1.第五方物流：　　只由物流信息服務商提供的物流信息服務。包括提供更大的地理區域內，更多的行業，更多的企業供應鏈物流信息的搜集，設計，整理，分析，開發，集成和推廣等。物流信息服務提供商的主要業務提供信息處理設施設備，技術手段和管理方法等，物流信息可能只是其提供信息的一部分，它並不從事任何具體的物流活動，嚴格的講它屬於電子商務或信息中介企業。

2.保稅物流園: 是指經海關批准的，由中國境內一家企業法人經營，多家企業進入並從事保稅倉儲物流業務的海關集中監管場所，經海關批准可存放國內出口貨物，轉口貨物和國際中轉貨物，外商暫存貨物、加工貿易進出口貨物、供應國際航行船舶和航空器的物料、維修用零部件、供維修外國產品所進口寄售的零配件及其他未辦結海關手續的貨物。

3.倉儲物流——倉儲的內涵：　　

現代「倉儲」不是傳統意義上的「倉庫」、「倉庫管理」，而是在經濟全球化與供應鏈一體化背景下的倉儲，是現代物流系統中的倉儲，它表示一項活動或一個過程，在英文中對應的詞是「warehousing」，是以滿足供應鏈上下游的需求為目的，在特定的有形或無形的場所、運用現代技術對物品的進出、庫存、分揀、包裝、配送及其信息進行有效的計劃、執行和控制的物流活動。從這個概念可以看出，倉儲有以下五個基本內涵：　　⑴、倉儲首先是一項物流活動，或者說物流活動是倉儲的本質屬性。倉儲不是生產、不是交易，而是為生產與交易服務的物流活動中的一項。這表明倉儲只是物流活動之一，物流還有其它活動，倉儲應該融於整個物流系統之中，應該與其它物流活動相聯繫、相配合。這一點與過去的「倉庫管理」是有重大區別的。　　⑵、倉儲活動、或者說倉儲的基本功能包括了物品的進出、庫存、分揀、包裝、配送及其信息處理等六個方面，其中，物品的出入庫與在庫管理可以說是倉儲的最基本的活動，也是傳統倉儲的基本功能，只不過管理手段與管理水平得到了提升；物品的分揀與包裝，過去也是有的，只不過現在更普遍、更深入、更精細，甚至已經與物品的出入庫及在庫管理相結合、共同構成現代倉儲的基本功能；之所以將「配送」作為倉儲活動、作為倉儲的基本功能之一，是因為配送不是一般意義上的運輸，而是倉儲的自然延伸，是倉庫發展為配送中心的內存要求，如果沒有配送，倉儲也就仍然是孤立的倉庫；至於信息處理，已經是現代經濟活動的普遍現象，當然也應是倉儲活動的內容之一，離開了信息處理，也就不成其為現代倉儲了。　　⑶、倉儲的目的是為了滿足供應鏈上下游的需求。這與過去僅僅滿足「客戶」的需求在深度與廣度方面都有重大區別。誰委託、誰提出需求，誰就是客戶；客戶可能是上游的生產者、可能是下游的零售業者，也可能是企業內部，但倉儲不能僅僅滿足直接「客戶」的需求，也應滿足「間接」客戶即客戶的客戶需求；倉儲應該融入到供應鏈上下游之中，根據供應鏈的整體需求確立倉儲的角色定位與服務功能。　　⑷、倉儲的條件是特定的有形或無形的場所與現代技術。說「特定」，是因為各個企業的供應鏈是特定的，倉儲的場所當然也是特定的；有形的場所當然就是指倉庫、貨場或儲罐等，現代經濟背景下，倉儲也可以在虛擬的空間進行，也需要許多現代技術的支撐，離開了現代倉儲設施設備及信息化技術，也就沒有現代倉儲。　　⑸、倉儲的方法與水平體現在有效的計劃、執行和控制等方面。計劃、執行和控制是現代管理的基本內涵，科學、合理、精細的倉儲當然離不開有效的計劃、執行和控制。

4.物流的五要素： 物流五要素 (Five Elements of Logistics)是指評價物流體系的五個主要要素，它們是：品質、數量、時間、地點和價格。品質是指物流過程中，物料的品質保持不變；數量是指符合經濟性的數量要求和運輸活動中往返運輸載重儘可能滿載等；時間是指以合理費用及時送達為原則做到的快速；地點是指選擇合理的集運地及倉庫，避免兩次無效運輸及多次轉運；價格是指在保證質量及滿足時間要求的前提下儘可能降低物流費用。

