原創關小象，推買菜，美團正在用商家流量建自家城牆？
文丨趙可 來源丨記者站
（ID：jizhezhan001）
美團在生鮮電商賽道上的佈局，受挫。
4月15日，市場上有消息稱，美團旗下新零售業態小象生鮮位於常州、無錫的門店即將關閉，而距離此前開張運營，也就約半年時間。
資料顯示，小象生鮮是美團旗下集生鮮食品、餐飲、電商和即時配送於一體的線上線下一體化生鮮超市，承諾三公里配送範圍內的訂單最快30分鐘送達。去年5月，小象生鮮在北京方莊商圈開設了首家門店，隨後於7月在無錫開出兩家門店，同年10月在常州同時開出了三家店。
據瞭解在美團線下新零售的佈局中，小象生鮮有着不低的權重，其不僅是重要的線下流量載體，同時也是美團配送、大數據、技術研發等綜合能力的集中體現。
但事實證明，這最終都落空了。
對於此次小象生鮮位於常州、無錫的門店選擇關閉，有業內人士認爲，這意味着小象生鮮正式進入戰略收縮階段。
一個背景是，自去年10月常州三店同開後，小象生鮮便再無擴張動作，此前官方曾表示2018年完成20家門店鋪設，但截至目前也就僅有7家門店。此次無錫、常州共5家關店後，也就僅剩北京的2家門店。
美團官方迴應表示，此次小象生鮮戰略收縮原因在於，其無錫及常州門店經營表現不佳。調整過後，也是爲了集中力量探索更具增長潛力和速度的社區生鮮零售方向。
換言之，美團在生鮮電商賽道上是以戰略嘗試的方式，尋求突圍路徑。而小象生鮮更多就是試點意義，當小象生鮮未能完成市場驗證時，等待其的自然就是收縮調整的結局。這也正是美團近幾年對外戰略擴張的常規手段。
但或許，從一開始就已經埋下了失敗的因子。
首先美團在生鮮電商上的佈局，是跟風口之作。
去年，在盒馬鮮生的攪動下，市場上涌現了一大批生鮮電商新零售業態的追隨者，京東的7FRESH、蘇寧的蘇鮮生、美團的小象生鮮等等，模式都很相像，主打生鮮零售+餐飲堂食+即時配送等。搶入風口，可以理解，但對於缺乏足夠經驗、準備的美團來說，生鮮電商的坑，也就很難能躲掉。畢竟線上運營跟實體零售，並非簡單的就能融合一起。
其次小象生鮮“試錯者”的戰略角色相比較同行，難免尷尬。過去，小象生鮮對外一直強調幾個門店的實驗屬性。從差異化的布點來看，與其說是擴張，不如說小象生鮮以不同要素下的門店測試運營，尋找最適合的生存空間。而一旦方向有所變動，就會及時止損。
更關鍵的是，本質上，覬覦生鮮電商大蛋糕上的美團，其並不是單純的服務方，而是既扮演裁判員，又當上了運動員。
值得注意的是，此前美團今年1月上線內測了美團買菜APP和小程序，後者聚焦“三餐食材”等核心日常生活消費品類，通過“前置倉”的社區化選址和即時配送系統，爲周邊社區居民生鮮零售及配送服務。測試期間，美團買菜0元起送、免費配送、最快30分鐘送達，配送範圍爲服務站點周邊2公里內。
這是美團小象事業部新推出的測試性業務，是美團自營to C的生鮮業務，目前正在快速擴張。據美團今日發佈的消息，4月17日美團買菜將於上海峨山路新開服務站，截至本週，美團買菜在京滬兩地服務站數量將達到10個，其中北京3個、上海7個。
美團大肆推行自營生鮮業務的美團買菜，這就會與入駐美團閃購等平臺上的商家形成正面競爭。從美團的此番動作，或也能出美團在生鮮電商佈局的商業邏輯：利用商戶合作方的流量建立起來的消費者心智和流量後，再反哺給自營業務。
有報道稱，目前僅品牌商家在美團上的生鮮類營業額都在2億元以上，不排除美團看到這部分的營收空間後想要自己做的可能。
一來是急於變現，謀求更多利潤的壓力。一個事實是，美團仍然深陷鉅額虧損的泥潭。根據美團財報，2017年美團經調整虧損28.5億元，在2018年擴大了近兩倍，達到85.17億元。週刊君不完全統計，僅過去四年裏，美團合計虧掉了1508億元，調整會計準則後，這個數字依然高達227億元。
即便王興給資本市場的迴應是，美團會像亞馬遜那樣，可能經歷長期的虧損後，纔會開始盈利。但這並不意味着，美團不面臨着盈利壓力。畢竟資本市場上美團的市值已經大幅縮水。再說虧損雖然現在能夠承受，但美團必須要嘗試找到更多的盈利模式，以證明其未來有盈利的足夠想象空間。
二來，作爲千團大戰殺出來的倖存者，美團比誰都明白生存的重要性。且美團的核心商業邏輯，一直以來都是利用美團外賣這樣的一個剛需、高頻、大流量的業務，給高毛利的比如酒店、到店、旅遊業務導流，但不容忽視的，後者這些美團擴張的業務領域，每一個都擁有着資本雄厚、深耕多年的競爭對手。
這也就導致了，美團會特別注重眼前的流量收割，將自身利益放在首位，而並非推動行業長期發展，從而避免出現生存危機。
外賣業務上，正是明顯例證。
今年3月11日，美團發佈了2018年第四季度及全年業績報告。根據財報顯示，美團2018年在外賣上的營收高達381.4億元。結合美團2018年的日均交易筆數17.5百萬筆，做一個簡單計算便能得出，美團外賣每天能從外賣商家賺走1億元，平均每單賺走6元。
2017年，美團的外賣毛利率僅爲6.3%，而在2018年裏，這一數據卻出現了翻倍增長，達到13.8%。在騎手的薪資水平和公司運營成本不出現大幅變化的前提下，有觀點認爲，外賣毛利率的翻倍增長很大程度上源於對外賣商家抽成的提升。有數據顯示，2018年三季度以來，美團外賣開始逐步上漲佣金，從15%漲到18%，再到19%，甚至高達25%，上演了高抽成的傳統粗暴流量收割。
再回到美團生鮮戰略上以流量反哺自營業務，上線美團買菜與平臺商家直接競爭，這都是蠶食商家利潤的行爲。
不過並非所有玩家都如此。
相比較而言，口碑、餓了麼則踐行着“讓本地生活沒有難做的生意”的一貫理念。其搭建的本地生活服務平臺，則致力於持續協助商家引流、拉新、增加銷售額和降低成本。
業內早有共識，在圍繞吃、喝等的本地生活服務上，賦能商家，纔是王道，反之，與商家爭利，很難走遠。
況且生鮮電商業態現在仍是新物種，賽道內的創業者們都遭遇了不同程度的發展問題，時下正是行業規範升級的關鍵時期。彼此理應圍繞提高坪效、增強用戶體驗感、管控食品安全、以技術手段賦能商戶等迴歸零售業本質上發力，美團卻出現了與商戶爭奪利潤的跡象，這在業內看來，難免有些背道而馳。
