價值來自於比較

智力，由三個維度構成。

第一個是空間維度，就是世界觀——就是我們感覺或是認為，這個世界是什麼樣子的。

第二個是社羣維度，就是人生觀——就是我們認為人類社會是什麼樣子的？奉行何種規則？遵循哪種活法？才會最快樂最幸福最自由？

第三個是時間維度，就是價值觀——就是我們把什麼放在人生的首位，把什麼放在次位。是矢志追求智慧，一生學習到老？還是先舒舒服服趴沙發上睡一覺再說？

老子說：反者道之動。之所以道理成雙成對出現，那是因為我們人生所面對的問題，是動態的，變化的：

——大抵問題開始，80%以上的決定權在你手中，這時候問題處於技巧階段，稱之為技巧式問題。

——隨著事態的演進，80%以上的決定權，轉移到別人手中。這時候問題處於博弈狀態，稱之為博弈式問題。

事件的兩個不同時態，性質是相反的，解決方案也是相反的。

人類做事的規律，是先技巧，後博弈。

——僅有技巧式思維，是不夠的。你再聰明，再努力，最終你的勞動成果，還需要獲得別人認可，才能實現價值轉化。

——僅有博弈式思維，更不成。你人際關係玩得再嗨，終非根本。所以孔子的學生說有子說：君子務本，本立而道生。意思是說能讓你的博弈思維立足的，還是要靠技巧能力。

——必須要兩手抓，兩手都要硬！

——既要不停的錘練自己的技巧能力，也要不斷的訓練自己的博弈能力。

人生比拼的是總和力。

道理有三種：

——提升我們技巧力的道理、提升我們博弈力的道理，與提升我們總和力的道理。

第一、首先擴大平面認知。

也就是說擴大我們的知識面。我們知道有些演算法，也知道AI之間有一些語言，更知道一些奇妙的數學公式……需要了解這些。

如果你是學文科的，一個任務和使命，把枯燥的數理語言翻譯成文藝語言，甚至變成一個故事。一旦你完成了，你就成為了思想大家；如果沒有完成，不著急，咱們進入下一步。

第二、擴大深度和高度認知。

你要在不同層級構建一個知識體系。你會發現，無論是數學還是計算機，文學還是現實，所有的交流體系都是有層級的。

最底層的最簡單，但是傳遞的信號系統最弱；最頂層的表現起來很複雜，但是要求的信息異常的精髓。

你能完成一橫一縱，相信我，你基本上已經靠近了一個思想家了。

第三、在一橫一縱之間，要系統化。

橫和縱之間，不是孤立的，而是相互連接的系統。什麼是系統？系統是牽一髮而動全身。你動某一個指標，整個系統就嘩啦了。

譬如一個小朋友搭的積木，從地下抽出一塊，嘩啦，全塌下來了。

給人無限愉悅的快感，這叫系統。

第四、重新構建生態環境。

你的認知系統和構建思維，是成長式的。

一開始很小，可能只認識到AI的機器語言，只瞭解了幾個演算法公式。但是慢慢地，我們侵入其他領域，會把一系列東西導入詩信、論語、道德經中……

當我們惡作劇般的重新構建的時候，認知會變得無限的狂野，世界也變得無限的寬廣。

這四步完成之後，還有最後一步。

第五、無限的可能：歸一。

你看這橫線縱線，它有一個圓點。你要回到那個圓點。所謂橫線、縱線、系統、生態，無非虛妄。因為這個思想看不見、摸不著，只是一個人的行動模式。

這個，實際上是一種帥才的力量。

在戰場上，最有知識的是參謀，碰到事情能說一大堆；可是主帥只是不動聲色，下一聲命令：打或者不打，進或者退，就一個字。他緣何會有這種力量？

很簡單，把整個認知收攏、歸一、復原，從一個原點出發，爆發開來，就有無限的可能。

　　第一、人性是不變的，人會越來越懶，這會產生就很多生意模式。包括我們所說的送貨上半小時達，其實就是人越來越懶的表現。

　　第二、零售的實質不變。貝索斯1997年說的，用戶選擇的是你賣給他的東西，產品是不是符合客戶的喜好，現在有了大數據個性化推薦讓這件事變得容易。

　　第三、價格是不是實惠。我覺得生鮮是高頻剛需，但用戶還是對價格敏感。所以要做到價格實惠，終極目標成本效率比別人高。用戶體驗可以做得好，但效率還是要比別人高，這是不變的。

