀鴻遍野。

同樣是躺贏，爲什麼有的企業可以維繫數十年的高光時刻，而有的卻如流星般轉瞬即逝？

事實上，所謂風口或紅利對於企業的價值應該是跳板，企業可以藉助它，一鳴驚人或者再上新臺階。但如果商業模式上對其形成了過度依賴，那麼這家企業終究只屬於那個時代。

所以，需要明確的是內生增長才是企業保持競爭力、實現可持續發展的唯一增長模式。

內生增長的驅動力是創新，這種創新可以是技術創新，也可以是商業模式創新。我們可以看到那些在風口中真正跑出來的企業，雖然同樣有資本的助推，但更關鍵的在於技術或商業模式上有所創新。

比如21世紀初期，電商平臺風起雲涌，受到資本青睞的不在少數。能堅持到今天併成爲巨頭的，卻只有阿里、京東等少數幾家。

阿里從早期的免費模式，到孵化淘品牌，再到將天貓定位於全域整合營銷平臺，其總是能夠根據市場變化持續創新。而京東則始終致力於自營和自建物流體系，在市場中建立了高不可攀的競爭壁壘。

相比之下，噹噹網在圖書業務被亞馬遜和京東蠶食之後，沒有進行再創新，所以才呈現後繼乏力的態勢。目前噹噹網已經從電商行業的一二陣營中掉了隊。

當然，我們看待“跑贏”的企業，有時也存在着倖存者偏差。經濟學研究表明，創新尤其是技術創新的過程充滿了隨機性。

有些時候，一些看似無關緊要的事件，卻決定了哪種創新最終會跑贏。例如俄羅斯黑客發佈盜版軟件偏愛使用RAR格式，使得後起的WinRAR軟件得以打敗曾經的壓縮軟件霸主WinZip。

如果說某種創新能否成就一家企業具有隨機性，是否意味着企業對自己未來根本沒有主動權？答案是否定的。

成熟企業並不應該懼怕外來者的顛覆，更不應該懼怕自我顛覆。它們需要的是改變固有思維和心態，是否開放，以及是否放棄既得利益。人們只看到iPhone在智能硬件大潮的助推下，幹掉了諾基亞。其實，它還在蘋果公司內部幹掉了iPod。如今iPod的銷售額在蘋果的財報中佔比越來越小。

其實，“跑贏”的最高境界正是爲別人創造“躺贏”“共贏”的機會。正如一向反對“風口論”的馬雲，就試圖扮演了那個“造風口的人”。他提出了新零售、新金融、新制造、新技術、新能源5新戰略，爲相關行業指明瞭方向，相關企業無不將之視爲轉型目標。

總之，無論是躺贏還是跑贏，都只是階段性勝利。一家企業的好壞，怎樣贏不重要，關鍵是怎樣一直贏下去。

鈍感還是銳感

善於捕捉機會、行動敏捷的瞪羚型公司總是容易獲得認可，他們能在短時間內異軍突起，既能吸引聚光燈，又能獲得市場和資本的青睞。但漸漸地，我們發現那些像烏龜一樣的慢公司，積累到一定的勢能之後，也能產生驚人的爆發力。

很多的初創公司會面臨一個選擇，到底是做快公司，還是做慢公司？

事實上，這不是快和慢的問題。一家公司的好與壞，與它具備的“神經特質”是鈍感還是銳感並沒有直接的關係，起作用的是洞察力和韌性。

發現本質，而不是捕捉變化

現代企業的焦慮，源自於對於變化的敏感與恐懼。世界每天都是新的，也許並不是一件好事，它意味着我們熟悉的東西都在消失和破碎。如果你因此以爲舊有的規則和邏輯都該被拋棄，那你可能就失去了掌控未來的依據。

世界確實每天都在發生變化，但不是每個變化都預示着未來。我們應該發現本質，而不僅僅是捕捉變化。

當追求極致的性價比在國內手機市場大行其道的時候，一加的創始人劉作虎也動搖了。2015年，一加在推出當年的旗艦一加2外，也上線了價格更低的輕旗艦一加X，還在全國開了超過40家線下體驗店。但這些跟風的舉措沒有爲一加手機帶來銷量，反而讓它陷入虧損。

2015年底，劉作虎給一加的全體員工寫了一封名爲《聚焦，再出發》的郵件。他在郵件中反思：由於被市場表面的聲音所誘惑，違背了初心。隨後，一加果斷關閉了所有的線下門店，並砍掉了定位並不準確的X系列，將全部資源重新聚焦於全面頂配的精品旗艦手機，強化海外業務，在更爲穩健的海外市場找回口碑。

2016年，一加集中全公司六七百人專注一款手機的開發。後來，他們發佈的一加3T被美國科技媒體The Verge評價爲“最值得購買的智能手機”。一加重新扭虧爲盈。

有了這次的經歷，劉作虎更加意識到，高品質纔是手機行業的那條金線。

後來，面對行業裏層出不窮的“黑科技”所帶來的壓力時，劉作虎依然堅持“冷處理”，一切以生產真正有價值的產品爲標準。就拿一加6T的屏幕指紋技術來說，其實早在一加5T上就嘗試過，不過當時的體驗達不到劉作虎想要的高識別率，於是一加推遲了這個“黑科技”的上線，直到去年有了更優秀的解決方案才正式發佈。一加6T的屏幕指紋技術因此實現了0.34秒的極速，成爲當時行業最快的屏幕指紋手機。

