是什麼讓 Fila 這樣的品牌在中國大獲成功？
斐樂，作為一個運動品牌，並沒有拿的出手的技術，對比阿迪的boost，Nike的zoom，露娜等，充其量就是卡帕一個類型的。然而卡帕，現在在中國市場已經日薄西山。斐樂，一年在中國的銷售大約在70億左右，已經在安踏公司的銷售中佔了很大比重，甚至有超越主品牌的趨勢，已經是中國市場上第四銷量的運動服飾。是什麼讓這個品牌在短短几年爆發到這種級別？
FILA總部員工來回答一下這個問題，這是我的知乎處女答，可能會囉裏囉嗦的，大家將就著看。
先給結論：成功的主要原因是：精準的市場定位，強大的渠道資源，以銷售為導向的快速反應和全直營的運營模式；總部的三個大板塊，對FILA成功貢獻最大的依次排序為: 銷售（銷售運營和渠道），商品（商品企劃和設計），品牌（零售推廣+品牌推廣）。 DHLLL作為FILA公司外部的人員，他的分析非常準確，有點讓我驚訝，看來行業內還是有些人在研究我們的。他談的比較宏觀，我來談點細節和未來的展望。
安踏集團在非常早的時候（庫存危機早期那會，大概2008年）就開始佈局「多渠道，單聚焦「的戰略，出發點其實很簡單：擴充生意的目標客戶羣，同時為今後升級安踏品牌積累運營高端品牌的經驗。要滿足這個出發點，安踏集團就必然要收購（不僅僅是代理）一個在國際上有一定知名度、產品風格貼近大眾審美的運動品牌，當時FILA完美契合以上需求。
百麗時期的FILA在中國基本上是個非常微弱的存在，百麗本身在FILA身上沒有投入很多資源，同時也如D神所說: 定位不清。安踏接手FILA的早期也是如此，產品設計還有宣發策略跟當時市場和FILA這個品牌的DNA脫節嚴重，集團也一度質疑收購FILA大中華區業務的決定是否正確。後來，不斷摸索中大家才逐步確立起FILA運動時尚的品牌定位，當時內部的分析是：中國市場最具消費能力的不是專註於產品運動性能的年輕人，而是享受運動產品帶來的舒適感和同時希望能在產品設計上更能表達自己的中年羣體（劃重點哦，其實FILA中國的主要客戶羣並不是財報和官宣中提到的年輕人羣體，反而是35-45歲的中年羣體， @marscake 這其實解釋了你對FILA中國區設計的吐槽）。這些人本身擁有穩定的經濟收入，不是很強的品牌意識，還能聯動帶來兒童業務的銷售。而當時的市場上，針對這個客戶羣的運動+時尚市場基本上是藍海。所以FILA的產品設計和代言會更加像這個方向靠攏，有機會大家去FILA主線店去看看，發現走量款服裝的設計在顏色和服裝質感上都是下了很大功夫的，其實就是迎合了這部分消費者的需要。後來的銷售業績也證明瞭，這個市場定位是非常精準的。
FILA在中國市場發展的分水嶺，其實就是發生在安踏把自己的銷售渠道資源和銷售運營團隊分享給FILA的時候。這就包含了我結論中的兩點：強大的渠道資源以銷售為導向的快速反應，前者能保證趁其他品牌還沒有發現這個藍海市場或者發現了還沒反應過來的時候迅速鋪貨搶佔市場（2017年線下渠道實際開店（包括整改）超過原定計劃一倍多），後者能保證迅速調整產品設計和推廣方向。安踏本土的渠道團隊+銷售團隊的能力我相信不需要多做說明。
剩下的就是全直營模式了：直營的模式帶來的就是毛利率顯著的提升，對整個終端非常強的控制能力，還有更精確的銷售運營吧。後面兩點是顯而易見的，但是第一點，非FILA內部員工是很難有直觀感受的。FILA作為高端品牌，他在各項推廣費用控制上極端嚴格，有些預算甚至無法匹配361，特步，鴻星爾克等品牌。這種非常財務導向的運營，也算有利有弊吧，後面在FILA未來發展的部分，我會再談這一點。
晉江系運動品牌我認為與大部分運動品牌不同的是，後者運營總部內基本上都是Marketing團隊為主導，但是前者基本上是銷售團隊主導，這在FILA尤甚。銷售團隊能根據市場反應調整訂貨方向，進而影響商品企劃和設計，再根據商品進而影響推廣營銷的節奏。這樣的好處就是響應了安踏集團的口號：以消費者為導向。但是所帶來的，其實是品牌營銷的混亂和不一致（DHLLL說的：定位，產品，營銷，零售端，Fila 傳遞出了完整統一的信息, 確實也是對的，橫向而言大體上而言做到了一致性，但是縱向對比不同季度的營銷，就會發現相當混亂而且非常碎片化，目前只能做到跟著產品的步調走）。說句實話，FILA中國區擁有完全獨立的運營，但是她到底為FILA這個品牌價值充了多少值，有多少FILA的消費者真正瞭解這個品牌，有沒有一個產品一個系列能讓大眾消費者記住，消費者看到FILA有沒有想起某個特殊的場景，這些問題都需要深度思考。