5.TEU: TEU是英文Twenty-foot Equivalent Unit的縮寫。是以長度為2O英尺的集裝箱為國際計量單位，也稱國際標準箱單位。通常用來表示船舶裝載集裝箱的能力，也是集裝箱和港口吞吐量的重要統計、換算單位。 TEU = TWENTY-FOOT EQUIVALENT UNIT 20英尺標準集裝箱（即：8 x 8 x 20)除TEU外，也有人使用到另一個單位即FEU，意指40呎集裝箱.

6.實時物流（RTL）的含義 實時物流（RTL）是順應新經濟變革的當代物流理念，與現代物流理念區別在於，實時物流不僅關注物流系統成本，更關注整體商務系統的反應速度與價值；不僅是簡單地追求生產、採購、營銷系統中的物流管理與執行的協同與一體化運作，更強調的是與企業商務系統的融合，形成以供應鏈為核心的商務大系統中的物流反應與執行速度，使商流、信息流、物流、資金流四流合一，真正實現企業追求「實時」的理想目標。

7.庫存分析（Inentory Analysis）　　:是物流特定分析中的一個項目。它集中於分析庫存績效和生產率。分析時應考慮有關的貨物銷售量和庫存周轉量，並在ABC的基礎上完成。如使用遞減次序列出十項銷售和庫存的商品種類，物流經理即可迅速地確定對運輸和庫存水平最有影響的產品種類。物流系統設計（Logistics　System　Design）是指經過系統分析，完成物流系統硬體結構和軟體結構體系的構想，形成物流系統組織設計和技術方案的過程。物流系統組織設計是技術設計的前提，它確定了技術設計的綱領和基本要求。

8.配套配送(Corollary　Delivery) 　　:是按照生產企業或建設單位的要求，將其所需要的多種物資配備齊全後，直接運送到生產廠或建設工地的一種配送形式。它有利於生產企業專心致力於生產和建設單位加快施工進度。供應商管理是供應鏈採購管理中一個很重要的問題，它在實現準時化採購中有很重要的作用。9.供應商管理：　　在物流與採購中提出客戶關係管理並不是什麼新概念，在傳統的市場營銷管理中早就提出了關係營銷的思想，但是，在供應鏈環境下的客戶關係和傳統的客戶關係有很大的不同。在市場營銷中的客戶指的是最終產品的用戶，而這裡的客戶是指供應商，不是最終用戶。另外，從供應商與客戶關係的特徵來看，傳統企業的關係表現為三種：競爭性關係、合同性關係（法律性關係）、合作性關係，而且企業之間的競爭多於合作，是非合作性競爭。供應鏈環管理環境下的客戶關係是一種戰略性合作關係，提倡一種雙贏（Win-Win）機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭並存是當今企業關係發展的一個趨勢。　　一、兩種供應關係模式　　在供應商與製造商關係中，存在兩種典型的關係模式：傳統的競爭關係和合作性關係，或者叫雙贏關係（Win-Win）。兩種關係模式的採購特徵有所不同。　　競爭關係模式是價格驅動。這種關係的採購策略表現為：　　（1）買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續性；　　（2）買方通過在供應商之間分配採購數量對供應商加以控制；　　（3）買方與供應商保持的是一種短期合同關係。　　雙贏關係模式是一種合作的關係，這種供需關係最先是在日　　本企業中採用。它強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。　　（1）製造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；　　（2）通過建立相互信任的關係提高效率，降低交易/管理成本；　　（3）長期的信任合作取代短期的合同；　　（4）比較多的信息交流。　　前面一節介紹的準時化採購採用的模式就是合作性的關係模式，供應鏈管理思想的集中表現就是合作與協調。因此建立一種雙贏的合作關係對於實施準時化採購是很重要的。　　二、雙贏關係對實施準時化採購的意義　　從前面對準時化採購原理和方法的探討中可以看到，供應商與製造商的合作關係對於準時化採購的實施是非常重要的，只有建立良好的供需合作關係，準時化策略才能得到徹底貫徹落實，並取得預期的效果。　　從供應商的角度來說，如果不實施準時化採購，由於缺乏和製造商的合作，庫存、交貨批量都比較大，而且在質量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立準時化採購策略，把製造商的JIT思想擴展到供應商，加強了供需之間的聯繫與合作，在開放性的動態信息交互下，面對市場需求的變化，供應商能夠做出快速反應，提高了供應商的應變能力。對製造商來說，通過和供應商建立合作關係，實施準時化採購，管理水平得到提高，製造過程與產品質量得到有效控制，成本降低了，製造的敏捷性與柔性增加了。　　概括起來，雙贏關係對於採購中供需雙方的作用表現在：　　（1）供應商方面　　①增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享；　　②增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關係使供應計劃更加穩定；　　③成功的客戶有助於供應商的成功；　　④高質量的產品增強了供應商的競爭力。　　（2）製造商方面　　①增加對採購業務的控制能力；　　②通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足採購的要求；　　③減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。　　建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關係的根本保證。互惠互利包括了雙方的承諾、信任、持久性。信守諾言，是商業活動成功的一個重要原則，沒有信任的供應商，或沒有信任的採購客戶都不可能產生長期的合作關係，即使建立起合作關係也是暫時的。持久性是保持合作關係的保證，沒有長期的合作，雙方就沒有誠意做出更多的改進和付出。機會主義和短期行為對供需合作關係將產生極大的破壞作用。　　三、雙贏供應關係管理　　雙贏關係已經成為供應鏈企業之間合作的典範，因此，要在採購管理中體現供應鏈的思想，對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立雙贏關係以及維護和保持雙贏關係上。　　1. 信息交流與共享機制　　信息交流有有助於減少投機行為，有助於促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與製造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：　　（1）在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。　　（2）實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。　　（3）建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。　　（4）供應商和製造商經常互訪。供應商與製造商採購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。　　（5）使用電子數據交換（EDI）和網際網路技術進行快速的數據傳輸。　　2. 供應商的激勵機制　　要保持長期的雙贏關係，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關係。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同，以及採用贈送股權等，使供應商和製造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。　　3. 合理的供應商評價方法和手段　　要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業績進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應商的合作效果進行評價，將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題，比如交貨質量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的準時率是否提高了等。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，並採取相應的措施予以改進。

