導讀

加盟=「一本萬利」？但真正能做到「一本萬利」的往往只是國外成熟的品牌，如麥當勞、星巴克、沃爾瑪等。儘管這些品牌也面臨本土化的變異，但萬變不離其宗，核心要素基本不變。反觀很多中國的連鎖加盟體系，規模稍大，「複製」稍多，就開始出問題，不要說「一本萬利」，甚至連盟主都倒閉。

最近快遞界的事兒登上了風口、浪尖兒

前幾日順豐順利借殼上市，順豐控股的股票開盤即漲停，快遞界、股市鬧得沸沸揚揚...

快遞界的另一大巨頭——中通。近日發布的2016年Q4及全年未經審計財報顯示，中通快遞2016年全年收入97.89億元，相比2015年增長60.8%；毛利潤34.43億元，比2015年的20.88億元人民幣增長了64.9%；經調整的凈利潤為21.65億元，比2015年增長76.8%。規模效應進一步凸顯，利潤直逼順豐。

順豐和中通這兩家快遞公司，包括公司的創始人王衛和賴梅松都有一個共同的特點：低調，經營理念上也有著異曲同工之妙。但二者在經營模式上卻有著本質上的不同，一個是直營，一個是加盟。

說起加盟的經營模式，不由得讓小編想到了快遞界的一大軒然大波事件——春節過後快遞公司圓通「被倒閉」事件。事情的起因竟是圓通北京一家加盟商因春節返工不及時，出現了快遞積壓。之後，圓通在西安等地也出現了爆倉的情況。風波雖然以圓通發澄清公告而平息，但從中暴露了加盟模式的後遺症。加盟模式曾是連鎖行業業績狂飆的祕訣，但此刻卻是動搖其大廈基石的蟻穴，問題重重。

為什麼國內品牌頻繁出現加盟越多，倒閉越快、甚至拖垮盟主的現象。加盟經營模式的連鎖企業在加盟中應該怎麼做？需要注意什麼？

複製的是核而不是殼

連鎖加盟平臺的整個運營管理系統，可以簡單梳理為三部分：運營管理體系、培訓體系、督導體系。運營管理體系是需要複製的內容，培訓體系是進行複製的方法，督導體系是進行監督控制的保障。

在理論上，我們希望先沉澱好運營管理，有一套清晰的商業盈利模式，並對這套盈利模式的可複製性進行評估、提煉，再進行培訓，而後進行督導。

賣品牌，不光是賣CI，賣產品和服務，而是賣運營模式，以及掌握這套運營模式的人才。但在現實中，往往很多都沒準備好就開始忽悠了，所謂萬事不備，猛吹東風，結局可想而知。

一些品牌商將加盟想得很簡單，只想著如何搶佔市場份額，獲得規模效應，以為把自己的招牌一賣，就各安天命，而不想著如何指導、保證加盟商在預期內盈利，如果在預期內無法盈利，則加盟商變卦是自然的事。

肯德基在國內的加盟費曾經高達七八百萬，應者如雲。肯德基之所以收這麼高的加盟費，不但是為了獲利回套，更重要的是設置一個高門檻，確保加盟者願意跟肯德基的營運模式操作，否則加盟商的高額投資就付諸流水。

一些品牌商，雖有一套「完整」的運營手冊，但手冊的可操作性、有效性卻有問題，比如：品牌商的旗艦店是大賣場，營業員很多，但加盟商是小賣場，營業員只有一兩個，整個管理模式都不一樣，而這些不一樣更多的是體現在細節管理上。

另外，品牌商通常都是運作自己的產品和服務多年，積累了不少經驗，也沉澱了不少人才，更有很多天時地利的因素，有些優勢是不可再生的，有些資源是稀缺的，品牌商之所以盈利，跟這些優勢和資源息息相關，但加盟商短期內卻無法擁有。因此，品牌商一定要評估好加盟商盈利的關鍵因素是什麼，否則，加盟商便會拖累品牌商，把品牌商辛苦建立的偉業拖向深淵。

從企業文檔標準開始

也許很多人會說：所有這些問題，最核心的根源在於缺乏人才。

那麼：連鎖加盟品牌的人才最關鍵的素質是什麼？我的答案是：對標準化的認知、捍衛和執行！

近幾年，逸馬顧問一直從事為品牌商打造人才的工作。我們從高校招聘高素質的大學畢業生，通過嚴格的訓練，變成品牌供應鏈各個環節的儲備人才。學員們聰明、好學，追求增值—為企業增值，為自己增值……有許許多多的優點。幾年下來，我們總結訓練成果發現，我們投入最多精力的，是學員對標準化的執行。

現今是資訊時代，企業內外部信息太多，我們必須提高學員的信息素養。其中如何高效處理大量的文檔信息是關鍵。

很多人習慣了寫一份報告開一個文檔，導致電腦裏各式文檔一大堆，時間長了，連自己都難以尋找，也沒時間翻看，別人就更不用說了。我們曾經讓員工在公司內部網，尋找他自己三個月前寫過的一個文檔，找半天也找不到。

