撰稿|楊澤華

編輯|李君宇

那是MatchU碼尚團隊創業以來最爲艱難的一段時間。

2017年，錢寶祥的家人說他那一年犯衝，給他買了一串轉運珠戴在手腕上。年中公司遭遇一次勞動仲裁，在仲裁庭現場，這串轉運珠直接斷掉了。當天下午錢寶祥被查出氣胸，自己在醫院簽署了手術同意書，醫生告訴他，再晚來半小時隨時可能有生命危險。

官司伴隨一場人事風波，業務團隊9個人，除了聯合創始人兼COO劉祥之外全部離職，一切只能重新起步。

公司的錢也眼看就要花完了，幾位創始人把自己信用卡的額度提高，也嘗試着聯繫貸款，準備隨時背上債務填補團隊開銷。

MatchU碼尚創始人兼CEO錢寶祥、聯合創始人兼COO劉祥和聯合創始人兼CPO蔚馨一起去杭州找一家電商巨頭談合作。對方也上線了服裝定製產品，在合作談判中態度非常強勢，讓三人感受到不小的壓力。

返回上海的路上，錢寶祥、劉祥和蔚馨說起公司的處境，團隊有問題，錢快花完了，外面又有巨頭虎視眈眈。

「我們當時就在想，如果公司最後只剩我們幾個人，還能不能運轉下去。」蔚馨說。

MatchU碼尚創始人兼CEO 錢寶祥

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-方向-

2017年年初，MatchU碼尚團隊剛剛體會到數據增長的興奮感。

3月的一天，蔚馨對着後臺數據頁面刷新了一個多小時，盯着交易額數據從9萬多元跳到了10萬元。

現在回憶起來那是讓她非常激動的里程碑時刻，當時團隊中大部分創始成員都還是上海交通大學在讀或者剛畢業的學生，月收入10萬元的成績已經足夠讓他們驚喜。

那時，團隊剛剛開始轉型做襯衫定製。隨後，團隊相繼迎來單日銷售額破1萬元，月銷售額破30萬元的成績，數據增長意味着他們找到了正確方向。

對於錢寶祥來說，儘管還沒有研究生畢業，這已經是他嘗試的第五個創業方向了。

錢寶祥和劉祥是上海交通大學安泰經管學院同一級的同學，兩個人的宿舍是斜對門。2015年，他們開始選擇的第一個方向是老年人社交，結果發現老年用戶微信其實玩得很好。

項目無疾而終，兩個人在北京回上海的高鐵上討論新方向。有過一次創業經歷後，他們共同的認知是，要選擇大的賽道，一定不能是僞需求。於是兩個人沿着衣、食、住、行的維度尋找合適的機會。

在「食」的方向上，餓了麼完成了E輪融資，他們的校友張旭豪正是創投圈的當紅新星；「住」在他們印象中是重資產行業，自然要排除在外；在出行領域，滴滴和快的剛剛合併，與Uber的戰爭還在繼續……

一路分析下來，兩個人覺得只有服裝行業還沒有被互聯網更好地改造，新項目的方向也鎖定在這裏。剛好錢寶祥的母親曾開過服裝廠，劉祥又做過推廣服裝產品的淘寶客，能力算是匹配。

當年創投圈很流行的一個詞是「痛點」，錢寶祥和劉祥分析服裝行業有什麼痛點，他們找到的第一個痛點是搭配。

2016年，圍繞着搭配，團隊先後嘗試了兩個方向。男生不會搭配，女生會搭配，最早做的「美麗搭配」項目就是把女生搭配好的方案推薦給男生購買。結果落地的時候發現，願意花精力搭配男裝的女生並不多，搭配出來的方案也並不專業。

之後團隊做「Hi Morning」則是每天早上根據天氣情況，這爲用戶推薦適合的搭配方案，很難觸發消費者的購買行爲。

這個過程中，因爲涉及到商品供應鏈，團隊開始深入接觸服裝行業的從業者，逐漸認識到服裝行業最大的痛點不是搭配，而是庫存。

2016年上半年，A股40家上市服裝企業期末存貨總量爲348.5億元，這一數據達到淨利潤的7倍有餘。烯牛數據顯示，2016年年末，服裝行業庫存比年初增減率高達70.9%。當時一位服裝企業高管曾表示，服裝企業消化這些庫存至少需要3年時間。

