本文是一篇MBA論文，本文通過對行業及公司數據的收集整理，對 K 種業股份有限公司的發展情況進行較深入的分析，闡述了其發展歷程、經營情況、產品情況、人力資源管理情況；然後，運用宏觀環境PEST 分析法、行業環境分析法對公司的外部環境進行分析，並通過 SWOT 分析明確了 K 種業股份有限公司的優勢、劣勢、機會、威脅，為下一步發展戰略的制定打下了良好的基礎。

第 1 章 緒論

1.1 論文研究背景與目的意義

1.1.1 研究背景

作為農業生產中特殊和不可替代的生產材料，種子在生產過程中起著倍增效應，是農業生產發展的基本要素。由於種子行業的巨大經濟效益及其對農業方面的重要戰略意義，使得全球各國均將這一行業置於突出位置，以期通過種業的突破來促進農業的飛躍。由於種子生產方式不同於其他製造業，不僅生產有賴於種植來實現，而且其生產、開發、銷售以及售後等環節還具有明顯的季節性與周期性，加之農業生產與種子產品存在緊密聯繫，所以業務活動在一定程度上受制於國家農業方面的相關政策。鑒於種子產品同一般商品特徵的差異性，使得種子業務管理與管理模式存在行業特殊性，而這一特殊性進一步加劇了種子業務研究的難度。

改革開放以來，種子生產開始實現專業化，公司化管理，在計劃經濟背景下，種業獲得了一定的發展。到 2000 年為止，國內縣級之上的國有種子企業總數高達 2700多家，但是大部分企業屬於地區性企業，實力不大、規模較小，與美國 1999 年先鋒種子公司相比，國內種子公司銷售總額還存在較大的不足，公司間的差距是巨大的。

自從 2000 年《中華人民共和國種子法》正式頒布實施，特別是中國加入世貿組織以來，中國種子市場逐漸由原來的計劃經濟模式向市場經濟模式轉變，壟斷管理這一制度也被取締，整個種子行業迎來了巨大的創業浪潮。到 2011 年，國內縣級之上的種業企業數量已超出 8600 家。

國務院在 2011 年出台了《有關加快現代化農作物種業發展的意見》，指出作物產業是國家戰略性和基礎性核心產業，表明中國種業已開始步入現代化的發展階段。在市場制度日趨完善與市場競爭不斷加劇的同時，落後企業逐步被淘汰或者兼并，先進企業漸漸發展壯大，種子市場集中程度不斷提升，據統計，到 2016 年末，各種類型的種子企業下降至 3951 台，較 2011 年減少 54.6％；註冊資本 1 億元以上企業 298 家，占企業總數的比例的 7.5%。

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1.2 國內外研究現狀

戰略管理古來有之，但作為一門專業的學科進行深入研究和探討是在 20 世紀開始的，戰略管理理論經過多年的不斷發展，特別是在企業競爭中的廣泛使用，得以不斷積累，不斷推進變革，目前己經積累了豐富的理論成果，但在種業企業戰略管理方面，由於行業特點的限制，發展相對較為緩慢。

1.2.1 國外研究現狀

在企業戰略的含義方面，不同的學者從不同的角度進行了闡述，如錢德勒（1962）、安索夫、邁克爾波特、明茨伯格等學者形成了不同的派，對於戰略特有的整體性、發展性、相對穩定性等特徵看法較為一致，但一直未形成明確的較為統一的定義。在學術研究過程中，戰略管理形成的不同的觀點，其中較為著名的有十大派別，如斯坦納（Steiner G A，1982）認為企業戰略是一個動態的管理過程，戰略的制定要根據企業的內外部環境進行，戰略的目的是實現企業的使命目標，因此，戰略的制定要根據企業的使命來制定，要通過戰略分析和戰略選擇來完成，戰略在實施中要不斷的進行評估和控制。安得魯斯（1971）對戰略的構成進行了深入的研究，認為戰略主要分為兩個部分，戰略制定和戰略實施，在戰略的制定中要使用不同的分析方法，SWOT 分析法是較好的一種。SWOT 分析工具由安德魯斯（1971）首先提出，之後由維里克（1982）正式提出，SWOT 分析工具對戰略研究起到了巨大的推進作用，目前大部分企業在戰略制定過程中，都會使用到 SWOT 分析工具，通過對企業內外部環境進行具體的分析，來明確企業的優劣勢、機會和威脅。美國學者約翰遜與斯科爾斯（2000）在《Exploring Strategy》中對 PEST 模型進行了闡述，PEST 模型由 P 政治(politics)，E 經濟(economy)，S 社會(society)，T 技術(technology)四維度構成，通過對這四個維度的分析，了解企業所處的外部環境，能較為全面的反映企業所處的環境特性。