一加在創業過程中表現出來的“鈍感”幫助它獲得了極大的認可：在PCMag的2018年度讀者選擇獎中，一加在北美的智能手機裏客戶滿意度排行榜上名列第一；在今日頭條2018年發佈的《3月份用戶口碑榜》中，以55.05%的NPS（淨推薦位）也排名第一。

創業者應該對變化敏感，但不能在變化和企業決策之間建立簡單的條件反射。就在2018年短短的一年裏，我們親眼目睹了P2P爆雷、區塊鏈遇冷、比特幣腰斬……風口都自身難保，更遑論那些想要抓住它的人。很多時候，活下來的不是風口上的豬，而是那隻特立獨行的豬。

變化本身不能指引方向，變化的成因才藏着關於未來的祕密。不是說風口不能追，而是你要知道風口的成因是什麼，它是否真的符合需求變化的方向、技術發展的方向，抑或是政策調整的方向。

反脆弱，而不是被迫堅強

洞悉未來不是一件容易的事。我們生活在一個充滿不確定性的世界裏，要想活下去，需要敏捷的身手，遲鈍的神經。

《黑天鵝》的作者塔勒布在他的另一本著作《反脆弱》裏，把幾乎所有的事物都可以分爲3類：脆弱類、強韌類和反脆弱類。脆弱的事物喜歡平靜的環境，反脆弱的事物在混亂中成長，強韌的事物並不太在意環境。因此，變化或不確定性會摧毀脆弱類的事物，會使反脆弱類的獲益，但不會對強韌類的產生影響。

塔勒布用神話來類比事物的這3種特性。脆弱性就像用一根馬鬃吊着的達摩克利斯之劍，看似一切平靜， 但難以抵抗任何風險，隨時都有可能掉下來，殺死達摩克利斯；強韌性是鳳凰，每一次烈火中重生都以同樣的姿態出現，堪稱“打不死的小強”；反脆弱性則是九頭蛇，每砍掉1個頭，會長出2個新頭，比原來更加強大。

更多的時候，企業不需要成爲鳳凰，做一條九頭蛇就很好。

精益創業或許是實現反脆弱的有效路徑。這當中常常被提及的案例是全球最大的流媒體公司Netflix，它原本是一家出租DVD的公司，最多的時候它的店面超過1萬家。在經營的過程中，Netflix不斷地發現痛點，並建立小型的試錯模型。比如，它發現租賃DVD交易成本高，而且每個店的片源選擇有限，於是就設計了一個O2O模型：在線上完成選片、排片、預訂，在線下構建倉儲、配送。

在公司初始試驗中，只有一家本地郵局在一個特定的條件下能夠無損到達。當時美國郵政總局處理有兩大體系：履帶式的分撿和滾筒分撿，都很容易讓DVD受損。這個測試遭遇失敗。

爲解決問題，Netflix建立了一個團隊，分頭進駐到不同的郵政中心觀察整個物流流程，通過觀察DVD在郵局的系統中的流轉過程，找出保證DVD信封進入履帶分撿系統的方法。最終團隊花了幾個月的時間駐紮郵局，經過大量的磨合和對接工作，進行了超過150次的信封設計版本的迭代後，終於確定了最終版本。

這個信封有幾個特點：一是用硬質紙張製作信封，保證堅固又不超重；二是用內部隔板將DVD固定，使之不晃動；三是信封上有透明小窗，通過郵局的履帶時，可以從信封上的窗直讀。而且，整個設計採用醒目的紅色，被稱爲“紅信封”。就是這個信封將破損率控制在0.06%以下。這個數據非常重要，如果破損率達到了1%，這個O2O模型就可能虧損。

正是在這個發現問題、解決問題的過程中，Netflix建立起應對不確定性的彈性，這種彈性使得它能在流媒體出現後，敢於砍掉店面，進而轉型成一家視頻網站。

做同城送達的閃送也是一個踐行精益創業的公司。剛開始，爲了驗證響應需求的最佳模式，閃送把北京5環內總面積大約650平方千米的區域，分成9個長不超過9千米、寬不超過8千米的格子，然後保證每1個格子裏面至少有1名閃送員。這樣一來，每個閃送員距離取貨點的最長距離只有17千米，以摩托車每小時30~80千米的時速來計算，每個閃送員的取件時間可以控制在半個小時以內。

現在，閃送已經敢承諾5千米內60分鐘送達，平均送達時間爲23分鐘，10千米平均33分鐘送達，15千米平均39分鐘送達。這爲他們贏得了良好口碑。

精益創業不僅提供了反脆弱的路徑，也提供了反脆弱的心態：不要陷入追求完美的桎梏，在不斷地打怪升級中完成能力的疊加纔是可持續之路。

——那些殺不死你的，終將使你變得強大。

BUSINESS

商界雜誌 · 精彩紛呈