企業常常要救火，根源是信息不準確、實時，等到問題出來了大家才知道，因此，搭建好的信息系統是重中之重，好的信息系統就像GPS(全球衛星定位系統)，讓企業防患於未然。但是，一個略有規模的信息系統，必然信息滿天飛，有的企業，每天大大小小的文檔有上百個，加起來超過十萬字，而且很多報表、文檔需每天更新，信息量如此龐大，管理如何達致高效、低成本、扁平化，標準化非常重要。

標準化是通往高效管理的高速公路，讓任何車輛(部門、項目、新人)一上來都能不費力氣地前行。

標準化就是成本和效率

逸馬顧問曾經在企業裏以物流為例，幫助大家認識標準的重要性，起到不錯的效果。

曾與一位賣皮具的老闆打交道，他說最近接了一張很大的國外訂單，很麻煩，各種包裝盒子的尺寸、重量都要規定得死死的，就因為外包裝紙箱不符合規格，結果要重新做，延誤了貨期，最後被罰款。而內銷就很簡單，對外包裝基本沒有規定。

我們屬下的工廠是長期做國外訂單的，對於這個規定已經習以為常，但我想問大家是否思考過，為什麼國外訂單這麼麻煩呢？

如果以我們的倉庫管理和物流標準，肯定不明白老外為何如此挑剔；我們的倉庫都是以人工為主，倉務員推著叉車，找到庫存的位置，調整叉車將貨物拿出來，大一點，小一點沒關係，重一點，輕一點也沒關係。

而現代的物流倉儲基地全部是自動化操作，倉庫是立體式的，只要將貨物基本數據輸進電腦，則各種物流自動化設備就會啟動，存取都無需經過人工。

如果某車貨的包裝標準不一致，則意味著難以進入主要的物流通道。原因是不能為了這車特殊的貨物，啟動其他物流自動化設備。另外，體積不符合標準，會造成空間的浪費—無論是運輸還是倉儲的空間。

出口的貨物，從集裝箱，到碼頭，到船運，到物流中心，到分拆，再到終端，整個物流供應鏈，工具、設備都是配套統一的，可以一條龍順暢地走下去，如果有一船貨是特殊的，則一條龍就要全部調整，成本、時間都劃不來。

這就是標準化的威力！

現代物流最重要的是信息化和自動化，而所有這一切都是建立在標準化的前提下。

作為個體，我們總是習慣了選擇自己最喜歡、最方便、最容易的做法，所以我們喜歡個性化，確實，從個體而言，標準化是沒有太大意義的。

但從整體來說，只有標準化才能節約大量的成本和時間，極大地提升效率。

標準化，只有站在整體的高度才能理解是怎麼回事。

強化員工的標準意識

有一篇文章是這麼寫的：「沃爾瑪崇尚的是西方流水線式的操作，上至管理人員下至營業員，均屬於流水線上的一個部件，任何違反指令的操作，均被禁止，這對於崇尚人情味的管理的中國員工來說比較難以接受的。另外一個方面，流水線式的操作對員工的安分守己要求程度比較高，機械性的重複勞動打擊了員工的積極性，導致了不少高素質人才的流失。」

在我看來，這段話恰恰反映了中國員工對標準化的認識不到位。

西方管理講團隊協作，是建立在標準化的基礎上，而我們的團隊是講人與人之間的關係、合作意願、默契。

有一個有趣的現象，境外人士談起在中國做加盟連鎖的難處，不約而同的都說是地區差異性。

英國怡和集團中華區總裁曾經告誡我：做品牌，最重要的是小心差異性，不要說遠了，光廣州和佛山就不一樣。

有人分析說，原因是境外企業不懂中國的國情民性，應對能力不足。在我看來，除此以外，核心原因也許是他們崇尚標準化，所以一旦遇到地區差異便不知所措，因為對境外企業而言，調整標準是一件非常大的事情。而國內品牌很少談到品牌失誤來自於地區差異，因為國內品牌標準化程度低，因此顯得靈活性強，對差異反應快，應對能力強。

我們國內的品牌，做連鎖加盟，大多數只是將資源集中在做終端的標準化：統一的店面、形象、價格……這些都是做給別人看的；而真正為自己而做的後援運作則難以標準化，員工的標準化意識極為薄弱，結果也就很難長久下去，這便是「加盟越多，倒閉越快」了。

◆ ◆ ◆

看完後

是不是覺得您企業的流程可以再標準些？

盈利模式可以再清晰些？

團隊可以再職業化些？

.......

這個時候您可能需要

1、請個顧問做諮詢

（不差錢的土豪老闆一般這樣）

2、問問其他連鎖業朋友該如何是好

（朋友多了路好走）

3、自己苦學【連鎖全程經營系統】

（學霸你好）

再或者更簡單些

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