　　第四、一個企業家，創立企業的初心和使命、願景、價值觀。我覺得這一點很重要。我發現很多企業遇到了瓶頸，是創始人違背了他的初心，忘記了當時自己為什麼要創業，這時候就要回到初心。

第一是消費格局，從賣家市場向買家市場轉變。第二是消費需求，從產品向服務轉變。第三是客戶的訴求，從共性向個性轉變。

智商，是一個人的智力數值。

認知，是對自己智商的運用。

智商好比是手中的牌。有人抓到好牌，有人抓到爛牌，全憑運氣。

認知是打牌技巧。高手會把爛牌打好，低手會把好牌打爛。

別人的錯誤或愚蠢，是機會。

人生最重要的能力，是利用別人的錯誤，成就自己的事業。

第一個，你得是對的那個人。

蠢人最大的特點，是以為自己特聰明。

外行最大的特點，是以為自己超內行。

衡量一個人是愚蠢還是聰明，外行還是內行，看就看他是做事的人，還是在一邊指手劃腳的人。

做事的人再笨，也是聰明的。

指手劃腳的人再顯得聰明，多半也是外行。

第二個，精確判斷對方的專業能力。

衡量一個人的專業能力，看他是不是有多個辦法。

如果此人只有一個辦法，保不準還只是心裡的信念，那這人的專業能力就不靠譜。

對於能力不靠譜的人，必須要用其它的長處。

第三個，不指責對方。

人性有兩個特點：一是死不認錯，二是特喜歡強迫別人認錯。

許多人的生命，都消耗在自己不認錯，和強迫別人認錯上面了。

對別人順應人性，對自己逆著人性。

第四個：合作或交易。

凡是有資格說蠢話的，必有所恃。

或是掌握權力，或有你需要的資源——或至少，也可以替你拉昇人氣。

無論他說出多麼蠢的話，都要震驚的說你太有智慧了，要發自內心的真誠。

有了誠意，合作就容易了。

第五個：打長線。

打長線的意思是，不要計較一城一地之得失，不要急於搶功。

把成功歸於那個幫助你的人。歸於那個為你提供資源、掃平道路，一直支持你的人。

他為你付出了，值得獲此榮耀。

學會把成績歸功於別人，才會獲得更多資源，做成更大事業。

曾國藩說：受不得屈，做不得事。當年他就是採用這種巧妙法子，無論別人多麼蠢，都一味的點頭對對對。做成事後再歸功於對方。久而久之，人們都知道實際上他纔是那個做事的人，終於為自己贏得了地位與認可。