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第 2 章 K 種業股份有限公司內外部環境分析

2.1 K 種業股份有限公司簡介

K 種業股份有限公司成立於 20 世紀 90 年代末，經過公司上下的不懈努力，發展成一家集生產、加工、銷售、研發、服務和進出口業務於一體的現代化國有控股種業公司。公司註冊資本 43251 萬元，擁有完整的種業產業鏈以及多種作物經營權，在種子行業中，首批被認定為 AAA 級信用企業，在 2013 年全國種業信用骨幹企業評選中成功進入前三甲。經過二十年時間的探索與發展，K 種業形成了多元化股權結構，並就企業體制改革予以深入推進，充分發揮出不同所有制形式與產權多元化所具有的優勢，構建了合作、共贏的良好企業文化。此外，K 種業加大力度進行國際市場的開拓，與國際同行積極的進行合作與交流，同 KWS 公司、荷蘭先正達等國際公司保持了良好的合作關係。發展成為全球知名、國內一流的現代化大型種業企業是 K 種業的發展願景。

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2.2 K 種業股份有限公司內部環境分析

K 種業股份有限公司在近些年取得了飛速的發展，公司高層將建設「三大體系」作為重點內容予以推進，一是進行產品研發創新體系的構建，圍繞商業化育種的主旨，革新舊有育種思路和傳統管理理念，提升育種的成功率及時效性。二是建立國際標準的全自動生產加工體系，按照 ISO9001：2008 質量管理標準的規定，在實現全程質量控制的要求下，公司制定了完善的種子質量控制體系，公司已在甘肅、黑龍江、寧夏、內蒙、新疆等地區建設了擁有種子倉儲庫房、生產加工線的現代化生產基地。三是建立完善的市場營銷體系，隨著公司在近年來的飛速發展，僅黑龍江地區，公司建立的分公司與直營店就分別有 86 個與 46 個，有上萬平方米的營業面積，使得上述地區的市場得以實現直銷直供，以全方位的終端服務為目標，突破傳統的商業模式，使得便捷化的服務、統一化的價格得以實現，上述渠道的開拓使得公司得以直接溝通廣大種植戶，不斷滿足客戶的新需求，進而進行新業務的不斷開拓，發掘出更多的商業機遇，為 K 種業向中國乃至全球領先的種子企業邁進提供助力。

K 種業股份有限公司以玉米種業生產為主，在發展初期，銷售情況較好，但隨著市場競爭的加劇以及國家農業種植結構調整的影響，銷售下滑，此前為了擴大銷售，盲目進行生產，存在產銷不一致的情況，部分產品存在滯銷的情況，由於種業的特殊性，為了降低庫存，只能大幅降價銷售，部分產品虧本處理。總體來說，公司目前的經營狀況一般，銷售滯後，發展動力不足，盈利情況尚好，在同行業中處於較高水平。但近幾年的銷售年銷售收入出現較大波動，2017 年預計在 15 億左右，成本平均維持在 13 億左右，2017 年利潤預計在 2.4 億左右。近兩年業績下滑的原因，K 種業方面認為是國家農業種植結構調整，種業市場發生重大變化；同時玉米收儲政策取消等，農民種植積極性下降等因素導致的。

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第 3 章 K 種業股份有限公司發展戰略的制定 ·············· 34

