醫保帶量採購改變了下游的終端採購機構和流通商的發展模式，對上游的葯企帶來了更大的變革壓力。這主要分為：藥品定價策略、營銷模式變革和產品定位。

首先，在葯價上可能很難獲得以前那樣寬鬆的空間。帶量採購的目標就是以量換價。面對唯一的最大買方醫保，葯企並沒有很大的迴旋餘地，特別是在過期專利葯上面，質量得到保證的仿製葯更願意以量換價。這導致葯企必須在葯價上做出實質性的讓步才能去獲取更大的體量。

當然，醫保帶量採購雖然還是留出了30-40%的空間給其他未中標企業。但隨著醫保支付價的臨近，未中標企業並沒有因此就可以安心以現在的價格銷售。帶量採購所確定的價格會作為醫保支付價確立的標杆價格，這也意味著那些沒有降價的原研葯和其他仿製葯在剩餘的市場上還是隻能按照帶量採購價格來獲得醫保報銷。

因此，通過帶量採購，醫保既有效的降低了葯價，又建立了動態調整的醫保支付價格，最終逼迫所有的葯價都下降。即使不想以價換量，葯企也必須接受醫保支付價的下降結果，不降價的藥品只能固守極為狹窄的自費和商保用戶，這對於普葯來說是很難承受的壓力，這一方面會促使葯企積極的進入以價換量談判，另一方面會迫使部分葯企退出市場，也達到了市場洗牌的結果。

其次，葯企的營銷模式被迫改變，無論是內資葯企的帶金銷售還是外資葯企的學術推廣，本質是將醫生的利益捆綁在藥品上。隨著藥品使用的控制權上收，葯企的傳統推廣模式都已經無效，只有直接和政府談判才能奏效。葯企需要考慮是否要保留龐大的葯代和所謂的學術推廣人員，這是20多年來對葯企營銷最大的衝擊。

對於帶量採購部分，由於醫保局規定醫院必須完成用量，這部分藥品的使用事實上已經不再需要銷售人員，企業用節省下來的費用來降價也是相對合理的。但對於沒有進入帶量採購的部分，原有的銷售模式其實也難以為繼。這主要是因為醫保支付價逐步臨近，帶量採購所確定的價格將成為醫保支付的主要參照。這意味著葯企即使不降價，在剩下30%的市場也只能按照帶量採購價格進入醫保，但原有葯代模式的成本高昂，這將導致葯企的利潤大幅縮水，還不如直接降價進入醫保採購能有效控制成本。

因此，對葯企來說，未來最能控制成本並還能守住一部分利潤的模式就是進入醫保帶量採購，而不是去堅守在剩餘的市場。

通過如上的分析可以看出，醫保帶量採購最終的目標即是醫保支付價，一旦醫保支付價確立，無論進還是不進帶量採購，最終的葯價都是一樣的，特別是沒進入的企業還要承擔高昂的營銷成本，這對大部分葯企來說都是不可承受之重。

因此，葯企必須考慮自身的產品策略，如果願意以價換量，葯企可以大力推動與醫保帶量採購的談判，如果不願意降價，比拼的是成本控制能力。這也將推動葯企更多的向新特葯轉型，因為創新葯進入市場不僅可以定高價還可以和醫保談判，即使大幅度降價進入醫保，其利潤空間依然可觀。

從上述分析可以看出，葯企未來的核心競爭力集中兩點：創新能力和成本控制能力。如果能開發出獨家品種，還能維持原先的高毛利的業務模式。而如果要在仿製葯上持續發力，最關鍵的是能控制成本，即使沒能進入醫保帶量採購也能在現有的維持高昂銷售費用的模式下獲得一定的利潤空間。

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