來DELTA前，埃及終端主管李博給了我幾個任務，其中商圈打樣以及大客戶管理是最核心以及重要的兩個任務。商圈打樣，要在銷量上、形象上、團隊管理上進行提高，做出成績，這也是我在熟悉環境後的第一個攻堅戰。

曼蘇拉最重要的商圈叫做 Abbasy，同時也是DELTA 大區最重要的商圈之一。我用了一個月時間，深入瞭解這個市場的特性，做了詳細的cluster retail mapping（集羣零售地圖） ,當然這一步並不順利，因爲商圈的大部分客戶只能說阿拉伯語，英語只能蹦一兩個詞，還帶有濃重的阿拉伯味道，這導致我們獲取的部分數據因團隊理解錯誤而無效，但因時間有限，我沒有重新做mapping，而是把相關負責的TL（團隊負責人）和FF（區域銷售團隊）拉到一起，用了兩天時間對數據做了校正。然後用了半個月時間，走到市場上連說帶比劃，再加上翻譯軟件的幫助，終於拿到了至關重要的第一手數據。因爲要經常巡店，半夜收工是常態，司機都受不了，跑了好幾撥人。

通過分析拿到的數據，發現我們的銷量已經是市場佔比第二了，站在我們前面的是友商S，當然緊追在我們身後的是O，佔比相差無幾。S的門頭投入是最好的，商圈一共3條街，每條街的街角上都是S的拐角門頭，十分醒目，其次是O，在商圈的最核心處做了商圈內最大的門頭和燈箱，可以說一個門頭撐起了O在Abbasy的形象，再加上週圍其他的門頭，形象幾乎不輸S。而我們的門頭數量是品牌裏最多的，但大多在一些不顯眼的角落，且年久失修。

但當時手上資源有限，不能直接改頭換面，隱忍一時，提前做好準備，與相應的店面提前搞好關係，當第四季度資源到手，立馬改換門頭，造成了定點引爆的效應，整個商圈形象煥然一新，之前拐角的店面被我們搶下，之前分散的店面，也被我們連城了一片，造成了集羣效應。當然在東風來之前，以我們手上有的資源，對商圈團隊進行練兵，對商圈陳列進行了攻關。

形象上去了，銷量也相應地提高，通過成功上市新品，維持RRP（市場建議零售價格）等手段，我們的市場份額也快速提升爲第一。

▲優秀促銷員激勵

如何讓店老闆賺錢

大客戶管理，是我面臨的另一個挑戰。我所在的區域，有三個大零售商，只重視零售，這與公司的方向不謀而合，重視銷量。三個客戶各有各的特點，但也有很多共同點。在跟他們打交道時，用的方法都是一樣的，首先是搞好客情關係，利用手裏的有限資源，讓他們感覺到華爲對他們的重視、優待和尊重，然後纔是最重要、最核心的，要讓他們發現銷售華爲利潤更高，從內心深處主推華爲。

但是在第一次拜訪3個大店的時候發現，大客戶老闆的思維也是相當清晰，直接進入主題：銷售華爲如何能更掙錢。所有老闆都承認，華爲是他們的第一大品牌，但是當顧客消費時，他們都更傾向友商，原因很簡單，也很現實，友商的零售利潤比華爲的利潤要高几個點，其他的機型都是平進平出。這也反應出了公司品牌面臨的一大問題，價格混亂。

市場亂價是長久以來存在的固有問題，並不是華爲品牌特有的，但是華爲市場佔比發展到X%以上後，價格問題已經是影響銷售的一大問題。

怎麼解決？我們以小區域爲一個作戰單元，持續觀察並協助店主維持小區域的RRP。以其中一個店爲例，對其所在城鎮的價格特殊關注，任何隨意壓低價格的店面，不管什麼原因都會嚴肅處理，店面老闆也會及時通報給我們，相互信任，減少驗證時間和成本。其次，管控貨源，合理分貨，檢查竄貨。

大概用了半年時間，該城鎮所有機型的銷售價格都能達到建議零售價，某些機型甚至能溢價銷售。結果就是，華爲產品從之前的走量機型，變成了利潤機型，店內佔比上漲到了X%，新品上市時能達到X%，成爲該店面的第一品牌。

當然這些動作都是市場上的標準動作。我認爲，只要把動作做到位，把細節做到位，方向正確，堅持就會成功。回頭看這些日子，最困難的是思念，我到埃及的時候兒子纔剛過了百天，6個小時的時差已經註定我們每天只能交流一小會兒，每天晚上12點發完彙報，國內的寶寶剛睡醒，12點到1點甚至2點，是我一天中最開心的時光，因此也養成了晚睡的習慣。

最開心的事情莫過於2018年12月，我成功迎來了我的媳婦和孩子，這時我也停止了我的辦公室居住生涯，吃飯得過且過的習慣。

家人爲了支持我的工作，堅持和我一起下了區域，離開繁華便利的開羅，選擇和我一起來到Delta大區的農業城市Tanta。相比之下，這裏的條件更艱苦一些，城市環境髒亂差，講英語的人少，交流不便，最主要的是沒有中國人，獨自生活的孤獨與無聊。我一個人還好，什麼環境都能適應，家人是不是也能忍受？但老婆的話打消了我的疑慮，她說：“來了就是爲了和你在一起的，自己住在開羅，又和在國內有什麼區別呢？”