2012年起，服裝零售行業爆發了全面的庫存危機。人口紅利觸達天花板，高速增長難以爲繼，但企業的經營思路仍停留在規模化擴張的慣性。一邊消費需求的增速已經放緩，另一邊還想着開店、生產、跑馬圈地，兩者衝突導致的庫存積壓問題一直延續到近兩年仍未完全解決。

對於服裝品牌來說，有兩種模式可以從根本上解決庫存的問題。一種是SPA模式，例如H&M、Zara等國際品牌，把策劃、生產、銷售全部抓在手裏，通過垂直縱向整合打通行業鏈條，從而實現對整個產業鏈的高效管理。

另一種是C2M（Customer-to-Manufactory，顧客對工廠），簡單來說就是用戶訂多少，工廠就生產多少。定製便屬於這種模式。

2016年年底，團隊開始嘗試利用AI技術打造在線定製平臺。直到這裏，MatchU碼尚團隊纔算是找到了靠譜的創業方向。

他們對於痛點的理解，一開始只侷限於消費者的角度，後來慢慢扎進行業裏面，站在整個產業鏈的視角思考生意的本質，才終於撥雲見日。

MatchU碼尚產品界面

即便是找到了靠譜的方向，團隊在切入點的選擇上還是出現了失誤。

最初團隊選擇的切入點是西裝，一邊在線上做信息流廣告的投放，一邊在校園裏面向金融、法律等專業的學生推廣。

市場反饋的結果讓大家心灰意冷，無論線上還是線下，西裝都很難賣得出去。

在操作中團隊明顯感受到用戶並不信任這種AI量體的模式，需要客服費勁口舌去解釋MatchU碼尚是怎麼計算尺碼的，通常一串話解釋完了，用戶也不再回信了。

某天工作結束後，團隊一起去喫燒烤，席間一個人弄髒了襯衫，他隨口說了一句，晚上回去要換一件，如果洗不乾淨，可能要再買新的了。

這句話一下子點醒了在座的幾個人，他們突然意識到，襯衫對於商務男士來說是一個巨大的消耗品。當即大家商量決定以襯衫作爲切入點，試試市場的反饋如何。

第二天，團隊熬了一個通宵，將之前的產品頁面推翻重做。那時候公司裏面還沒有設計，團隊匆忙找到供應商，挑選了幾種面料，用手機拍出效果圖就先放上去使用。

第三天，廣告審覈通過，產品上線，僅有的一名客服忙不過來了，幾個創始人也要上陣充當客服，順帶問用戶：「是什麼吸引你來關注我們？」

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-增長-

之所以襯衫有人買，西裝沒人買，是因爲即便用戶依然不信任AI定製，但是襯衫199元的價格是他們願意承受的試錯成本，相比幾百元、上千元的西裝，購買決策自然變得謹慎起來。

到現在，襯衫依舊是推廣中的敲門磚。MatchU碼尚在初次獲客時，主要呈現的都是199元的定製襯衫，等到用戶復購時，再推薦休閒褲、羊毛衫、大衣等其他商品。

順着這個邏輯，直到2018年中旬拓展品類之前，MatchU碼尚平臺上只有襯衫一種商品。

早期MatchU碼尚主要通過投放的信息流廣告獲客，上線第一個月，平均每天能有十幾個訂單。

劉祥是負責營銷的聯合創始人，他告訴新經濟100人，2017年渠道存在流量紅利，早期一個點擊只需要0.2-0.3元。此外，用戶中男性偏多，一定程度上和MatchU碼尚的目標用戶羣體是重合的。

