封面題圖｜《太平輪》

文｜風馬牛 （微信公衆號：馮侖風馬牛）

每年 9 月，隨着「雙十一」和「黑色星期五」的臨近，太平洋兩岸都會「躁動」起來，工廠忙着發貨，商家忙着囤積，爲即將到來的購物大狂歡做準備。在各條航路上，大大小小的船舶裝載着成千上萬滿載貨物的集裝箱，往來於各個港口。然而在2016 年的 9 月，因爲一家企業的破產危機，許多貨物滯留在港口，甚至漂浮在海上不知何去何從。

這一年 8 月的最後一天，韓國最大的航運公司韓進海運提交了破產申請，各地分公司停工。全球航運業爲之震動。破產前夕，韓進海運是全球第七大航運公司，在跨太平洋航線和亞歐航線這兩條全球最繁忙的航線上，韓進海運的市場佔有率分別名列第三和第五位。

韓進海運的母公司是韓進集團，除了海運之外，該集團還擁有大韓航空、韓進重工等重要公司，是韓國前十大財閥之一，對韓國經濟的影響舉足輕重。在韓國實行出口外向型經濟時期，伴隨着韓國經濟的騰飛，韓進海運一步步擴張，成爲了韓國航運業的龍頭老大。

1945年11月，韓進商社成立

1945 年，朝鮮半島結束了長達 35 年被日本殖民的歷史。舉國歡慶之時，土生土長的韓國人趙重勳開着卡車，創立了韓進商社，替人送貨。

1950 年代初，美軍在朝鮮半島的駐軍規模急速擴大。韓進與美國軍用運輸公司簽署合同，負責彈藥運輸，拿到了第一筆大單。隨後幾年，除了運彈藥，韓進還給美軍提供打包和搬運服務，業務範圍日漸擴張。

與此同時，韓進進軍日用品運輸領域。其車隊載着白糖、澱粉、棉花等生活必需品穿梭在百廢待興的韓國各地。

韓進與美國軍用運輸公司簽約儀式

1960 年代，美國趟進越戰泥潭，需要輸入大量軍需用品，韓進獲得了這筆單子，在槍林彈雨中將業務範圍擴張到東南亞。

1969 年，在韓國政府主導下，韓進收購了國有企業韓國航空公共公司（如今的大韓航空），用以發展空運。同年，韓進又看中了新興的集裝箱業務，有趣的是，這次韓進與蘇聯簽署了一份集裝箱貨運合同。

當時的韓國正在朴正熙政府主導下進行經濟建設。優越的港口條件令韓國的出口導向政策實施起來非常順利，也讓韓進把目光投向海上運輸。

這一時期，全球貿易高速增長，航運業空前繁榮。只要有船，從中東地區來回幾趟運油都能賺錢。利之所趨，造船廠接到的船舶訂單堆積如山，每一家航運公司都在拼命擴大運輸能力。韓進雖然動心，卻沒有輕易出手，只默默經營大韓航空，積攢進軍海運的資本。

1972年4月，大韓航空開通跨太平洋客運航線

1970 年代，韓進已經在陸運和空運上頗有建樹，深知國家出口工業蓬勃發展，海運的運量大、單價低，勢必將成爲韓國未來出口的最主要運輸方式。

1977 年 5 月，趙重勳成立韓進集裝箱班輪運輸貨運公司（即韓進海運前身），韓進成爲了一個擁有海、陸、空運輸能力的大集團，也讓積攢多年的能力和野心一朝迸發。

次年，沿着亞歐航線，韓進集團進入中東地區，開展了中東航路集裝箱班輪運輸服務。不久，韓進又開設了北美西岸集裝箱班輪運輸服務。至此，全球最重要的兩條航線都有了韓進海運的身影。

韓進海運推出韓國首個沿海貨船服務

韓進進軍海運的時機非常微妙。1973 年，第四次中東戰爭引發了第一次石油危機，全球原油價格暴漲，工業成本劇增，大量嶄新的運油船空置，運輸成本水漲船高的同時，運價卻在暴跌。

在外部看來，韓進在 1960 年代忍住了沒有進入海運，是「躲過一劫」。行業低谷之時，其它公司紛紛縮減規模，韓進卻一頭紮了進來。回過頭來看，韓進當時入局，頗有幾分巴菲特「別人恐懼時我卻貪婪」的意味。

其實，韓進的選擇決非一時意氣。在韓進等待的十幾年時間裏，韓國經濟保持着年均 9.8% 的增速，出口增速更是達到了 40% ，國內企業對海運的需求越來越大，況且石油危機之後，大量新船低價進入市場，此時韓進入局的成本大大降低。