來的時候正好是年底，很快春節就來了，年前一直在準備Y7的上市，大年初一定爲了首銷日。所以一直都不能定下能否回開羅和大家一起過個年。如果是我一個人的話，肯定就先把Y7打爆，然後回去慶功。但現在有家人，想帶着她們感受一下海外春節的氛圍。這時候，國家主管李博專門通知我們外區的大區經理，回來過年。思考再三，終於決定，年三十早上安排好一天的工作，下午2點出發回開羅，趕上4點半和大家一起吃年夜飯，晚上在宿舍安排分貨，第二天一早7點半，帶家人在食堂吃過早飯，趕在11點前回到自己的崗位。於是抱着孩子，拎着行李箱，提着嬰兒車，和妻子一起回開羅過年。

▲大年初一早上妻子和兒子從開羅出發去大區

十分特別的一個春節，在新品上市的壓力下，大家聚在一起互相鼓勵，其樂融融，大人開心，孩子歡樂。春節一過，又回到緊張的備戰狀態，最終Y7一炮打響，感覺一切都值得，我們的成功和家人的支持是分不開的。

入埃及記

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張金土

剛來三個月就想離職

2018年2月1號，在離春節15天前，我登上了飛往埃及的航班。在航班抵達前，透過飛機舷窗我看到埃及一片土黃色，心裏暗暗給自己加戲，又到HARD模式了。

埃及號稱汽車博物館，汽車多，不執行報廢政策，滿地的老古董，尾氣污染特別嚴重。剛到埃及的前兩週，因長達6小時的時差和糟糕的空氣，十分不適應，一坐車就暈車。

入職華爲前，我在上一家公司也負責海外市場，曾常駐印度沿海某邦，到埃及後我負責的是OR（大客戶店面）的大區管理，在過往的工作中沒有接觸過，也不太熟悉華爲的工作方式，可謂困難重重：團隊配合不理想，銷量上報不規範，零售沒有任何梳理。

頭三個月，我調整了報量的方式，擠掉了一些水分，結果團隊也不是很理解，工作難以開展，領導也時不時批評我的工作。那陣子真的是工作以來遇到的最大困境，常常晚上巡店到很晚，睡不着覺，幾次想就這樣離職算了。

到了拉馬丹的時候，我感覺再這麼下去不是辦法，得想個辦法破局。我就拉着線下團隊一個個聊，把團隊分成了8組，幾天就找一個小組吃iftar（開齋飯）,抽抽水煙，聊聊工作和我們一些決策的出發點。沒想到的是，拉馬丹過後，團隊開始變得很支持和理解。就是這種融入帶來了團隊的合作無間，隨後我們順利完成了幾次線下管理工作的改進，都收到了良好的回饋。如兩週內完成精細化掃街，一天內完成樣機到店，老大難的形象位置梳理，形成了有工作、有跟蹤、有結果、有效率的四有團隊。

▲Y9上市路演

放下面子，實現突破

由於工作安排，9月底，我接了亞歷山大區域。亞歷山大是著名旅遊城市，同事都笑稱我撿了個便宜，無形中對我的期待值也更高。剛到亞歷山大時，馬上就是Y9新品上市，那時對團隊和客戶都還不瞭解，壓力也很大。我帶着團隊一方面按部就班地把公司的指導執行下去，一方面尋找機會點，把市場炒熱炒熟。爲了把常規的路演做好，我帶着零售專員重新整理路演方案，加班到深夜，第二天找公司要物料，第三天新形式的路演上線。路演當天我們做了很多突破，如第一次用喇叭喊口號引流，團隊放下最關心的面子問題，第一次在路演中加入了充分的客戶互動，第一次有節奏的管理人流，第一次把小路演做成大路演的人流。

讓團隊放下面子去做引流是最大的難題，在這之前，一直是供應商負責整體活動的執行，團隊就是袖手旁觀，沒有親身體驗，總覺得促銷是件很low的事情。這次RET團隊剛到地面，我就和他們開會，一是解釋這次活動的流程，以及和以往路演的不同之處，讓他們知道，我們要做出不一樣的路演；二是做好分工，明確每個人的職責與要求達到的效果；三是親自上陣，帶着他們穿人偶，跳舞，拿着揚聲器演示怎麼吶喊。

也許是大家積極投入，專注於怎麼把事情幹好；也許是看我帶頭上陣，士氣高昂，團隊一點都不拘謹。隨着第一聲口號響起，活動開始，隊伍拿着簡易揚聲器邊吶喊邊行走在商圈內，另一支隊伍穿上人偶舞動身體拉着行人帶往我們的活動區。商圈的客戶、店員第一次看到這架勢，個別積極分子也加入我們，一起跳舞，一起吶喊，霎時氣氛炸裂。我們在這場路演中充分把我們的團隊精神彰顯了出來，銷量提升150%，商圈門店紛紛點贊。