人性的認知體系：

第一條：無論你做什麼，只有百分之十的可控因素，百分之九十以上，都是不可控、不確定的。

第二條：無論多好的計劃，一定會出狀況。

第三條：任何計劃都需要足夠的彈性，要會隨機應變。

第四條：你唯一能控制的，就是你選定的目標。

第五條：永遠別跟那些不買你東西的人鬥。

第六條，所有人都是賣家，都在推銷自己。

第七條，言多必失，疏不間親，要提防你不知道的隱祕利益同盟體。

第八條：你得確定，對方不會反過來擺你一道。

法學思維

以法律為起點，只看行為、不究動機的思維習慣

第一：切記，任何事件都有主觀部分。

第二：重點放在事件的客觀要件上，主觀部分要與客觀要件完美吻合。

第三：簡捷精準，不可出現言辭上的歧義與漏洞。

第四：無情緒，不主觀。聽者可以瞬間理解。

第五：任何時候，絕不跟著對方走。無論對方有多少漏洞，都不要理會。你說你的，他說他的，雙方比拼的，是誰的敘事更讓人信服。

道德許可效應，就是當一個人認為自己「道德高尚」時，更容易做不道德的事兒。

換句話說：當人自認為是好人時，更可能做壞事。

以道德高尚自居者，都只是自己心中的想法，並非是事實。

第一：要看一個人的言談，他是自我標榜者多，還是傾聽的時候多？

第二：看這個人是付出者，還是給予者？

第三：接受工作時，他是反抗意願明顯，還是立刻行動起來？

第四：遇到挫折時，他是沮喪？抱怨？還是淡靜？

第五：這個人愛讀哪些書？喜歡哪類型的人？

第六：他是否有足夠的幽默感？還是沉迷於人格表演？

第七：他有沒有自我覺察力？有沒有自我認知能力？

諸葛亮說，人品有七個要素：

第一看他是否尊重自己，是否有自尊。有自尊者纔有事業心。

第二看他是否愛惜自己。不愛惜自己的人，連自己都傷害，別人又算個毛？

第三看他的性格是否沉靜，動輒一驚一炸，見個賣糖葫蘆老奶奶都落淚的人，多半是戲精。

第四看他是否有勇氣，戰勝惰性，活出名堂。

第五看他是否足夠豁達，不會動輒鑽牛尖角，情緒化嚴重。

第六看他夠不夠通透機變。太僵化的人，活得憋屈，說不定哪天就跟個定時炸彈一樣炸了。

第七看他的志向。有遠大志曏者，目光遠，格局大，很少會扯些雞毛蒜毛，幹出劈腿傷人等卑劣之行。

自尊、自愛、沉靜、勇氣、豁達、通透、志向，這七個要素，聽起來似乎都明白，但在現實中的應用，卻不啻七座無法逾越的山峯。

這種認知特徵，註定了人類要承受三大痛苦。

第一種痛苦，就是不喜歡自己擁有的。所處的環境，共事的人，從事的工作，這些統統不喜歡。因為過於貶低了自己所擁有的一切。嚴重時甚至不喜歡自己。佛家把這個奇怪的心態，稱之為怨憎會。你無端憎恨身邊的人，憎恨工作甚至自己，可卻又無法逃離，這種情緒無以化解，就會讓人如置陰獄，生趣全無。

第二種痛苦，是瘋狂喜歡那些失去的東西。失去的人，逝去的時光。這些東西在手中時，其實心裡是厭憎的。但一旦失去，就忘記了厭憎，拚命想要抓住。諸如有些人不想長大，對配偶發火，侮辱孩子，等到釀成禍端，再哭天搶地悔恨。佛家將此稱為愛別離，不是你愛的別離，而是別離之後，你纔想起來愛。

第三種痛苦，就是非要得到不可能得到的東西。實際上你追求的東西，價值並不高於你擁有的。但如果弄明白這個道理，人就不會痛苦了。

怨憎會，愛別離，求不得，三種苦交織錯纏。所帶來的不良刺激，一旦超過心理承受極限，人就有可能走上極端。

（09）

如何跳過那些過不去的坎？

如何從暗黑無際的傷苦中走出？

心中傷苦，不過是自然化生的情緒。是人類思維的BUG，是思維的病毒在做祟，並不難化解。

第一個：你不是世界的中心。

環境也好，周邊的事物或人也好，憑什麼要繞著你轉？討你喜歡？你算老幾？你只是光陰過客，環境事物與人也一樣，有緣聚，緣盡散。修五百世，纔有機緣同行一段路，你非要尋死覓活的不依，這是何必呢？