回到問題，題主問的問題是是什麼讓FILA這樣的品牌獲得成功。那我理解為問的是成功的原因，這樣的原因一定是優點，所以前面基本上是好話。但是以此為分界線，我要說點超綱的回答，也就是不是很好的話了。
首先，題主問的問題問的很好，我本人也一直在思考這個問題，因為我就入職過這一個公司，前面回答可能不夠Overall，誇大或者遺失了某些因素。針對問題本身，其實題主和大部分知乎用戶一樣，站在某類消費者的角度過於強調產品某類性能對於品牌成功的作用了，這一點其實在安踏和李寧在知乎的對比上就被無數答主指出過。
然而，我認為隨著市場越來越成熟和消費者對於產品更精細化專業化的需求，題主和知乎上大部分用戶這樣的疑問是能代表市場未來發展趨勢的。FILA在對的時機進入了運動時尚的市場藍海，但是未來這樣的藍海會越來越小，越來越少。而且隨著競品們的調整，新一代擁有更強品牌意識消費羣的崛起，沒有專業運動屬性的運動+沒有風格標籤化的時尚 的FILA 會打得過二者兼有而其一更強的運動或者時尚品牌麼！這個問題，值得所有想複製FILA模式的人想一想。
那麼這就引申出一個新的問題：FILA的成功可不可以延續，FILA的成功可不可以複製。如果可以，如何；如果不可以，為什麼。
關於是否可以複製，我在這裡給出一個初步的結論：FILA的成功是特定時期內，在特定的資源支持下運作出的產物。運動+時尚的市場藍海和安踏的渠道銷售資源是FILA成功的必要條件，缺一不可。FILA的成功，不代表其他公司運作FILA或者FILA類似品牌可以取得同樣的成功，也不代表安踏集團運營其他海外品牌可以取得同樣的成功。
FILA的成功要延續目前要解決一下幾個問題（有點累，喫個飯再更）：
—————————————————————————————————————（不好意思，一個飯喫了一個星期）
1:全盤生意的精細化管理和規劃。這是一個非常大的命題，一般來說怎麼管理，怎麼規劃應該算是真正的決策層應該關心的事情。怎麼管理，怎麼規劃，怎麼精細化，什麼纔算精細化，做這些決定不僅需要對業務流程有全局的瞭解，更需要海量的數據支撐。講清楚這些問題出本書都不一定能講完，在這裡我也沒辦法講得特別細，只能很簡單的談幾點。
先來說一下規劃。國內大部分公司差不多都有個缺點，就是非常銷售KPI導向。如果今年預計目標是80億，全年目標一定是100億，年中如果表現不錯，說不定目標又會改成120億。這樣的做法，無益於優化流程，無益於精細化管理，更無益於對未來做出清晰的規劃。能做到80億，目標就應該定在80億左右，80億生意的範圍內打好地基，落實標準，完善細節，分析決策得失，最重要的是基於目前的問題，提前規劃來年生意增長所需要的營運支持。不做好這些工作，粗放式的追銷售增長，帶來的傷害不僅僅是營運成本上的巨大浪費，大量項目的爛尾，也會有區域渠道來不及做清晰深入的渠道調查，開出大量只為年底KPI沖流水而產生的店鋪；更重要的是會給高層帶來嚴重的形勢誤判。
做好了規劃，量力而行才能談得上精細化管理。FILA今年85%的增長，目前的體量已經超過很多獨立品牌。1200家渠道保有量，線下全直營的模式，既是優勢也是負擔。前期在急速擴張的過程中沒有做好線下渠道精細化管理，到後期就會需要龐大的人力物力維持整個線下標準的落地；同樣，日益龐大的銷售數據和總部規模，更需要精細化的管理。
2. 品牌形象的轉型。FILA中國區在網路社交媒體上的熱度，是匹配不上他的市場地位的，這主要原因其實因為，FILA的主要消費客羣不是社交媒體上的年輕羣體。其實不僅僅是年輕消費羣體，隨著互聯網的發展，中外消費市場的消費習慣和信息諮詢鴻溝開始慢慢減小，國內消費者的胃口越來越刁鑽，對快消品的品牌認同更傾向於自我表達。面對市場趨勢的變化，和新一代消費羣體的崛起，FILA第二重要的是要在有限的時間內，完成品牌形象的轉型。