3.1 公司發展戰略制定的原則、思路 ··············· 34

3.1.1 公司發展戰略的制定原則 ············ 34

3.1.2 公司發展戰略的制定思路 ············ 35

第 4 章 K 種業股份有限公司發展戰略實施的保障措施 ········ 42

4.1 企業品牌定位 ··············· 42

4.2 組織架構調整 ············ 42

第 4 章 K 種業股份有限公司發展戰略實施的保障措施

4.1 企業品牌定位

企業要想步入可持續發展軌道，不能只看重短期目標，也不能只為了銷售而投入生產，要牢固樹立品牌意識與服務意識，才能更好的服務於營銷戰略。從現階段情況看，許多企業過生重視眼前利益，服務意識淡薄，沒有形成良好的品牌服務戰略意識，這樣的企業將難以在激烈的競爭中立足。簡言之，品牌是企業生存與發展最關鍵的環節之一。

怎樣準確定位品牌，首先要全面把握企業的業務及能力，還要了解所處行業或領域特徵，客觀公正地了解發展優勢與不足，準確定位企業在整個行業中的位置，這是品牌定位的先決條件，為合理制定品牌戰略做好鋪墊，並在品牌戰略的實施過程中保持正確的方向。

K 種業是一家在全國範圍經營的大型種子企業，公司多年以來致力於甜菜、雜交玉米與水稻種子業務，業務領域以東北地區為主。近年來，公司在研發和育種等核心能力與隆平高科這樣的種業龍頭企業相比，還有一定的差距，但是在東北區域的同行業中具有明顯優勢。客觀地講，該公司各項業務的發展並未呈現出齊頭並進的局面，營銷與市場管理成為薄弱環節，進行改革已迫在眉睫。從前文中對企業能力進行分析的結果可以看出，現階段該公司在種業行業只是扮演了市場參與者的角色，但雜交玉米競爭優勢較強。從整個發展局面來看，公司的品牌核心價值並未得到完全發揮，產品價值導向尚不明晰，再加上目前公司的營銷能力較弱，因此市場營銷成了制約品牌打造的一個缺口，所幸 K 種業的產品口碑較好，對品牌傳播的貢獻程度較大。

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結論

在全球經濟一體化背景下，行業間的競爭愈演愈烈，種子產業也不可避免地受到衝擊。在目前政府大力發展、培養大型種業企業的政策支持下，種企必須高度重視發展戰略的制定與實施，做好整體性布局，才能贏得更大的發展空間，趕在時代的潮頭。本文針對 K 種業公司的發展戰略進行了深入探究，在此基礎上得出以下結論：

1、通過 SWOT 分析反映出，K 種業目前內部優勢在於品種優勢、產業政策優勢、營銷隊伍和渠道優勢、決策效率優勢等，內部劣勢包括自主研發能力不強、管理體系不健全、運營生產成本、高加工能力不足等；K 種業面臨的機遇主要為種業政策扶持力度大、雜交種子市場潛力及需求不斷加大，育種技術的提高促進新品種開發等；其烕脅主要在於競爭對手強大，行業競爭越來越激烈，質量標準不斷提高，企業成本壓力大，跨行業農資電商的進入以及產品生命周期縮短等。在深入分析的基礎上，進一步明確企業現有資源與發展目標之間的差異，以此為前提，對症下藥進行改革。目前信息化建設、服務、品牌等因素在企業發展過程中將發揮出越來越重要的作用，公司要把握住機遇，發揚優勢，在市場競爭點中儘早布局，才能獲得先發優勢，進而贏得市場。

2、通過本文的分析得出，K 種業在戰略上應致力於培育企業的獨家品種，還要將更多的精力投向其他業務項目，如完善營銷模式、提高服務品質、優化生產流程，合理配置產業資源，即全面推行「育、繁、推一體化」戰略。在資本運營戰略方面，通過引進人才等手段，儘快提升企業的資本運營能力，切實加快企業的股份制調整，吸引融資，利用品種權置押方式等等拓寬融資渠道，實現融投資主體多元化，為企業跳躍式發展提供資金保障，以資本運營來促進企業成長。

參考文獻（略）

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文章——2019-1-4


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