掙得進度(Earned Schedule)介紹

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前面有篇文章詳細介紹了掙值管理的相關概念的計算過程和原理，如果沒有讀過的朋友可以先行了解一下：

詳解掙值管理(EVM)

通過掙值管理我們可以很方便地評估項目績效，對項目的進展展開預測。可以通過PV、EV、AC和BAC幾個基本變數計算進度偏差SV、進度績效指數SPI和成本偏差CV、成本績效指數CPI，從而來評估項目進度和成本績效；然後再進一步通過計算完工尚需估算ETC、完工估算EAC、完工偏差VAC和完工尚需績效指數TCPI來對項目的未來成本進行預測。

掙值管理非常有用和好用，但是也存在一些問題：

  • 首先掙值管理主要針對成本的計算和預測，對進度這個維度涉及得很少；裡面除了SPI、CPI和TCPI三個績效指數指標，其他所有變數指標包括PV、EV、AC、SV、CV、BAC、ETC、EAC和VAC都是以貨幣價值為單位（多少錢）。除了SV和SPI是關於進度的指標，其他指標基本都是成本相關的，比如ETC和EAC都是預測項目完工還需要多少成本和共需要多少成本，VAC是預測項目完工時的成本偏差，TCPI是如果想項目按成本預算完工未來所需的成本績效指數，這些指標都和項目當前和未來的成本有關。仔細想想發現這裡面沒有進度預測指標，比如項目估計還需要多久才能完工？項目完工時會延期多久?這些預測在目前的掙值管理裡面暫時還沒有辦法做出計算，因為掙值管理主要偏向成本管理。
  • 其次雖然掙值管理也可以計算進度偏差SV和進度績效指數SPI兩個進度相關指標，但是其計算的這兩個進度指標也存在幾個問題：一是進度指標如SV用貨幣單位衡量而不是時間單位，這樣就不太直觀。SV進度偏差為-1000美元，根據這個貨幣單位的進度偏差數據不太容易直觀了解當前進度到底落後多久。二是項目在快要完工到完工這一段時間，無論進度落後多少，EV將會越來越接近PV和BAC並最終完工時等於PV和BAC，這樣SV將會越來越接近於0並最終最終完工時等於0，SPI會越來越接近於1並最終完工時等於1。比如一個項目預算100萬美元，計劃一年做完，結果用了兩年才最終完工。在兩年後項目完工時候計算EV將等於PV也等於BAC都是100萬美元，這個時候SV=0，SPI=1，從指標看進度沒有問題但是實際上項目進度落後了計劃整整1年的時間。這個時候的SV和SPI指標就對反映項目實際進度績效比較乏力。

為了解決上面掙值管理存在的幾個問題，於是業界引入了掙得進度（Earned Schedule,ES）這個概念來對標掙值EV，在《PMBOK?指南》第六版也首次在成本管理的趨勢和新興實踐部分簡要介紹了掙得進度理論。掙值EV的意思是完成了多少錢的工作（完成的這部分工作原計劃多少錢完成），而掙得進度ES跟掙值EV類似，也是說的完成的這部分工作的工作量，只是單位用時間單位表示。掙得進度說的是完成的這部分工作，原計劃是用多久來完成，這個時間量叫掙得進度。來對比更清晰地了解一下：

掙值（Earned Value, EV），截止到某時間點實際已經完成工作量的貨幣價值，也就是完成的這部分工作原計劃多少錢完成；比如目前完成了原計劃用5000美元完成的工作量，那麼目前的掙值EV就是5000美元；

掙得進度（Earned Schedule, EV），截止到某時間點實際已經完成工作量的時間價值，也就是完成的這部分工作原計劃多少時間來完成；目前完成了原計劃用5天完成的工作量，那麼目前的掙得進度ES就是5天；

除了掙得進度ES同時還引入了實際時間（Actual Time，AT）來對標掙值管理裡面的實際成本AC，這樣同樣的道理我們就可以用和計算成本偏差、成本績效指數類似的方法來計算進度偏差和進度績效指數：SV(t)=ES-AT, SPI(t)=ES/AT，括弧(t)表示基於時間量的進度偏差和績效指數，後面將用SV(c)表示基於貨幣量用掙值管理計算出來的進度偏差。

還是來舉個實際的例子這樣能更好的理解掙得進度ES。拿我們以前在掙值管理裡面舉的那個例子，假設我們現在要做一個項目，就是砌一堵長度為100米的圍牆，為了方便計算我們假設總的預算是100元每米，總預算100*100=10000元，我們還計劃項目工時10天（每天砌牆10米）來完成這個項目。