很快就到了Y7 2019的上市期，這正是國內最熱鬧的時候，元旦、春節、元宵都在這段期間。2月4號，正是除夕當天，部門抽出半天時間組織春節活動，希望所有人都回去參加。但2月5號是我們預售取貨第一天，我們需要在前一天做好分貨，第二天才能確保代理商準時送達。我考慮了一下，和HR說明了情況：回公司參加活動來回需要7個小時以上，我這邊正是關鍵時刻，人手不齊，我也要參與分貨，保證第二天不受影響。於是當天下午拉着團隊共同把分貨數據整理完，並第一時間發給代理商和公司。工作做完後，已是晚上八點多，國內也都休息了，那一瞬間我才發覺自己也不清楚在這特殊的日子，接下來的幾個小時我該做點什麼，該和誰祝賀新年快樂。幸運的是，整個新品上市還算順利，我們在後面的預售和正式開售中穩中有升，慢慢超出其它區域的激活量，同時整個國家的激活量也打破了新的紀錄。

一年不長，經歷卻不短。作爲公司的新成員，既感恩公司提供的平臺，又感恩部門與同事的照顧，這一年着實成長不少，收穫不少，也力爭新的一年自己能貢獻更多！

特別的除夕夜

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饒斌祥

不知不覺已經是海外第6個年頭了，2018年8月調到埃及，在來埃及之前，很多同事和客戶說當地治安環境相對較差，勸我放棄這個機會。但我心裏已經決定了，去非洲艱苦地區奮鬥一把，換一個更大的市場去挑戰，那就繼續往前走。

到了發現，同事和客戶的勸告並非危言聳聽。埃及環境確實不是很好，特別是到外區出差的時候，有些區域最好的酒店才200埃鎊（11美金）一天，當然便宜是有原因的，環境及衛生都無法保障，兄弟們巡完店都是穿着衣服睡覺的。有些區域安全也是個問題，早上要早起跑個步都得有警察護送，出行巡店也得有專門的警車護送。

相較於我此前常駐的卡塔爾，埃及這裏市場體量更大，渠道架構和代理商數量也更復雜，而且埃及是全新的市場。埃及基本是每個月一款新品上市，而且都是非常重要的產品，爲了把產品做爆，兄弟們全身心投入。

Y7 上市必須要爆，每個領域都要做到極致，我負責的渠道也要做到極致。其中，最難的是減少交叉覆蓋，把一人一店項目落地，這樣可以減少重複勞動。本來每個門店有3個代理負責送貨，同一家門店需要對接三個代理商，信息經常有交叉，效率比較低。我們提高了渠道的覆蓋銷量，每個門店只有一個代理商送貨，效率提升了3倍，原來 2天才能完成送貨，現在四五個小時就可以送完。

Y7鋪貨時，我們僅僅花了5個小時就完成了1500家門店的覆蓋。上市正好趕上大年初一，除夕下午和三個代理商開了動員會，開完動員會已經是國內時間10點，春晚已經進行了一半，和兄弟們一起吃了個飯，樂呵呵地看了一下春晚。吃完飯馬上又回到辦公室，把最終的分貨清單分給各個代理商，這樣代理商第二天才能送貨。再跟進各個大區的預售數據和分貨方案，收集上來後反覆覈對，保證1500家門店的分貨數量。

1500家門店的數據，包含了代理商和華爲方面的各種信息，數據量非常大，相當一部分反饋的數據還不按照模板來，有的加一行，有的減幾列，表格還要進行2次處理。我們團隊一共5個人，全部手工覈對，把表格處理完時，已經是凌晨兩點。然後再按照預測方案和剛整理完成的數據，開始做分代理商以及代理商分倉庫存校對。埃及堵車問題十分嚴重，連運輸路線也要涉及，門店、供貨商的倉庫之間又相隔較遠，面對地圖上的七彎八繞的路線，一晚上下來，眼睛都睜不開了。

但爲了把所有東西都做到極致，我們還是堅持完成，最終在凌晨四點把最終分貨表，發給了各個代理商。本地員工已經累得不行，直接睡在了辦公室。我們也撤離辦公室回家睡覺，睡了幾個小時，重新回到辦公室繼續開會，跟進代理商的反饋和指揮代理商每個時間點要做的事情，下午5點通知開始送貨。

代理商每送完一批貨都會在羣裏通報進展，所有的WhatsApp已經爆棚，消息看不過來，截止到10點，1500家門店完成覆蓋，達到原定的目標。因爲沒有IT系統統計，只能人工統計WhatsApp的數據，由於數據量大，同時WhatsApp羣組信息較多，花費了很長的時間進行整理，所有數據整理完凌晨3點左右纔回的家。雖然連續兩天熬夜，但總體覺得比較滿意，也算做到了極致，大家也沒時間去想銷量到底會什麼樣。但從各方反饋的WhatsApp圖片看，應該是“爆”了。第二天還是很早就起來了，因爲想看看激活數據怎麼樣，結果也超出大家的預期。

大年三十、初一兩晚熬夜也值了，兄弟們也很開心過了一個特別的年。

▲大年三十的代理商動員會現場

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