進入 1980 年代，全球工業緩慢恢復，但此前的石油危機讓航運企業大量削減船隻運力，而銀行催款又讓大量造船廠倒閉，以至於到了 1984 年，全球貨船數量竟然削減了四分之一。

一面是工業和貿易的回暖，一面卻是船隻數量的巨減，供需關係在後危機時代巧妙轉變，韓進剛好趕上了。

1983 年，訂單大量增加，韓進應邀開通北美太平洋西岸航路每週定期航線服務，之後幾年，韓進又推出冷凍集裝箱、車廂裝運列車等服務，還開設了西雅圖專用碼頭。 1988 年，在韓國政府的倡導下，大韓商船和韓進集裝箱班輪運輸貨運公司牽手合併，韓進海運進入了新的階段。

隨後幾年，全球經濟趨於恢復，全行業都在呼喚資金、再次擴大運力規模。在同行融資頗爲困難的情況下，由於有韓國政府擔保，韓進海運獲得了大量資金進行擴張，不僅迅速擴張了船隊、開拓出大西洋航線，母公司韓進集團還收購了 keoyang 航運。1992 年，韓進海運成爲韓國首家銷售額超過 1 萬億韓元的航運企業。鑑於韓進海運如此迅速的發展速度，韓國政府爲此還提出了一個「航運大國」的構想。

由於巧妙的入局點，韓進海運在 20 世紀末一刻不停的擴張成爲了最值得稱讚的「貪婪」。21 世紀初，經濟全球化愈發明顯，代工廠遍佈全球，航運業務量劇增，早期石油危機時代抱團取暖的各個公司，開始擡高運費，一個航運史上的「超級週期」來臨了。

然而對於韓進海運而言，最重大的事情並不是迎接這個超級週期，也不是思考這個週期將會怎樣結束，而是解決所有權問題。

2002 年，一手創辦韓進集團的創始人趙重勳去世。四個兒子圍繞繼承問題爆發了激烈的爭鬥。4 年後，韓進集團解體，其三子趙秀鎬所繼承的韓進海運也脫離了集團。

也正是 2006 年，趙秀鎬去世，遺孀崔恩英按照韓國企業的慣例，成爲韓進海運掌權人。雖然出身大家族，但崔恩英自結婚後就一直是全職主婦，對海運事務一竅不通。

在養尊處優的太太眼中，公司一切都好，她無法判斷眼前航運業的繁榮景象何時結束，還是按照原定計劃高價續租貨船，甚至由於盲目樂觀，以近乎市價 2 倍的價格簽下了 10 年長約。

崔恩英：真不懂

這種錯誤不止是崔恩英這樣的門外漢才犯。 2007 年，整個航運業總共訂購了價值 2500 億美元的貨船，數量爲當時船隻的一半。很少有人能夠做到「在別人貪婪時恐懼」，跨過年關，雷曼兄弟破產，金融危機爆發。韓進海運這次並不走運，大量貨船和港口空置，船舶每日都在折損，貸款利息和工人工資也在累積。在硬扛 5 年後，束手無策的崔恩英竟然開始謀劃「跳船逃生」。

2013 年 5 月 27 日，韓國非營利性組織「調查新聞中心」曝光了一則韓進海運的醜聞：包括社長崔恩英在內的韓進海運七名現任和前任高管，涉嫌利用海外賬戶進行逃稅。

消息一出，韓進海運的股價應聲而落，在輿論的聲討中，韓進海運發佈聲明稱公司已經連續 3 年虧損。崔恩英再也無力支撐，於 2014 年將韓進海運管理權移交給韓進集團。

趙亮鎬：心累

此時韓進集團的掌權人是趙重勳的長子趙亮鎬。他從父輩手中接過的是最優質資產，從弟媳手中接過的卻是一塊燙手山芋。當趙亮鎬接過韓進海運時，他看到的除了首次超過 10 萬億韓元的銷售額，還有水面下的鉅額債務。

趙亮鎬解決債務的辦法很直接：賣。從接手起，他先後賣出了幹散貨運輸資產、液化天然氣船、西班牙某碼頭的股份和一些老舊船隻，甚至讓大韓航空購進了一部分韓進海運的股份，通過左手倒右手，間接注資。一番「大甩賣」下來，趙亮鎬只用了 1 年半就讓韓進海運減輕了 2.33 萬億韓元的債務，儘管如此，依然還有 5.8 萬億韓元的債務亟待解決。