未來FILA品牌形象的建設，我認為應該要專註於標籤化，通過擁抱某類亞文化，在未來年輕市場中佔據一席之地。FILA對此有做過一些嘗試，例如FILA Fusion目前專註於街舞領域，FILA Athletics的早期產品和空間設計風格在「賽博朋克」文化中汲取靈感（Athletics有一季產品的主題是Urban Shell，大家猜猜靈感來源是哪部作品）。目前FILA開闢的副線，前期市場表現不是很好，主要問題出在前期準備和市場調研就十分不足，當然我認為也跟傳播渠道上沒有太多資源很有關係。這兩條新線其實就很清晰的說明，前期沒做好規劃，中期又沒專註於精細化管理和品牌推廣，只靠盲目推出市場後查漏補缺帶來的後果。
那麼說到這裡，問題的後半部分，關於FILA的成功可否延續，主要取決於在市場發生變化，或者出現同類型更強有力的競品出現前，上面談到的幾點問題能不能解決。
後面的部分沒辦法談太多，而文章中很多寬泛的觀點是需要大量的事實支撐才能定義，所以大家肯定有一堆問題， 這些問題我無法回答。粗鄙之語，茶餘飯後笑一笑就好。
寫一些自己的觀察和想法。
題主你的問題描述是沒錯的，如果遵循傳統的運動品牌發展道路，Fila 想要在中國崛起實在是太難了。精準的品牌定位以及隨之而來的優秀產品，配合上強大的渠道支持，造就了現在 Fila 在中國的成功。
安踏從百麗手中接過 Fila 的時候，這個品牌的狀況其實是很一般的（這段歷史可以自行查閱）。一方面百麗在運營品牌方面的能力和經驗都不是很強，另一方面 Fila 確實沒有找到合適自己的定位。很多消費者覺得品牌定位這件事很虛，是屬於可有可無的內容。但事實上「定位」決定了品牌產品的設計，營銷的方式以及渠道的鋪陳，是整個品牌前行的方向。
安踏接手之後，其實也不是一夜之間就改頭換面的。主要經歷過兩個時間段：一是重新進行品牌定位，二是重新定位後的持續投入和輸血。這個過程是很艱難的，幾乎到過崩潰的邊緣。二者之中，更具決定性的應該是品牌定位。
簡單來說，Fila 選擇了運動時尚（Sports Fashion）這條路線，這其實和其他品牌有著很微妙的差異。耐克和阿迪等國際品牌也有大量的非運動類產品，但更偏重街頭時尚（Street Fashion），和 Fila 的定位有著本質的區別。彪馬曾經有過一段時間走過 Sports Fashion 的路線，但走得太高太遠，遭受了重大打擊。
Sports Fashion 和 Street Fashion 的差別，其實在消費者和產品設計上體現得更明顯（但注意這不代表著二者沒有重合）。後者更偏偏重街頭文化，大量的產品設計和故事靈感都離不開街頭。對應的產品無論是版型，穿搭，還是材質和配色，都會比較前衛和大膽。而 Sports Fashion 最大的差異，就是產品的設計更能適合偏正式場合的穿著。有趣的一點是（或者說馬後炮），FILA 的 logo 也更適合 Sports Fashion 的產品。
所以，FILA 重新起步的時候，產品大幅度偏重服裝（延續至今），更喜歡使用紅白藍的經典色（尤其是白色），Logo 的使用大方穩重，衣服用料和剪裁均屬優質。在此基礎上，安踏為 Fila 配合上了最合適的渠道：二三線城市的頂級商場黃金鋪位；營銷方面則是高圓圓，埃文斯這樣類型的明星；所以，Fila 走上巔峯的初段，給人感覺很像一個商務休閑品牌。這是安踏聰明卻也有點無奈的做法：即便做 Sports Fashion，也不能和耐克和阿迪證明硬剛，畢竟 Sports Fashion 和 Street Fashion 的目標消費者還是有大量重合的。
事實證明安踏和 FILA 這步棋走對了。定位，產品，營銷，零售端，Fila 傳遞出了完整統一的信息，逐漸開始提升業績表現，重新出現在消費者視線之中。安踏的輸血是持續且穩定的，這實在是非常不容易。有了穩定單產的店鋪，安踏將同樣的店鋪策略拓展到一線城市。隨著在全國一線商場站穩腳跟，Fila 也開始尋求業績上的新突破。