第二個，活在當下，珍視手中的所有。

並不是身邊的環境事物或人物，真的惡劣才讓你怨憎會。也不是離去的一切，真有多美好，才讓你愛別離。

——只是你認知失調，肆意貶低手中身邊的事物與人，毫無理由抬高遠處的事物與人的價值。

遠去的未必美好，到來的未必無益。你喜歡的與憎惡的並沒多大區別，佛陀說眾生平等，不是讓大家不喫肉不喫菜，而是讓你別在等價的事物上，強生分別，折磨自己。

第三個：風物宜長，放開眼量。

所謂過不去的坎，根本就不存在，根本就不存在，根本就不存在！

存在的，只有我們情緒失控，認知失調。

第一個，不要陷入局部認知，以偏蓋全。

局部認知，以偏蓋全，說透了就是智力不足，認知窄化。

窄化的認知，帶來錯誤的判斷，更消耗大量的心理能量。認知窄化之人，大腦消耗猶為劇烈，卻全無益處。必須要恢復正常認知，才能省心省力，自如應對人生。

第二個：化非此即彼的極端認知，為概率認知。

就是對一件事情的判斷，從要麼成功，要麼失敗，改變成成功與失敗的不同比率。此時認知打開，有條不紊的推動事物的積極因素，人生自然不同。

第三個：從一鎚子認知，變成系統性認知。

當你認知窄化，對事物的看法趨於兩個極端。做事的態度，也只有兩個，要麼豁出去孤注一擲，要不認慫認命乾脆放棄。而系統性認知，其結果來自於多次重複。每次都是推動事物的積極因素，併力求多次重複後的最大贏率。

就是無論多少妹子拒絕你，永不言敗，永不放棄，仍以飽滿的熱情，見到喜歡的就追……萬一遇到個瞎的呢？

第四個：修復傷殘的心態。

認知窄化的人，易於扭曲現實。

比如說有個詞：見風使舵，用來形容那些沒有原則的小人。

可你細想想，人在海上遭遇風浪，見風使舵不過是正常智力的表現。可這在有些人眼中，竟成為不能容忍之惡。這就是窄化的認知，帶來的心態扭曲。

這個簡單的框架，也適用於您遇到的任何最困難的決定。

你必須意識到：做決定的方式不是一刀切。你需要問自己兩個最簡單的問題：第一，這個決定的後果是什麼？第二，這個決定可逆嗎？

對可逆的決定

大部分決策，後果都不大且可逆。這些決定，可以由數據和初級團隊快速做出，即便是錯的，成本也低。

當大公司用「大共識流程」做可逆的小決策時，決策過程可能變慢，但即便這個決策不是最好的決策，如果您行動快，也能幫你在競爭中不敗，因為您能快速知道對錯。而如果您行動很慢，由此產生的成本實際上要遠遠高於您快速行動後獲得正確答案的成本。

多數決定應該在您掌握了70%的信息時做出。如果您堅持要等到90%，那麼多數情況下，您可能已經慢了。

可以用這個框架給員工授權：一旦員工確定做某個決策的風險是低的，那麼，員工可以自己做這個決策。

對於不可逆的決定

這類決策需要更多關注。這些後果很大的決策，最好由資深領導層、單獨的一個人，或者一個小團隊做出。

亞馬遜高級管理人員經常分析具高後果且不可逆特質的決策。在這些情況下，用「非常慢、慎重的決策過程」是可以的。CEO也可以成為「首席減速官」。

我通常稱這類決策為「單向門」。你可以這樣理解：假設你到達了門的那一邊，但你不喜歡你看到的東西，可這個時候，你已經沒法回到之前所在的地方了。（想想看：多可怕）

在重大、不可逆的決策裏，直覺可以發揮重要作用。人們總認為亞馬遜非常注重數據，但我告訴他們：如果你能用數據做決定，你就用數據，但很多最重要的決定，你其實根本無法簡單地用數據做出。比如，最終決定做Prime會員，其實是出於直覺做出的決定。當時，沒有一個精通財務的人支持。沒有任何人。而每一個用於計算的電子表格都表明這將是災難。在某些情況下，數據不會給您清晰答案，尤其當您嘗試從未做過的事情時。基於我的經驗，類似的一些決策基本上沒辦法通過「分析」做出，而必須用「直覺」。

