改革開放是建設世界一流銀行的必由之路

中國建設銀行黨委書記、董事長 郭樹清

改革開放三十年，是我國經濟迅速發展、綜合國力不斷提高的三十年，也是我國金融業從計劃經濟的桎梏中解放出來，浴火重生，茁壯成長的三十年。建設銀行自恢復重建以來，在黨中央、國務院的正確領導下，積極探索建立現代金融企業制度，不斷深化經營管理體制改革，努力實現科學發展，始終走在我國金融業改革開放和發展的前列。特別是股改上市以來，建行在支持國民經濟發展和服務大眾生活上發揮著越來越重要的作用，受到境內外客戶、投資者和資本市場的認可和肯定，市值已躋身全球上市銀行前列。截至2008年6月底，建設銀行資產總額達人民幣7.06萬億元，比2003年底增長將近一倍；年化平均資產回報率為1.72%，年化平均股東權益回報率為26.36%，凈利息收益率為3.29％，綜合盈利能力顯著提升；不良貸款率為2.21%，撥備覆蓋率為117.23%，資本充足率為12.06%，資產質量有了根本性的改善。國家在建行的帳面凈資產從股改上市之初的1862億元增加到3080億元，按去年末股價計算，建行國有股權益比注資時增長了5.25倍。

建行取得的舉世矚目的發展成果，充分證明了黨中央關於金融改革的戰略決策是完全正確的，證明了改革開放是建設世界一流銀行的必由之路。

一、建立現代公司治理機制，為長遠發展奠定堅實基礎

股份制改革之前，國有商業銀行存在著政企不分、不良資產數額大、風險控制體系薄弱、機構臃腫、財務管理體系落後等嚴重問題。國內外許多專家和學者認為中國銀行業已瀕臨技術性破產，甚至有可能引發系統性金融危機。

金融是現代經濟核心，金融安危關係發展全局。黨中央審時度勢，果斷作出金融體制改革重大戰略部署。黨的十四屆三中全會明確提出要加快金融體制改革；黨的十六屆三中全會更進一步提出國有商業銀行改革的方向是發展成為資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好的現代金融企業。建行在國家有關部門指導幫助下，從專業銀行逐步轉變為商業銀行，從國有銀行轉變為國有控股的股份制銀行。在社會主義市場經濟條件下進行金融改革，國內外都沒有現成的模式可以套用照搬，更沒有包治百病的靈丹妙藥。建行作為中央確定的國有銀行改制試點單位，責無旁貸地肩負起探索改革之路的重任。從分立重組、消化不良資產包袱，到創立股份制公司，再到建立和完善國有資產出資人制度，並成功引進境外戰略投資者，建行一次又一次地破解難題，躍上一個又一個新的發展平台。

建立和完善公司治理，是建行進行的最重要的基礎性變革。改制後，建行既廣泛吸收借鑒國際同業先進經驗，又立足自身情況，建立了由股東大會、董事會、監事會和高級管理層組成的治理架構，逐步形成了決策機構、監督機構和經營管理層之間的相互協調和相互制衡機制。董事會在公司章程和股東大會授權的範圍內獨立地履行公司決策職責並承擔相應的法律責任，經營管理層在董事會授權範圍內自主行使經營管理權，監事會切實履行監督職責。建行還在國內同業中較早建立了獨立董事制度。來自英國、美國等國家和地區的獨立董事積极參与董事會決策過程，並擔任審計委員會、提名與薪酬委員會、關聯交易控制委員會主席，對建行發展戰略、風險管理、內部控制等提出了許多重要建議。

公司治理不是靜態的，而是不斷發展變化的。面對上市後全新的監管環境和市場環境，建行建立了董事會、監事會與高管層、各級分支機構、基層員工正常溝通的渠道。建行董事、監事經常列席黨委會、行長辦公會等行內重要會議，有效地履行決策和監督職責；董事會會議也邀請部分高管人員和分行行長列席，使經營層加深對董事會決策和運作機制的了解。

建行在實踐中認識到，定位明確的黨委會在公司治理中是非常重要的。股改以來，建行黨委會充分發揮政治領導核心作用，貫徹和執行黨和國家的路線、方針、政策，堅持嚴格區分商業活動與黨務活動，並主動創造條件支持董事會、監事會、高管層行使職權。