10.　合同管理是一個系統工程，包括供應商分類（Supplier Classification）、合同起草（Contract Creationg）、合同談判（Contract Negotiation）和合同執行（Contract Compliance and Execution）。　　供應商分類（Supplier Classification）　　供應商很多，但不一定每一個都應簽訂合同。因為簽合同費時費力，要考慮投入產出比。所以公司一般與公司作用重要的供應商簽訂合同。這種供應商在美國講就是Under Contract，意即有合同主導雙方關係，是衡量供應管理工作的一個重要指標。這類供應商要麼採購金額大，要麼有關鍵技術，要麼競爭對手少。從採購金額上講，帕累托原則是一個很好的尺度：20%的供應商往往佔掉80%左右的採購額，那麼這20%的供應商就是簽合同的對象。　　根據對公司的重要性，供應商可分類為戰略供應商（Stratetic Supplier）、優先供應商（Preferred Supplier）、待定供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰供應商（Passive Exit Supplier）、積極淘汰供應商（Active Exit Supplier）和身份不明供應商（Undetermined Supplier）。這些定義要在專文中說明。戰略供應商和優先供應商是簽訂合同的重點對象。　　合同起草（Contract Creation）　　公司大了，管理供應商的人多，一定要有標準的合同文本。但供應商那麼多，情況各異，所以標準文本不能定得太死，要有個浮動範圍。可由專人收集以前合同談判中的例外，以及主要負責人、律師的意見，規定哪些條款變動可以接受，哪些可以談判，哪些則絕對不能變動。在標準文本的基礎上，供應商管理經理可加入與特定供應商有關的內容，這樣就產生合同的初版。要注意的是，做為採購方，應盡量用本公司的合同文本。有些供應商會推薦自己的「標準文本」。用本公司的文本，起點就高，就順著自己公司的思路。　　合同談判（Contract Negotiation）　　合同談判其實是兩部分：對內徵得內部意見一致，對外說服供應商。這兩部分交替進行，很容易曠日持久。幾個做法可幫助合同談判順利進行：（1）單頁戰略總結（Single Page Strategy）來幫助內部人員達成共識。合同很大，但真正要想達到的目標就那麼幾個。絕大多數內部人員所關心的也就是那幾個目標。這些人很忙，不會有時間去讀整個合同。所以可把合同的關鍵點總結在一頁紙上，同時附上供應商的基本信息（例如規模、採購額、採購產品、與本公司的產品的關係、現有合同狀況、當前最大的問題等），有助於儘快達成內部共識。這個總結主要用於通過合同初稿。（2）談判總結（Negotiaiton Summary）。談判過程往返很多，變化頻頻。可維持一個文件，分欄、逐點說明我方立場、供應商立場、雙方是否達成共識等，並標明時間。這份文件有助於和上級主管層的溝通。因為他們需要知道更詳細的內容，以供拍板決策；也可約束供應商，防止他們對已達成共識的內容反悔。（3）升級渠道（Escalation Channel/ Process）。這是為防止內部決策者不及時做出決策或提出反饋意見。有些合同可能牽扯到產品設計、銷售、客戶服務、供應管理、律師等多個部門。每一個部門的頭都得點頭。而這些人都是忙人，不一定會及時審閱。升級渠道可詳細規定各級主管在多少時間內應作出決策，不然的話應升級到上一級。這樣，期望明確，內部客戶就會更配合。　　合同執行（Contract Compliance and Execution）　　簽了合同，並不意味著合同就自動生效、執行。原因往往並不是供應商拒絕執行，而是採購方忽略有些條款。例如Volume Rebate，一般是根據對供應商的每年採購額來提成，有時候採購量超過下限但採購方沒有去收。年復一年的降價也是如此。有時候到了降價時間但採購方的訂單上還是老價錢。這主要原因是採購方缺乏自動的合同管理系統，所以錯過一些大的合同里程碑。再就是雙方的理解不一樣。例如年復一年的降價定在3月1日生效，供應商的理解是從3月1日起新收到的訂單用新價，採購方的理解是3月1日以後收到的產品都用新價。如果一個產品的供貨周期是6星期的話，這爭議就是一個半月的採購量。這些都得在合同中具體說明。對內部來說，確保內部客戶使用合同供應商也是合同執行的重要一環。情況往往是，你簽訂了合同，工程設計部門卻在用沒簽訂合同的供應商，辦公室耗材部仍在隨便從別的供應商採購。缺乏自動的合同管理系統是一個原因，因為內部客戶不一定知道哪些供應商是合同供應商。合同供應商的績效表現是另一個原因：表現不理想，內部客戶不願意用。這些都得供應管理部門去解決。