儘管重大的決策，經常需要直覺來拍板，但是你的直覺也必須是基於你的「原則」來形成。比如說，亞馬遜的原則就包括如」將客戶放在第一位「以及」代表客戶發明創造「等。

你可以儘可能多地收集數據，並讓自己沉浸在這些數據中。但是，用你的「心」來做出這類決策。

S=Qr

情緒多種方式表達：

從主動作出選擇到保持愉快 或專業的性格特質，不允許周圍發生的任何事情讓我們的道德指南針發 生偏移。但它的核心始終是一種選擇，而且除非得到我們的允許，否則 這項權力永遠無人能夠剝奪。

如何應用

掌控自己的心理狀態與情緒 我們可以通過積極主動的行為來增強我們掌控自己情緒的能力。 回想一個曾激怒你的人，或者一個曾讓你立即作出反應的情況。現 在思考下次這種情況發生時，你會嘗試以下哪項行為： 從一數到十，在刺激和反應之間創造一個緩衝的空間，去散 步，或者告訴某人在回應之前你需要時間想一想。 在作出反應之前，更多地瞭解那個人或情況，可以這樣 說：「這在我看來是說不通的，所以我想我可能漏聽了一些內容。 可以讓我多瞭解一點相關情況嗎？」

與人相處時，你是不是經常得出「所見即所得」的結論？

如果確實如此的話，你或許要不斷重複、強化以下套路：不要只見幼 苗，不見大樹。

當你選擇只看見幼苗，看不到它可能長成大樹的前景時，結果可能是：

你侷限的信念變成了現實。

自己和他人的成長發展受阻。

你在不斷地尋找可能已經在你面前的人才。

你有沒有發現，你在生活中某個領域的成功總是需要以犧牲另一個領域 為代價？

如果確實如此的話，你或許要不斷重複、強化以下套路：扮演好你最有 意義的角色。

當你不能扮演好你最有意義的角色時，結果可能是：

你不斷感到生活失衡，常懷有內疚感。

你可能忽略某個重要的角色太久，導致一些關係受到了難以彌補的 傷害。

生活最終是一無所獲。

不斷重複與強化這一套路，可以幫助你在這一領域變得更好： 時間管理：更好地管理時間乃至生命，完成與我們最高目標 保持一致、更有價值的重要事情。

你是否總有這樣的感覺，一天忙到晚卻好像沒有做成任何一件真正有價 值的事？

如果確實如此的話，你或許要不斷重複、強化以下套路：避免彈球綜合 徵。

如果你無法避免彈球綜合徵，結果可能是：

當你意識到大局已定時，已經為時太晚。

你一直忙於到處救火，卻不知道花時間從源頭上阻止火災發生。

你從來沒有真正贏得彈球比賽，但活得就像那顆不停歇的球。

彈球綜合徵的本質是將緊迫感與重要性混為一談。

設定重要目標 在最深刻和最有意義的層面上反思對你重要的 事情，要具體。這個過程是GPS的工作原理——我們需要先確定一 個目的地，然後來計算哪條路能最直接地把我們帶到那裡。地址越 準確，我們到達的機會就越大。對我們重要的目標是那些通常集中 於加強關係、規劃未來和改善個人生活的目標。