於是，Fila 開始進一步拓展目標消費者，並且開始提供 Street Fashion 的產品。
他們在保持服裝產品強勢的情況下，開始更多投資鞋類產品，開始講述自己歷史上的 Sneaker 故事；針對更年輕的消費者簽約流量明星王源並推出聯名款；開設全新的零售形象 Fila Fusion 大幅增加了聯名產品的數量和級別；前往米蘭時裝週走秀並且開始和奢侈品牌 Fendi 聯手（行業新趨勢）。他們的產品，營銷和渠道都有能力在中國正面硬剛耐克阿迪，業績表現也是暴增。
有意思的一點是，怎麼還沒有人出一本書叫做《 Fila 中國是怎麼成功的》。
-
instagram：rickidai
Fila今天的成功跟安踏的版圖野心有密切的關係。
題主說得沒錯，fila之前的在百麗手下時表現確實平平，一方是百麗自己只是一個渠道代理商的角色，並不專註和擅長品牌的塑造和構建，另外一方面fila自己的定位也確實不清晰，樓上DHLLL說得很對，街頭時尚和運動時尚這種細分，一般消費者也很難去區分或者把握，但是作為品牌運營方，這個定位決定了後續的一系列策略。
回到安踏的野心，我們看到福建系的運動品牌，甚至包括李寧，在一線市場幾乎都無法和nike，ad正面剛，兩者在專業運動和街頭運動上幾乎都是碾壓國內品牌，相應的，渠道上資源獲取能力，議價能力很弱，所以我們看到，在大多數一線優質的購物中心，很少能看到國內系的運動品牌，包括李寧，幾乎都是清一色的ad，nike，ua一類。
安踏當然不允許這樣的局面持續。
那麼安踏自身的定位和市場表現都在二三線以下，要獲取一線的陣地，光有錢還不夠，要有人收，有人買賬纔行。一線市場又是nike，ad的陣地，這種攻堅戰怎麼打？
所以纔有了fila，纔有了迪桑特，纔有了kelon，纔有了我們最近看到的收購丹麥amer集團的舉措。
當然，關鍵在於安踏的耐心，能夠持續輸出好幾年，在這樣一個功利主義和實用主義全面勝利的今天，難能可貴，有太多的公司，今天投入，恨不得明天就要見到回報，換了其他的公司，可能早就止損了。安踏能堅守，能走出來，令人敬佩。
可以說安踏在下一盤很大的棋，下棋的後面是華麗麗的野心。
那麼fila實際上是作為實驗和排頭兵的性質出現，fila在前面探路，從渠道到品牌，再到國際資源的整合，通過對fila的輸出和整合，讓安踏具備了攻打一線市場的經驗和能力，同時讓安踏摸索出一條通向千億之路的可能性。
fila的成功，實際上也給國內其他品牌上了一課，目前國內像森馬一類的服裝公司也都在探索通過收購實現整體品牌版圖搭建和升級的舉措，但是像安踏這麼成功的，僅此一家，別無分店。
上了資本的戰車，未來一定會有更多國際品牌納入中國公司旗下，作為消費者，樂見其成。
畢竟，未來最大，最有潛力，發展最快的市場，在中國。
以上。
難道還有其他品牌能讓我穿著舒適的運動裝肆意穿梭於各種場合麼？
跑步可以穿fila，
上課可以穿fila，
逛街可以穿fila，
開會可以穿fila。
簡直是運動界的優衣庫啊！
我們要不要對比一下之前國內線的設計和韓國線的設計？好好看看15年的時候國內設計是什麼樣，韓國線設計是什麼樣？
fila開始走起來還真是沾了韓國線的光，然後開始開設潮牌店才走起來的，這有什麼不對嗎！如果不是這次潮牌休閑的風潮颳起來，李寧，安踏都藉此機會轉型，有了自己的設計，這才開始火了起來。
這裡我說的是在潮牌方面，潮牌！
按原來的設計他們能夠有更好的發展？別開玩笑了。
國內的品牌是可以走起來的，也可以有很好的設計，只是看他們做不做罷了，重視和不重視差別真的很大。
斐樂（FILA）這個品牌的現狀和前景怎樣？?www.zhihu.com
我寫這個回答是因為d哥因為我的回復說的太滿，沒有說清楚，直接懟了我一句就把我拉黑了，我不可以表明一下自己的態度嗎？ @DHLLL
在這裡先說抱歉，我前面的回復太滿了，有點武斷，我並沒有從fila國內的銷售來說，我只是想說一下之前國內的設計罷了。但是直接懟人加拉黑真的，(?_? )
推薦閱讀：