到了2017年8月，團隊開始關注微信渠道，挖掘朋友圈廣告的紅利。

相比頭條的獲客方式，在微信上可以實現用戶自助買單，點擊廣告直接進入H5商城，選購商品後微信支付買單。閉環打通後，用戶的體驗更加流暢，測試下來的結果顯示，付款意願也更強了。

MatchU碼尚增速爆發是在2017年的雙11，最高的時候一度達到每天1200單。

通常每年618、雙11前後是電商巨頭和大品牌廣告投放的高峯期，也是流量成本最高的時間段，一些特殊的投放渠道甚至會被提前鎖定。那一年雙11前，MatchU碼尚的投放也有收縮，但是之後流量空出來機會就出現了。

應對廣告高峯期的另一個策略是下沉。「大家都在搶核心城市的量，還沒有人去搶普通城市的量。」

在廣告後臺可以選擇定向投放的區域，核心城市指一線城市和省會城市，其他被統一歸爲普通城市。劉祥發現，在每年的618和雙11，核心城市的流量價格開始飆升，如果往普通城市投放，能保持一定規模，成本提升也並不像核心城市那樣明顯。

在2018年年初，團隊就開始測試性地投放下沉市場，發現購買轉化率與核心城市差不多。於是後面的618和雙11，MatchU碼尚就把投放重點轉向了下沉市場。

MatchU碼尚所投放的廣告

2018年全年，MatchU碼尚發展進入高速增長階段，到了年末，月訂單量已經超過15萬件，日銷售額突破百萬元。

前端數據的增長必須伴隨着後端運營體系的穩定。不然廣告費花出去，只能買到銷售額，不能買到復購率。錢寶祥喜歡將公司的業務形容爲玩兩人三足遊戲，一個訂單進來，牽扯到面料採購、代工廠、質檢、服務、信息系統等各種角色，「要儘可能讓大家步調一致地往前走」。

最爲緊要的指標是售後率。平臺剛剛上線時，MatchU碼尚的售後率一度超過40%，這其中既有算法的問題，也有供應鏈的問題。對於申請售後的訂單，需要客服團隊一個一個打電話，一方面是爲了修改、重做服裝，另一方面也是爲了收集數據、修正模型。

MatchU碼尚的客服總監周倩於2017年5月加入公司。6月，客服團隊的人員調整還沒有完成，就趕上一波業績增長。激增訂單伴隨着大量的投訴，當時MatchU碼尚僅有的四名客服包括周倩一起，每天要打電話到晚上11點才能回家，第二天早上九點準時上班繼續打。

團隊忙起來的時候，經常要一邊聽電話一邊打字回覆線上留言，「像精神分裂一樣地上班」。一天下來，到開會總結的時候所有人都精疲力盡，沒人願意多說一句話。看到大家嗓子都啞了，周倩只能找人力資源部的同事買來胖大海和捏在手裏減壓的橡皮小人。

那段時間MatchU碼尚的售後率在20%上下，爲了將售後率和復購率穩定在合理的水平，MatchU碼尚團隊花了一整年的時間。

AI模型需要大量的數據來培養。新訂單進來的同時，團隊也一直在對算法做優化，將更多新變量納入到模型中，比如年齡的因素、對收貨地址的分析等等。

供應鏈也是一個重要的影響因素。產品剛上線時，MatchU碼尚與一對裁縫夫妻的小作坊合作生產，很難做到工藝穩定。很快他們的產能也無法支撐訂單量的增長，錢寶祥不得不找業內的朋友和校友介紹一些工廠資源，一一上門拜訪談合作。

陸續一些專業的工廠接入系統，售後率開始階梯式地下降。最爲明顯的一次是在2017年6月，MatchU碼尚與山東一家大型工廠達成合作，一上線平臺的售後率就下降了三個百分點，之前每次下降的幅度都達不到一個點。

合作的工廠增多，磨合的問題便隨之出現。團隊發現，同樣的尺寸給不同工廠來做，出來的東西都是不一樣的。

因爲不同工廠的標準不同，團隊要花大量的精力統一標準。比如袖子的袖圍，有的工廠是把釦子扣起來量一圈的長度，有的則是將袖子平躺在桌面測兩端的距離。「太多太多的細節，都是標準不同導致的。」錢寶祥說。