仔細選擇你的每週優先事項 不要只做一個任務清單，想想哪 些活動會對你的人際關係和你最關心的結果產生最大的影響。考慮 哪些行動可以建立信任，可以讓人們更好地工作，可以幫助你在與 他人打交道時更有耐心，或者為你的客戶創造價值。試著把你的每 週日曆想像成一排排空的容器，每個容器的空間（即時間 ）都很 有限。那些患有彈球綜合徵的人自欺欺人地認為，他們能把所有的 事情都做得很好——所有那些小而緊急的任務和更少、更有價值和 重要的任務。我們傾向於先快速贏得勝利，將儘可能多的緊急任務 推入我們有限的容器中。儘管容器是滿的，但它們並不經常充滿有 意義的成就。但問題是：一旦這些有限的空間充滿了緊迫的事情， 那麼重要的事情自然就會被擱置一邊。當它們被寫在日曆中時，這 些裝滿緊急情況的容器看起來是這樣的：

不斷重複與強化這一套路，可以幫助你在這一領域變得更好： 團隊合作：更好地相互協作，實現雙贏， 從而使個人與團隊效能最大化。

你覺得自己只能犧牲別人的利益才能獲得成功嗎？或者你認為需要犧牲 自己來照顧其他人？

如果其中之一的答案是肯定的，你或許要不斷重複、強化以下套路：考 慮我們，而不是我。

當你做不到考慮我們，而不是我時，結果可能是：

你生活在一種恐懼中，害怕資源、獎勵等是不充裕的；也許當別人 成功的時候，你會對他們產生怨恨。

你以真正的、長期的成功為代價實現短期的勝利。

人們想要儘快離開你的房間，因為他們不想與殉道者一起生活或工 作。

我們中的許多人習慣於相信，世界上所有事物的數量都是有限的—只有這麼多的獎勵、信用、認可、福利，甚至連愛情也是如此。正因 為這樣，你得到的越多，相對的我得到的就越少。這種信念形成了我們 在富蘭克林柯維所稱的稀缺性心態，它產生了潛在的恐懼動機。有了懼 怕所造成的世界觀，我們很難將注意力從自己身上轉移走，並考慮到其 他人的需要。

由本森·史密斯和託尼·魯蒂格里亞諾所著的《發現你的銷售優勢》 一書中，一個關鍵結論是，最好的銷售人員並不總是能成為最好的銷售 領導者。為什麼？因為創造高收入的人往往是競爭的，銷售人員也應該 如此。當一個銷售人員轉變成銷售領導者，去帶領一個銷售團隊，他最 後可能賺得比團隊成員多。因為對於他來說，很難採用互賴的心態，很 難轉變對成功的定義，以及內在的動機，即從追求個人成功到追求集體 的成功。但除非他們能像關心自己的勝利一樣更深入地關心團隊的勝 利， 否則他們將很難創造一個優化團隊績效的工作環境。

斯蒂·M. R. 柯維在 書中寫道，「表明你的意圖，呈現你的動機，然後忠實於你的意圖。」意 圖是動機的另一個代名詞，清楚表明你的動機是建立信任的核心行為之 一。

雖然我們在很大程度上是根據自己的意圖來判斷自己，但其他人卻 以我們的行為來評判我們。

表明意圖有幾個目的： 它為一段關係的發展提供了一個安全的環境，讓另一個人對真 正發生的事情作出回應，而不必猜測和懷疑桌面之下發生了什麼。 它創造了透明度和穩定性。如果不說出來，在出現高度情緒化 或者某種讓你可能改變決定的情況時，你的動機很有可能會發生變 化。 它可以使人們在行動上達成共識。讓人們知道該尋找、認識、 理解和承認什麼。

對於那些處於自動運行模式和被埋在日常生活和無意識習慣之下的 動機，我們不停下來檢查，就不能有意識地將它們轉化為健康的動機， 山姆在與凱文的早餐會面時即將經歷這些。

