封面題圖｜丁世忠

文｜風馬牛 （微信公衆號：馮侖風馬牛）

「偉大的事業不是靠力氣和速度完成的，而是靠性格意志和知識的力量實現的！」

在一線城市，安踏屬於平凡的「大衆品牌」之一；而在小縣城，它卻是當之無愧的名牌。

這家產品算不上前衛和新潮的公司用 20 餘年時間成長爲中國行業第一、市值全球行業第三的綜合性體育用品企業。許多當年和安踏同臺演繹，甚至風頭更甚的同行，有的已經黯然淡出舞臺。它的速度和盈利能力，絕對讓人敬佩有加。

安踏的成長過程代表了以中國製造爲基礎的「草根企業」艱難的升級之路，同時印證了一個品牌的建立不僅僅是依靠靈感、運氣和資本投入，它還需要一個持續發展的均衡體系，也需要一羣執著、倔強、不會走捷徑的人。

在業內看來，安踏今天的一切離不開靈魂人物丁世忠的努力，作爲創始人的他坦言：所有的偉大都是從艱苦磨礪中誕生出來的。

1987 年， 17 歲的丁世忠沒有資本，沒有經驗，憑藉無畏的勇氣，帶着父親半手工製作的 600 雙鞋來到北京，硬是以一個少年毫不妥協的執拗和聰明，讓晉江鞋擺到了北京各大商場的櫃檯上。

在京四年，丁世忠不僅積累了「第一桶金」，還打開了眼界：爲什麼同樣的工廠、同樣的生產線生產的旅遊鞋，人家帶個耐克的「勾」就賣幾百塊，而自己的只能賣十幾塊？

陷入思索的他意識到一定要有自己的設計、自己的產品，才能賣個好價錢，於是在 1991 年又回到了晉江，和父親一起創立了安踏公司。

雖然想法很好，但在殘酷的競爭下，丁世忠創業起初依舊靠苦苦爲其他企業代工掙錢。那時的安踏商標僅僅是簡單的漢語拼音，甚至沒有進行註冊，一年的營業額只有幾百萬。

直到 1994 年時，丁世忠才狠下決心打造自己的品牌，做內銷市場，做中國人能買得起的鞋。

彼時，安踏的鞋子雖然物美價廉，但渠道卻十分有限。生猛的丁世忠爲了提高品牌知名度於是學習耐克、阿迪，利用明星代言。

1999 年，安踏的銷售收入纔不到 5000 萬元，而丁世忠不顧家人的反對，拿出 1000 萬做廣告。簽約孔令輝作爲形象代言人後，安踏推出「我選擇我喜歡」的品牌口號，並在國內率先開創了「體育明星+央視」的營銷模式。

2000 年悉尼奧運會乒乓球男單決賽，孔令輝力克瑞典老將瓦爾德內爾奪冠，安踏隨之一夜走紅國內體育服飾市場。在孔令輝的「明星」效應下，很快各地經銷商紛紛主動上門要求進貨，安踏的銷售量倍增，以至於公司內部流傳，「孔令輝一打，安踏的收入輕鬆就過億了。」

此後，安踏完成了從生產到自營銷售體系的構建，並着重在二三線城市滲透。爲了提高品牌知名度，安踏又陸續簽約了 CBA ，中國奧委會， NBA 等。

「每一個品牌都有自己的成功模式，你要完全照搬別人的模式，很難成功。」除了廣告做得好外，安踏的成功與其市場、產品、營銷、管理和員工關懷等方面有必然聯繫。

丁世忠和安踏集團的高管團隊一直堅持親自上門店考察，堅持親自了解市場和消費者，安踏將這種密集的走市場叫做「拉練」。他坦言：安踏就是草根。對這家企業來說，就是要立足在這個廣泛存在於中國的二三線城市的大衆市場，有了這個基石，有了「大品牌」，纔有機會培育出新的「高端品牌」。

在產品的選擇上，安踏實行嚴格的評審制。每個季度，安踏都會邀請經銷商的買手到公司總部，以無記名投票的方式，選出安踏下一季的主打產品。即使丁世忠個人不喜歡這些產品，或者有人覺得這產品「太土」，也要服從市場的需求。

在安踏的「鐵軍文化」中，丁世忠特別強調「令必行，行必果，戰必勝」的執行文化，只要工作一旦形成決議，不管多大的困難也要上，而且公司上下所有人必須堅決、充分、迅速地執行。

