你好！這裡是【財富智慧聽出來】，我是財哥哥，每天我都會在這兒，給你講一個小故事，而在這個小故事的背後呢，你可能會獲得一把開啟財富大門的金鑰匙呢。

很多人都說現在整個中國經濟都不景氣，做生意越來越難，10個創業就有9個會失敗，剩下的那1個也是勉強維持。真的是這樣嗎？

這裡我想先問一個問題，就是在你的企業策略做變動的時候，你會根據什麼因素來做調整自己？是同行的競爭對手？還是市場環境？比如，發現競爭對手在產品上多加了一種新型的功能，為了不失去原來的市場，自己的產品也趕緊添加上；還比如，最近各方媒體聲音都在談消費降級，你就會把自己的產品做降價處理，促銷處理，以此來迎合消費降級的顧客。這兩種做法對嗎？

今天給你講講日本便利店711的故事。711現在已經成為了世界上最大的便利店集團，在全世界的門店總數已經超過了5萬家。從銷售額來看，2016年它的零售總額高達2473億人民幣，是全球範圍內的業界第一。711不僅零售總額高，而且凈利率也遠超全球零售業的平均水平，2016年它的凈利潤高達20.5%，而全球零售業的平均水平才僅僅為3%。711是如何做到的呢？

這要歸功於711的創始人鈴木敏文。他把自己的競爭對手定義為自己的顧客群體。也就是自己企業所作出的一切變動皆是因為顧客所需而變動，比如，在20世紀七十年代，711剛成立的時候，那個時候因為日本經濟相當繁榮，所有日本的小商店，都統一形成了周日停業的局面，這在日本已經成為了一個人人皆知的常識，就好比小學生肯定會放暑假，放寒假一樣深印在日本民眾的心裡。但是鈴木敏文卻不這樣按常理出牌，他發現到了周日，不是顧客不想買東西了，而是沒有地方去買東西，所以他主動推出全年無休的24小時便利店，讓顧客覺得隨時都能買到急用品。這種經營方式當然很快吸引了大量的顧客。現在雖然24小時營業這個做法不新鮮了，但是711就是那個第一個吃了螃蟹的人。

再看看711做的第二件以顧客為核心的舉動。我們在給店面選址的時候，一般會在什麼位置選址呢？是不是要去商業氛圍濃重，人流量大的繁華地段？711卻不是這樣，因為711對自己的定位是要供應新鮮的食品，必須要在距離工廠3小時路程的範圍內設立門店，這樣才能保證食品到了店裡還是新鮮的，所以，只要沒有工廠的地方，即使再繁華，人流量再大也不鋪店，除非等到這裡首先有了自己的工廠為止。

下面再看看同樣是遇到了經濟不景氣，消費者消費能力下降，競爭對手增多的時候，711是怎麼做的。上世紀末，在日本整體都認為是經濟不景氣，大多數商家都開始了對自己的商品降價處理。因為他們認為這個時候顧客只想買便宜的東西。711一開始也是這樣做的，把自己的飯糰降到了100日元以下，但是事實是消費者依然不買賬，銷售依然不理想。這就是典型的想當然。後來鈴木敏文意識到，不論經濟多麼不景氣，顧客買飯糰不會只是因為價格便宜就去買，更多的應該是新價值和新口味。於是711又把飯糰價格漲到了200日元，相應的提升了產品價值，使用了更加高端的食材，並且選用了精緻的日本紙進行了包裝。結果200日元的「特色飯糰」一經問世就受到了極大的歡迎。

711的創始人鈴木敏文是十分的精明的，他為了能夠儘可能多地收集信息，把握時代脈搏，還會一直堅持把自己「置身於信息之中」，什麼意思呢？就是坐車的時候他通常是在聽廣播，回到家也從來不會錯過各類新聞，到了商場，超市等等公共場所，更是要認真地細細觀察各種消費群體，以此來形成自己對市場的判斷。比如那個時期他敏銳地觀察到日本出現了一種老齡少子化的趨勢，也就是老人和未成年的人急劇增多，對於這些老年夫婦，單身人士和小規模的家庭來說，「加量不加價」這個促銷方式就不是特別的好，因為「量多」反而成為了一種負擔，他們根本吃不完，這個時候他們更注重的是「高品質」。所以，711立馬把分量適中，追求品質作為產品研發和營銷策略的關鍵指標。

為了滿足顧客這個競爭群體的需求，711還在自己的便利店安裝上了銀行的ATM機，還為居民提供配送服務，還代收水電煤氣費，列印複印，售賣藥品等等，為的就是能夠和顧客做到緊密貼合，成為顧客離不開的「生活基礎設施」。

財哥哥解讀財富智慧

談起711，還有很多很多值得我們借鑒的地方。以後有時間的時候我們再繼續補充。這裡我想說的是，都說顧客是我們的上帝，但是真正能把顧客捧為上帝，一切皆因顧客而改變自己的做法，還是很少有人做到的。這是711至今立於不衰之地的原因之一，我們也應該拿來反思一下自己，借鑒一下。希望我們在創業的路上都能少走彎路，越走越順，越走越遠。

這個小故事,我感覺很不錯，所以分享給你聽。希望你能夠喜歡。

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