在傾聽他人時，你所帶的意圖是回答對方，還是理解對方？

如果你傾聽的意圖是回答，你或許要不斷重複、強化以下套路：少說， 多聽。

當你做不到少說多聽的時候，結果可能是：

如果他人在說一個問題的時候，你幾乎無法觸及問題的核心。

你將失去影響他人的機會。

那些原本尊重與信任你的人，變得與你疏遠。

做到少說多聽，要注意一個重要方面，那就是，雖然好的傾聽是有 技巧的，但在傾聽時要有正確的態度纔是最重要的。如果你擅長傾聽的 技巧，但對理解對方不是真心感興趣，你就會失敗。相反，如果你不懂 技巧，但你的意圖是真誠的，人們就會體會到你真誠的關心，往往選擇 暫且相信你說的話。

在我們討論細節之前，請理解，少說話多傾聽不代表同意別人說話 的內容。當我談到傾聽的時候，人們經常會反駁說：「我不能讓他們繼 續下去。我不想讓他們認為我同意他們的觀點。」你可能最終會不同意 某個人的說法或感覺，但當你在聽的時候，你並沒有把你的觀點強加於 人。你沒有試圖想辦法讓他用你的方式看問題。相反，你只是暫停你的 觀點，讓你真正踏入那個人的世界，並試著從他的觀點來理解。這種方 法聽起來很簡單，但這是最難掌握的心態之一，特別是在你完全反對那 個人的觀點或你帶著太重的個人情緒時。掌握這個技能，需要有非常高 的成熟度。