我們將員工視為最寶貴的財富和公司治理的重要參與者，高度重視廣大員工參與民主決策、民主管理和民主監督。上市以來，建行已召開三次全系統職工代表大會，審議公司發展戰略和關係職工切身利益的議案。一些全行性的工作會議也邀請一線員工代表參加，員工提出的許多有價值的建議在經營管理活動中得以及時採納。

二、轉變經營理念，推進戰略轉型取得實效

我們認為，衡量國有商業銀行改革成效，關鍵在於客戶服務水平和風險管理能力，而銀行能不能為客戶提供好的服務，是衡量改革成效的硬指標、硬標準。建行成立以後相當長一段時間內主要承擔政策性任務，在客戶服務方面做得不夠，「官商」作風嚴重，不了解客戶需求和市場變化；許多流程不是從客戶方便出發，而是從銀行自身管理方便出發；相對注重公司類客戶，對個人客戶服務關注不夠，經常出現個人客戶排隊現象。

要改變這種局面，提升核心競爭力，必須從更新觀念入手。為此，建行明確提出建立「以客戶為中心」的理念和機制，並將其確定為股份制改革的核心內容。

2005年，為使「以客戶為中心」經營理念真正深入人心，我們進行了全行大討論。在討論中，全行員工深入反思客戶服務中存在的問題，並明確了「以客戶為中心」的本質，即了解客戶關切，從客戶的角度對銀行經營活動進行評估，對操作流程、服務方式、管理制度、資源配置方式等進行徹底變革。

我們本著先易後難的原則，逐步推進業務模式創新，將財務資源和人力資源重點投向零售業務、新興業務、非利差業務，並逐步向多功能銀行和國際化銀行轉變。

作為貫徹「以客戶為中心」經營理念的重點領域，建行與美國銀行合作，在國內同業中率先實施「零售網點轉型」項目。到目前為止，已有一萬多家零售網點實現了以營銷服務為主的功能轉型，佔網點總數約八成。轉型後的網點日均產品銷售量提高67%，是轉型前的2.15倍。尤其值得稱道的是，轉型網點的客戶等候時間平均下降39%，大大節省了客戶的時間，客戶排隊現象大為緩解。

為貫徹「以客戶為中心」的經營理念，建行改變了以往主要從方便銀行管理角度規劃業務流程的做法，努力從客戶角度獲取和分析影響服務質量和水平的關鍵因素，為流程再造提供準確的客戶信息和數據。我們在「客戶之聲」調查中發現，大部分客戶撥打95533服務電話是想得到人工服務，而原有的服務菜單卻將人工服務放在最後一層，客戶接通電話後等候時間較長。為改善客戶體驗，建行在國內同業中第一家將人工服務選項放在客服菜單的最前面，客戶接通人工服務的速度大幅提高，客戶滿意度也有了較大提升。

建行在發展過程中一直非常注重創造性地滿足客戶金融需求。針對小企業金融需求「短、小、頻、急」的特點，建行於2005年就創新推出了「成長之路」和「速貸通」兩個為小企業客戶量身定做的產品和服務品牌，受到客戶廣泛歡迎，並被銀監會評為「全國銀行業金融機構小企業貸款工作先進單位」。近年，建行又與阿里巴巴公司合作，藉助互聯網平台，創新推出「網路聯貸聯保」、網上速貸通及供應鏈融資等創新產品和服務，今年上半年已向175個客戶發放貸款5.2億元，使更多信用良好的小企業獲得金融支持。

經營理念的轉變直接推動業務轉型取得實效。2008年上半年，建行手續費及傭金凈收入同比增長59.30%，在經營收入中佔比達14.86%；投資銀行業務收入超過30億元，同比增長近三倍。此外，建行近年來在租賃、信託、保險等業務領域也取得重要進展，海外分支機構布設步伐加快，全球經營布局進一步優化。

三、堅持對外開放，在發展中實現各方共贏

引進境外戰略投資者是關乎國有商業銀行改革成效的重大舉措。可以說，戰略投資者的成功引入，有助於國有商業銀行借鑒、吸收國際先進技術、管理經驗，實現跨越式發展，同時也有助於改變外界對中國銀行業特別是中國國有銀行的負面看法，極大地提升國際資本市場對中國金融改革、中國銀行業發展的信心。