11.常規物流管理流程：

⑴．訂單處理作業:　　　　　 物流中心的交易起始於客戶的諮詢、業務部門的報表，而後由訂單的接收，業務部門查詢出貨日的存貨狀況、裝卸貨能力、流通加工負荷、包裝能、配送負荷等來答覆客戶，而當訂單無法依客戶之要求交貨時，業務部加以協調。由於物流中心一般均非隨貨收取貨款，而是於一段時間後，予以結帳，因此在訂單資料處理的同時，業務人員尚依據公司對該客戶的授信狀況查核是否已超出其授信額度。此外在特定時段，業務人員尚統計該時段的訂貨數量，並予以調貨、分配出貨程序及數量。退貨資料的處理亦該在此階段予以處理。另外業務部門尚制定報表計算方式，做報表歷史資料管理，訂定客戶訂購最小批量、訂貨方式或訂購結帳截止日。　　　　

⑵．採購作業:　　　　　

自交易訂單接受之後由於供應貨品的　要求，物流中心要由供貨廠商或製造廠商訂購商品，採購作業的內容包含由商品數量求統計、對供貨廠商查詢交易條件，而後依據我們所制訂的數量及供貨廠商所提供較經濟的訂購批量，提出採購單。而於採購單發出之後則進行入庫進貨的跟蹤運作。　　　　

⑶．進貨入庫作業:　　　　　

當採購單開出之後，於採購人員進貨入庫跟蹤催促的同時，入庫進貨管理員即可依據採購單上預定入庫日期，做入庫作業排程、入庫站台排程，而後於商品入庫當日，當貨品進入時做入庫資料查核、入庫品檢，查核入庫貨品是否與採購單內容一致，當品項或數量不符時即做適當的修正或處理，並將入庫資料登錄建檔。入庫管理員可依一定方式指定卸貨及棧板堆疊。對於由客戶處退回的商品，退貨品的入庫亦　經過退貨品檢、分類處理而後登錄入庫。　　　　