你是否經歷過你的某個重要優勢對你不起作用了？

如果有過，你或許要不斷重複、強化以下套路：恰當使用你的優勢。

如果你不能恰當使用你的優勢，結果可能是：

你不知道人們為什麼會對你的優點做出負面反應，這也動搖了你的 信心。

人們誤解你的意圖，然後開始避開你。

「優勢過度使用產生的殺傷力」可能會限制你的職業發展和信譽。

不相信與相信他人，你是否更傾向於不相信他人？

如果是這樣的話，你或許要不斷重複、強化以下套路：向他人傳達信 任。

當你沒有做到向他人傳達信任的時候，結果可能是：

你失去了他人對你的熱情，也很難讓他人對你的事全力以赴。

你確信你需要對所有事物進行微觀管理，也因此，你失去了寶貴的 時間。

你限制了各種可能性，並最大可能減少了你在工作和家庭中建立良 好關係的機會。

相信反饋者的意圖是善意的，以正確的方式尋求與對待 反饋

不斷重複與強化這一套路，可以幫助你在這一領域變得更好： 對待反饋：更能積極地面對反饋甚至是批評的反饋，知道如何尋求、 評估反饋，如何對反饋採取行動。

你最近一次收到別人的反饋意見是什麼時候？

如果已經太久沒聽到意見，以至於你都想不起來了，你或許要不斷重 復、強化以下套路：讓別人感到向你說真話是安全的。

當你無法讓別人感到向你說真話是安全的時，結果可能是：

你無法意識自己不瞭解的情況，可能看不到自己對其他人的影響 力，也失去改變這種影響力的機會。

你與他人之間的關係不太融洽，無法建立起深厚而值得信賴的關 系。

你不僅發現皇帝沒穿衣服，還可能發現那個皇帝就是你自己。

不斷重複與強化這一套路，可以幫助你在這一領域變得更好： 實現目標：掌握解決問題的五步流程，選擇正確的輸入， 實現我們想要的結果。

你是否發現自己無法持續獲得或複製想要的結果？

如果確實如此的話，你或許要不斷重複、強化以下套路：讓輸入與輸出 相匹配。

當你沒有讓輸入與輸出相匹配時，結果可能是：

不管你多麼努力工作，結果都是一樣的，甚至變得更糟。

你開始懷疑自己。

你眼睜睜看著別人超過自己。

五步流程我們都可以使用：

1. 描述你想要的輸出。

2. 評估當前的現實。

3. 檢查輸入。

4. 選擇你認為最有可能達成目標輸出的「引領性指標」輸入。

5. 分析結果。

一個糟糕的想法遇到了糟糕的執行力，幾乎不可能獲得好的結果。將一個想法轉化為一個科學發現的能力同樣重要，這種能力因人而異。

我們把這種能力稱為一個人的「Q-因素」，它使得我們能將創新過程變成一個公式。我們每個人都會產生隨機的想法，該想法有一個r值，我們也會使用我們的技能，將其轉化為科學發現或者「成功」（S），S反映了一個人對世界的影響力。如果我們想要預測這種影響力，我們就需要建立一個公式，該公式可以解釋如何使用這兩種因素——想法的價值（它的r值）和一個人的「Q-因素」——來決定一個項目能否取得最終的成功（S）。將你的「Q-因素」（Q值）乘以你的想法的r值，你就得到了一個預測你能否成功的公式。該公式可以表述如下：

S=Qr

換句話說，一個產品或一項業務的成功，或者一個科學發現的影響力是一個人的「Q-因素」與想法r值的產物。

所以，如果一個人只有很低的Q值，但他的想法又有很高的r值，那麼他能產生的影響力就很平庸，因為S值被很低的Q值拖累了。總之，這意味著一個人有很好的想法，但執行力卻很差。想想蘋果公司的第一代掌上電腦「牛頓」，它是最早實現手寫識別功能的硬體，但它沒能得到市場認可。但相反的情況也會發生：一個有著高Q值的有創造力的人如果擁有r值很低的想法，那麼他也會做出平庸的產品。想想AppleLisa、NeXT、the G-4 Cube、MobileMe。你從沒聽說過它們嗎？它們都是喬布斯諸多失敗產品的一部分。如果想法的r值很低，無論Q值有多高，最終的產品都不會好到哪裡去。這就是優秀的執行+糟糕的想法。

然而，還是存在著想法的r值和創造者的Q值都很高的情況。當這種情況出現時，它們會彼此強化，導致事業上的突破。想想iPhone——一個完美想法與完美執行的完美結合，導致了一個完美產品的出現，而它成為了喬布斯留給人類的遺產。

一旦我和我的團隊知道了如何評估一個科學家的「Q-因素」，我們就知道這一因素會貫穿他的整個職業生涯。這一判斷是對的，數據清楚地顯示：一旦我們開始自己的職業生涯，我們都會有一個Q值，或高或低，這一Q值會一直伴隨我們，直到退休。

如果我們的「Q-因素」不能與我們的工作產生共振，我們就應該考慮我們是否做出了錯誤的職業選擇。一旦你發現了共振，那就是你的「Q-因素」能最大化的領域或職業，你要做的只有一件事：不要放棄！

從創造者的角度來講，長期成功的關鍵很簡單：施展賦予你「Q-因素」的那些品格和能力，讓它們不斷嘗試，直到成功為止。換句話說，成功人士會不斷參與一個又一個的項目，他們不會只去計算自己獲得過多少次成功，他們知道運氣也在其中扮演了重要作用。他們不停地拿出工作成果。

高Q值結合芬恩式的堅韌，是驅動事業長期成功的引擎。像莎士比亞、奧斯汀、愛迪生、庫裏和愛因斯坦之類的成功人士不是因著他們改變了世界的單一成就而為人們所銘記，他們的成功要歸功於他們在自己領域的極高Q值，以及願意不斷嘗試，不斷碰運氣的堅持。

另一種提升你Q值的聰明之舉就是：合作。利用你的人際關係，幫助你完成你的項目。這一點有助於你不斷嘗試。團隊合作可以激發我們。對我而言，學生和博士後——以及我們一起完成的很多項目——促使我要做到持續高產。由於成功也是一種集體現象，我們對待高質量工作或者有天賦的創造者的態度就會影響我們的命運。

持續的創造力結合約翰·芬恩式的堅韌，不僅能賦予我們的生活以根本的意義，還是我們的事業長期成功的真正祕訣所在。

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