安踏的產品之所以能夠做到物美價廉，也離不開丁世忠紮根內心的成本控制意識。

工廠起家的丁世忠十分懂得製造，每一個環節的成本都能做到心中有數，省掉「不必要的浪費」這一價值觀早就成爲安踏上上下下的共同目標。

不過，這種節省絕不能以偷工減料爲前提。丁世忠每天都會去檢查產品，就連鞋子上有點灰他都扔進身旁的攪碎機去。

正是這種對價格、質量的精打細算，安踏在一邊積累財富的同時，走上了強勢營銷的路線。安踏與分銷商之間的合作關係據說一直是業內最穩固的。在利潤分配上，丁世忠一直堅持爲代理商留出比其他品牌更多的利潤空間，但他又一再強調不要將安踏的優勢僅限於渠道。

雖然丁世忠平時十分節儉，但在創新和員工關懷方面卻非常豪爽。

「作爲核心競爭力，一個企業如果創新跟不上，等待它的只會是死亡。」安踏在科技創新方面一直走在行業最前端，研發成本佔到銷售成本的 5.2% ，並率先設立行業第一家國家級運動科學實驗室以及在美國、日本、韓國建立研發中心。

在員工關懷上，有人感慨道：只要踏入安踏，你所要做的，只是安心工作而已，其它完全不用擔心。安踏有「安居計劃」、「醫療無憂計劃」、「最美海景餐廳」等多項福利，司齡和公司「同庚」的大有人在。操碎了心的丁世忠常對財務同事講：關於員工福利這一塊，你們不要老說成本多少，虧多少，花到員工身上那就是賺到。

安踏食堂中午供應的一份二十元商務簡餐

當然，安踏的發展不可能一帆風順，也有遭遇挫折的時候。

2007 年，安踏在香港聯交所掛牌上市，創造了中國體育用品行業市盈率及融資金額最高紀錄。快速增長的營業額，不斷膨脹的團隊，讓丁世忠明白僅僅依靠經驗已無法超越管理的極限。安踏自身培養人才的速度也無法跟上公司成長的速度。「去家族化」成了他繞不開的坎。

爲了打造一個現代化的企業，丁世忠花費巨資請來全球頂級諮詢公司對安踏進行了戰略重塑。他通過用股權換管理權的方式，讓一些親戚退居二線，同時職業經理人們被丁世忠相繼請到了安踏，管理團隊才日益變得多元化。

推崇新管理方式後，丁世忠將自己從公司事務中解放了出來——花大量時間吸收有效信息，與公司員工進行交流，思考公司的戰略問題，而不是每天忙着開會。

「過去的中國體育用品市場和服裝市場，都是品牌批發模式，就是花錢投廣告，樹立品牌，然後把產品賣給經銷商，提供一套標準給經銷商，基本就完了。」

多年來的過度擴張最終導致中國體育服裝行業在 2011 年全面爆發危機。

在這一波求生的轉型中，安踏在本土運動品牌中率先復甦，與丁世忠的兩個決策相關：其一，找準定位，找到市場上需求旺盛的羣體並堅持下去，即大衆市場，如此才能實現消費羣體差異化；其二，商業模式轉變，由品牌批發轉變爲品牌零售，同時實現了品牌增值、增收和把握終端市場，降低庫存的目的。

2013 年底走出低谷後，安踏開啓了國際化戰略。丁世忠先後收購了英國運動品牌 Sprandi ，與日韓企業聯手成立合資公司。爲了加快國際化步伐， 2018 年下半年，安踏還以 371 億元的價格，向芬蘭體育集團 Amer Sports 發起收購。

在致全體員工信中，丁世忠坦言，「公司的每次重大決定，都是要把看似不可能的事情變成現實。而我每天都在思考：安踏是誰，從哪裏來，我們要到哪裏去，我們的使命和價值是什麼。」

「很多人問我，安踏人的畫像是什麼？我覺得有兩點，一是要有品牌特徵，二是要有零售特徵。品牌特徵就是要有品牌的意識，做任何事都要從安踏是一個品牌公司去思考；零售特徵就是一切以消費者爲導向，服務好我們的消費者。」

「一個人可以走得很快，但一羣人可以走得更遠。」丁世忠正帶領安踏朝耐克、阿迪發起進攻，永不止步。

他曾自我評價：最大的優點就是敢學敢用，最大的個性就是不斷地否定自己。

當有人指出「晉江系企業家一般都被看作沒文化」的時候，丁世忠反駁道：什麼叫文化？高度就是文化。做生意的不是怕你沒文化，就怕你沒高度。

圖片來自網絡

本篇作者｜大軍 主編｜王滔

編審｜陳潤江顧問｜王淑琪

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