在他看來，MatchU碼尚的業務到了2018年年初纔算逐步走上正軌，主要考量的因素就是售後率、復購率等幾個核心指標開始穩定。

現在MatchU碼尚整體的售後率已經降到了3%以下，錢寶祥表示，其中因爲尺碼導致的佔比不到1%。

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-管理-

2017年，團隊面臨着內憂外患。在杭州回上海的高鐵上，錢寶祥、劉祥、蔚馨設想着最壞的情況出現，公司還能不能運轉得下去。當時三個人的心態是，哪怕真的要從頭再來，也無所謂。

轉機是錢寶祥報名參加了「互聯網+大學生創業比賽」，最初只是爲了掙一點獎金給團隊發工資，幸運的是，青松基金的創始合夥人董佔斌正好在做大賽評委，他對MatchU碼尚項目產生了興趣。

之後錢寶祥去深圳見青松基金的另一位創始合夥人劉曉鬆時，他的氣胸還未痊癒，飛機氣壓變化會有風險，他想一想還是坐飛機趕了過去。

2017年9月，青松基金的融資到賬時，錢寶祥已經以個人名義借了一筆錢來給團隊發工資。

初生牛犢不怕虎，是大學生創業最大的優勢。與此同時，對於一個從大學校園走出來的團隊，必須要彌補管理經驗上的短板。這是在連續試錯中不斷成長的過程。

「你不踩那個坑你永遠不會懂。」錢寶祥說。

2016年年底，MatchU碼尚做定製西裝以失敗告終，物料、樣衣、地推人員等加起來一共投了10萬元進去，這對於當時的團隊來說是一筆鉅款。

有了那次教訓後，團隊對於MVP（Minimum Viable Product 最簡化可實行產品）思維的運用一直延續到現在。如今公司推一個新的品類、新的功能，都會讓項目負責人提出一個消耗資源最小的測試方案。

現在MatchU碼尚員工已超過200名。團隊在20人-30人規模時，彼此瞭解，分工也清晰，隨着人數增加，管理上必須要有成熟的組織架構、流程體系來支撐。同樣一件事情，之前可能兩三句話就說清楚了，現在因爲分了不同的部門，效率比原來低了很多。

MatchU碼尚的CFO孫新國告訴新經濟100人，公司近期在推動項目制的落地。把跨部門的關鍵人員抽掉到同一個項目組中，統一目標，繞過繁瑣的流程快速執行。

錢寶祥舉例，比如公司想要提高復購率，之前因爲牽扯到商品品質、運營策略、頁面設計等很多部門的運轉，這些指標沒辦法具體讓一個人來負責。現在可以把相關人員拉進一個項目組，由項目經理統一去協調不同的資源。

「組織架構就像小孩子穿衣服一樣，你不能讓他長大了還穿小時候的衣服，他穿不下的，會出問題。」錢寶祥說。

蔚馨告訴新經濟100人，對她來說最大的挑戰是工作思維的變化。早年在MatchU碼尚團隊中，蔚馨既負責產品也負責App的研發，這讓她養成了獨當一面的習慣。到後面帶團隊的時候，也習慣將員工處理不好的問題自己接手解決。

公司規模擴大後，需要管理團隊將更多精力投入到組織文化建設，而不是具體的業務細節之中。蔚馨關注的焦點由如何解決問題，轉變爲怎樣幫助團隊成員保持比較高的全局觀，幫助他們獲得足夠的能力和資源去解決問題。

現在，團隊研發的「碼尚AI定製艙」已經開始在線下渠道佈局；孫新國主要負責的to B業務也拿下了上海汽車、順豐速運等標杆客戶。2019年，錢寶祥給公司定下的銷售額目標是10億元，同時，團隊也預計會達到500人的規模。

在更長的時間維度上，如何探索新模式，如何進一步實現業務增長，同時維持高效的組織管理架構，仍舊是這個年輕團隊需要不斷應對的挑戰。