為了順利完成該項目在項目中途我們需要對項目績效做監控，於是我們在第4天工作結束的時候對該項目進行績效評估。通過檢查發現此時PV= 4000元，EV=3000元，AC=5000元，相當於截止到當前計劃完成4000元任務（40米）實際完成30米3000元砌牆任務卻花了5000元。實際完成的這30米砌牆工作原計劃是3天就要完成（因為計劃每天砌牆10米），這個3天就是我們的掙得進度ES，實際卻花了4天，這個4天就是實際時間AT。意思是花了4天時間只完成了原計劃3天完成的工作量。

根據上面的數據，我們來分別計算成本和進度的績效情況。一共計劃10000元10天完成這個項目，在第4天結束的時候去檢查項目績效，發現到這個時間點只完成了30米的砌牆任務：

  • 這30米的砌牆任務，本來計劃花3000元（EV）就可以完成，實際卻花了5000元（AC），那麼成本偏差CV=EV-AC=3000-5000=-2000元，成本績效指數CPI=EV/AC=3000/5000=0.6；
  • 同樣道理，這30米的砌牆任務，本來計劃花3天（ES）就可以完成，實際卻花了4天（AT），那麼進度偏差SV(t)=ES-AT=3-4=-1天，進度績效指數SPI(t)=ES/AT=3/4=0.75；

上面就是相當於模仿計算CV和CPI的方式來計算SV和SPI，這就是用掙得進度計算SV和SPI的原理。這樣計算出來的SV的單位將是時間量而非貨幣量，更加直觀。比如上面SV=-1天直觀表示當前進度落後計劃一天。

?可以通過下圖來更直觀的了解上述各個指標（我們為了簡單起見假設項目隨時間均勻開展，這樣各個指標都是與時間成正比，在坐標軸上將是直線形式表示），可以看到ES其實是EV在PV上的投影。

用掙值管理EV來衡量項目進度的原理是到當前時間點為止，同樣的時間，原計劃完成多少錢的工作(PV)，實際卻只完成了多少錢的工作(EV)，這兩個值的偏差和比值；

而用掙得進度ES來衡量項目進度的原理是到當前時間點為止，同樣的工作量，原計劃多久完成(ES)，實際多久完成(AT)，這兩個值的偏差和比值；

通過計算項目完工時或即將完工時的進度偏差，可以更加了解到用ES計算進度績效的優勢。還是前面那個例子，如果繼續按照當前的進度績效，項目將在13.33天完工（因為3天的工作量實際花了4天時間，那麼10天的工作量將花13.33天），在完工的那一刻，如果用掙值管理的方法計算進度績效，此時EV=PV=BAC=10000元，那麼SV(c)=EV-PV=0,SPI(c)=EV/PV=1，與實際進度不符；如果用掙得進度的方法計算進度績效，此時ES=10天，AT=13.33天，那麼SV(t)=ES-AT=-3.33天，表示進度落後3.33天，SPI(t)=ES/AT=10/13.33=0.75。這個計算結果才反映出項目的實際情況。用圖表示如下：

根據上面的計算我們就可以看出相比掙值管理，用掙得進度計算項目進度績效的優勢：一是可以用時間量更直觀反映進度績效；二是在項目即將完工或完工時計算進度績效更準確。

同理我們可以對照掙值管理裡面計算和預測成本績效的方法，引入如下指標來預測項目未來進度績效:完工時間預算SAC(Schedule at Completion)對標BAC;

完工尚需時間估算TETC(Time Estimate To Complete)對標ETC；

完工時間估算TEAC(Time Estimate At Completion)對標EAC；完工時間偏差TVAC(Time Variance at Completion)對標VAC；完工尚需進度績效指數TSPI(To-Complete SchedulePerformance Index)對標TCPI；

預測進度的上面這些指標的計算方法目前在PMP考試中不會考到，但是在我們的項目實踐中可能會需要經常用到。具體的計算方法與掙值管理裡面計算ETC、EAC、VAC、TCPI類似，這兒由於篇幅不再一一詳述。如果想了解這些指標具體的計算過程可以查閱相關文章，比如PMI網站就有這些指標計算過程的詳述文章：Advances in earned schedule andearned value management(pmi.org/learning/librar)。

本文大致介紹了通過對比掙值管理，掙得進度理論的一些基本情況，希望能通過本文對大家學習和理解這些概念和公式有所助益，如有任何疑問、建議或指正，歡迎留言交流，謝謝閱讀。

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