韓進海運也確實是時運不濟。在趙亮鎬費盡心力解決債務的一年多時間裏，集團第三代接連鬧出醜聞： 2014 年，趙亮鎬大女兒趙顯娥在乘坐頭等艙出行時，由於空姐沒有將堅果倒在盤子裏，就勒令飛機掉頭將空姐趕下去。不久，趙亮鎬兒子趙源泰因交通違規被攔下，卻撞傷交警逃逸。

韓進集團陷入了輿論的漩渦，「特權」、「腐敗」、「爲富不仁」等指責不絕於耳，韓進海運減掉的債務根本不能抵消趙氏家族爲其帶來的負面影響。

趙顯娥：如何用一包堅果坑爹

趙亮鎬剛拉着兒子女兒道完歉，航運業的局勢又急轉直下。航運公司們此前訂購的新船在 2015 年下半年集中交付，然而這時全球經濟仍舊疲軟，需求遠遠小於運力供應量，企業紛紛調低運價。尤其是在韓進海運投入力度最大的亞歐航線和跨太平洋航線上，企業間競爭最爲激烈，運價一跌再跌。

進入 2016 年，事態並無好轉。韓進航運雖然是世界第七大航運企業，然而和第一大企業馬士基相比，規模不足對方的五分之一，尤其是在馬士基聯合其它航運企業後，對運價擁有極大的定價權。

即便如此，馬士基也在 2016 年上半年虧損了 1.51 億美元。韓進海運的境況更加不容樂觀，前兩年韓國經濟大不如前，貿易總額接連下滑，這讓依賴韓國出口市場的韓進海運在半年內虧損 4731 億韓元，負債率高達 90% 。

鬧劇再一次在韓進上演。債權人咄咄相逼，要求韓進集團再次向韓進海運注資，維持公司正常運營，而韓進集團卻一邊寄希望於債務重組，希望最大債主韓國產業銀行手下留情，一邊向韓國政府求助，希望政府再次出面「背書」，求得救命貸款。

孰料時任韓國總統的朴槿惠毫不留情，直言「韓進不應該依賴政府」，拒絕了韓進海運。無奈之下，韓進海運只能在 2016 年 8 月 31 日申請破產保護，在法院的主導下進行清算。

2017 年 2 月 17 日，韓進海運出售完大部分資產，告別了苦心經營 40 年的海運業務，正式破產。

朴槿惠：除了我閨蜜，沒人可以左右我

從一個幫美軍運彈藥的車隊，到載着韓國貨物縱橫太平洋的航運大企業，韓進海運因與美軍簽約而興，也因源自美國的金融危機而走向終結。

在韓進海運申請破產保護之後，很多人都認爲「運力過剩是韓進海運走向破產的根本原因。」然而從 2011 年到 2016 年，航運巨頭馬士基的運力增長是韓進的 5 倍。同處於全球經濟疲軟期，馬士基的日子並不像韓進那般難過。

對比起來，馬士基和韓進海運的區別不止是運力規模。從業務結構而言，馬士基的兩大塊分別是能源和航運，在石油價高時，航運成本高、利潤低，能源就能多盈利，若石油價低，航運利潤高，就可補貼能源業務。反觀韓進海運，自從和韓進集團拆分之後，既無法獲得韓進重工在造船、維修上的便利，又沒有類似能源、文化娛樂類的共生互補業務，對航運的週期性衰落抵抗力很弱。

韓進海運的弱點還在於戰略規劃。2008 年金融危機之後，各國政府都在給經濟打強心針，隨着巴拿馬運河擴建完成、發達國家「再工業化」的推行以及生產從離岸轉向近岸和在岸，區域間大船行駛、降低單位運費成爲趨勢。然而韓進海運卻沒有抓住這個機會調整船隊，在其主要業務航線美洲航線上，投入的也是中小船舶，還高價簽下了長達 10 年的租約。 2015 年之後運價大跌、成本卻居高不下，鉅額虧損也就不足爲奇了。

雖然韓進海運是韓國最大、世界第七大航運企業，但業務結構不合理、戰略規劃缺乏遠見，導致其競爭力和抗風險能力嚴重不足。面對惡劣的經濟形勢和頭部企業的擠壓，無法自救，只好向債權人和政府求救，一旦債權人和政府拒絕，韓進海運就只能束手走向破產。

「沉舟側畔千帆過」，韓進海運破產後，集裝箱海運價格隨之上漲，與其同聯盟、船期相近的多家企業收益頗多。在衆多航運公司抱怨經濟形勢時，誰又能想到，讓整個行業喘一口氣的，竟然是一個公司的消失。