一般商品入庫堆疊於棧板之後有兩種作業方式，一為商品入庫上架，儲放於儲架上，等候出庫，需求時再予出貨。商品入庫上架　由電腦或管理人員依照倉庫區域規劃管理原則或商品生命周期等因素來指定儲放位置，或於商品入庫之後登錄其儲放位置，以便於日後的存貨管理或出貨查詢。另一種方式即為直接出庫，此時管理人員依照出貨要求，將貨品送往指定的出貨碼頭或暫時存放地點。在入庫搬運的過程中　由管理人員選用搬運工具、調派工作人員、並做工具、人員的工作時程安排。　　　　

⑷．庫存管理作業:　　　　

庫存管理作業包含倉庫區的管理及庫存數控制。倉庫區的管理包括貨品於倉庫區域內擺放方式、區域大小、區域的分布等規劃；貨品進出倉庫的控制遵循：先進先出或後進先出；進出貨方式的制定包括：貨品所用的搬運工具、搬運方式；倉儲區儲位的調整及變動。庫存數量的控制則依照一般貨品出庫數量、入庫所　時間等來制定採購數量及採購時點，並做採購時點預警系統。訂定庫存檔點方法，於一定期間印製盤點清冊，並依據盤點清冊內容清查庫存數、修正庫存帳冊並製作盤虧報表。倉庫區的管理更包含容器的使用與容器的保管維修。　　　　

⑸．補貨及揀貨作業:　　　　

由客戶訂單資料的統計，我們即可知道貨品真正的需求量，而於出庫日，當庫存數足以供應出貨需求量時，我們即可依據需求數印製出庫揀貨單及各項揀貨指示，做揀貨區域的規劃布置、工具的選用、及人員調派。出貨揀取不只包含揀取作業，更應注意揀貨架上商品的補充，使揀貨作業得以流暢而不致於缺貨，這中間包含了補貨水準及補貨時點的訂定、補貨作業排程、補貨作業人員調派。　　　　

⑹．流通加工作業:　　　　

商品由物流中心送出之前可於物流中心做流通加工處理，在物流中心的各項作業中以流通加工最易提高貨品的附加值，其中流通加工作業包含商品的分類、過磅、拆箱重包裝、貼標籤及商品的組合包裝。而欲達成完善的流通加工，必　執行包裝材料及容器的管理、組合包裝規則的訂定、流通加工包裝工具的選用、流通加工作業的排程、作業人員的調派。　　　　

⑺．出貨作業處理:　　　　

完成貨品的揀取及流通加工作業之後，即可執行商品的出貨作業，出貨作業主要內容包含依據客戶訂單資料印製出貨單據，訂定出貨排程，印製出貨批次報表、出貨商品上所　要的地址標籤、及出貨檢核表。由排程人員決定出貨方式、選用集貨工具、調派集貨作業人員，並決定所　運送車輛的大小與數量。由倉庫管理人員或出貨管理人員決定出貨區域的規劃布置及出貨商品的擺放方式。　　　　

⑻．配送作業:　　　　

配送商品的實體作業包含將貨品裝車並實時配送，而達成這些作業則須事先規劃配送區域的劃分或配送路線的安排，由配送路逕選用的先後次序來決定商品裝車的順序，並於商品的配送途中做商品的追蹤及控制、配送途中意外狀況的處理。　　　　

⑼．會計作業:　　　　

商品出庫後銷售部門可依據出貨資料製作應收帳單，並將帳單轉入會計部門作為收款憑據。而於商品購入入庫後，則由收貨部門製作入庫商品統計表以作為供貨廠商請款稽核之用。並由會計部門製作各項財務報表以供營運政策制定及營運管理之參考。　　　　

⑽．營運管理及績效管理作業:　　　　

除了上述物流中心的實體作業之外，良好的物流中心運作更要基於較上階層的管理者透過各種考核評估來達成物流中心的效率管理，並制訂良好的營運決策及方針。而營運管理和績效管理可以由各個工作人員或中級管理階層提供各種資訊與報表，包含出貨銷售的統計資料、客戶對配送服務的反應報告、配送商品次數及所用時間的報告、配送商品的失誤率、倉庫缺貨率分析、庫存損失率報告、機具設備損壞及維修報告、燃料耗材等使用量分析、外僱人員、機具、設備成本分析、退貨商品統計報表、作業人力的使用率分析等。

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