日本「蔦屋書店」如何在互聯網時代不斷擴張？你怎麼看？

總的來說，這家「全球最美書店」的核心思路是，將自己從「賣書」的商業模式中抽離，賦予實體店「書」以外的產業價值，也就是說，主要的收入來源並非賣書。為了實踐這一理念，蔦屋書店主要在以下幾個方面下了功夫。

首先是獨特的設計風格。在外觀設計方面，蔦屋書店綜合了全球73家設計公司的60個提案，才選定了今天類似美術館的外形方案，精緻低調：T字形的外牆白磚與書店LOGO互相呼應；VI（視覺識別）利用粒子化將LOGO處理為點陣的集合，由此創生出眾多風格各異的組合形式。

店內視覺設計由日本中生代國際級平面設計大師、MUJI藝術總監原研哉負責。蔦屋書店的３個館，除圖書外，還有Anjin（咖啡館兼餐廳）、星巴克和Family Mart便利店。店內的整體氛圍偏向「日式現代中產階級家庭」格調，照明都是暖色調，傢具等擺設特意沒有選擇高級品牌和設計品牌，而是盡量選擇有質感、令人感到輕鬆愉悅的設計。

超高的顏值的確能夠吸引人一探究竟，但蔦屋書店之所以獲得成功，與其空間營造的思路是有很大關係的，畢竟，書店是一個需要吸引人長時間停留的空間，而並非是一個僅僅用來「打卡」的景點。蔦屋書店營造了一個文創生活空間，既能引導讀者購書消費又能減少其抵觸心理。例如，在代官山蔦屋書店中，你看不見任何帶有導向性的標識——價格、標籤、打光、電源、收銀臺等。這種做法切斷了「書店=賣場」這一聯想，取而代之的是「書店=家」的聯想，能讓人願意駐足停留。同時，與傳統書店按照書的形態（小說、參考書、漫畫等）進行分類的方式不同，蔦屋書店按照書的內容、生活場景進行分類，對店內的空間進行了重構。為了方便顧客選購書籍，蔦屋書店設置了通曉某特定領域的導購員，從商品採購到賣場佈置的整個過程都需要導購員決定，並實際接待顧客，向來店顧客提出自己的建議。

為了進一步拓寬收入渠道，蔦屋書店開發了多種門店類型，包括了TSUTAYABOOK APARTMENT（書店公寓）和蔦屋家電等。書店公寓的定位是「打造城市中的放鬆空間」，將閱讀與休息結合；而蔦屋家電的思路則是將書店與家電銷售結合，將整體空間營造得愉快溫馨，讓顧客在享受咖啡的同時向專業導購瞭解家電和書籍。這樣看來，蔦屋書店代表的，是以書為主題、有無限可能的生活空間。

除此之外，蔦屋書店利用 T-CARD 提供的用戶畫像和企劃體系的「選擇」與「推薦」等大數據，將書店所提供的配套服務進行精準定位，進而提高顧客的認知和滿意度，最終成為蔦屋書店擴張的重要驅動力。

提到蔦屋書店的發展，不少專業人士認為，蔦屋書店之所以能突破實體書店的發展瓶頸，就是因為打破了「靠賣書賺錢」的整體思路。從社交空間的打造入手，讓其收益大部分不來自於實物交易本身，而是通過大數據和創意運營。

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先介紹一下蔦屋書店的創立.蔦屋書店成立於1983年,開始時只是賣書、唱片和錄像帶的連鎖書店;在03年時,改成書加咖啡的模式--咖啡書屋;在2011年重新進行升級,升級為集咖啡、飲食、文化和慢生活為一體的讀書空間,以舒適的體驗在互聯網時代殺出重圍,成為零售界的一枝獨秀.

蔦屋書店模式的開闢者增田宗昭,在《知的資本論》中,闡述了對線下零售業發展的看法,他認為顧客的需求可以分為三種:快捷、直接和極其舒適的購物體驗;在日本快捷便利的體現就是便利店,直接性的體現就是購物商場,應有盡有,而蔦屋書店就是舒適體驗的體現者,這也是增田宗昭從眾多零售店的分析中總結出的差異性競爭點.可以這麼說,在互聯網時代,蔦屋書店賣的不是書,而是服務和體驗,如果它只是賣書的,對不起,它應該早就被網店的店小二給弄死了.

個人認為,在互聯網時代,實體店鋪生存一定要找到網路所不能給的服務體驗,而這些服務體驗總有那麼一批特定的用戶羣體非常喜歡和享受,這種服務體驗就是你差異化的核心競爭力.

我說一下,我個人的經歷,我曾經開過一家桌遊吧,位置選在一個年輕人聚集的地方,我本以為盛行的殺人遊戲會成為陌生男女破冰的好遊戲;本以為無聊的週末這裡會成為大家放鬆的樂園;本以為...但是我真刀真槍的做了一年,敗得一塌糊塗,店裡也就週末零零散散的來幾個人,平時幾乎沒有人.後半年,我就在觀察這些年輕人週末都在幹什麼?到週末的時候我會@微信羣裏的一些所謂的桌遊愛好者,接近一半以上的人都是選擇今天不想出門,還有一些人說有其他的事情了.如今互聯網如此發達,生活中絕大多數事情足不出戶就能搞定,網路對實體行業的衝擊很大,互聯網的服務層出不窮,這一批生在互聯網的年輕人正在享受著這個時代帶來的便捷.零售業必須找到互聯網服務的缺點且用戶的真正痛點纔有可能殺出重圍.