由於當時境外機構投資者對我國國有銀行並不看好，建行引進境外戰略投資者的過程充滿了艱辛。但建行始終堅持對外開放的信念，始終堅持保持國有絕對控股、提供先進技術、迴避競爭、出價要明顯高於凈資產的原則。經過艱苦談判，建行於2005年6月和7月先後與美國銀行、新加坡淡馬錫公司簽訂了戰略投資協議和技術合作協議。三年來的實踐充分證明，建行與境外投資者的合作是戰略性的而不是財務性的，是全面的而不是局部的，是共贏的而不是單贏或者零和的，國有股東權益在戰略合作中得到了保障和增值。

通過精心設計的期權協議，建行與美國銀行形成了戰略意義上的利益共同體。在建行境外上市的過程中，美國銀行與建行的戰略合作堅定了國際投資者對建行等國內商業銀行的信心，有力地推動了建行IPO定價達到了凈資產的1.96倍，不僅超過了此前上市的中資銀行，而且趕上了當時世界前10位最先進銀行的平均水平。

按照雙方協議中有關迴避競爭的條款，美國銀行將其在中國境內發展的重點轉移到與建行的戰略合作上來，將已經開設的零售網點移交建行。美國銀行還積極協助建行拓展境外業務，在有買家出價為凈資產2-3倍的情況下，以凈資產1.35倍的價格將美銀亞洲出售給建行，使建行形成了以香港分行為批發業務平台、建行亞洲（前身為美銀亞洲）為零售業務平台、建銀國際為投資銀行業務平台的格局。去年底，建行和美國銀行分別出資75.1%和24.9%，共同發起設立金融租賃公司。此外，美國銀行還配合建行的海外戰略，提供了多方面的信息和資料，切實協助推進了有關項目的實施。

美國銀行不僅為建行提供管理技術支持，也帶來了先進的管理理念和方法，為建行在各業務領域持續創新提供幫助。我們從美國銀行引入六西格瑪管理理念，對個人貸款中心和小企業經營中心等重點業務領域的業務流程進行重新梳理和優化，以基於事實和數據的管理方法促進管理精細化。美國銀行還邀請建行員工赴美進行跟崗培訓，培訓領域涉及財富管理、零售業務銷售與執行、信息技術、人力資源及財務等方面。

自入股建行以來，美國銀行每年派出50位以上的業務和管理專家到建行進行戰略協助，現已累計完成28個協助型項目、42個經驗分享和培訓項目，目前正在推進15個協助和諮詢項目。協助項目涉及網點轉型、客戶之聲、風險管理、人力資源管理、六西格瑪管理模式等諸多領域。建行的另一家戰略投資者——淡馬錫也在小企業金融服務、財富管理、資金交易、市場風險等領域與建行開展深入合作。

四、創新風險理念，提高風險管理水平

我們在深入研究世界銀行業發展經驗後認識到，國際最先進的銀行，並不必然是規模最大的銀行，但一定是風險控制最好的銀行和客戶服務最好的銀行。改革開放之初，國有商業銀行歷史包袱沉重，缺乏現代化的風險管理體系，不良貸款率居高不下，甚至有國外媒體評論中國的國有銀行是「製造不良資產的機器」。那時，建行的風險管理主要著眼於內部管理，規章制度名目繁多，但實際上操作性很差，難以執行，風險也沒有得到有效控制。

風險管理水平的提升，絕非一朝一夕之功。反思曾經背負巨額不良資產的教訓，我們認識到，與國際先進銀行相比，我們的技術和制度固然有很大差距，然而最重要的是風險文化的不成型。

為從根本上提升風險管理水平，建行將樹立現代風險管理文化作為發展要務，提出「了解客戶、理解市場、全員參與、抓住關鍵」的風險理念，並在風險內控方面進行了一系列大膽創新。1999年，建行率先開始實行獨立審批人制度；2005年實施審計體制改革，設置首席審計官，對全行審計工作實行直接管理；2006年，在同業中首家設置首席風險官，並由總行向一級分行統一派出風險總監，一級分行向二級分行派出風險主管，二級分行向縣級支行派出風險經理，建立起了全行集中、垂直的風險管理組織架構和覆蓋全行業務的風險管理體系。同時，建行還推行了風險經理和客戶經理「平行作業」等許多創新的風險管理工作機制。

在風險管理技術方面，建行將借鑒國際同業經驗與內部創新有機結合，風險管理的專業化和計量化水平處於國內同業前列。建行在同業中最早引入經濟增加值方法，通過經濟資本配置的槓桿作用，把業務轉型和風險控制的戰略要求落實到全行各個層面。建行還深入推行包括十二級分類、內部評級系統、經濟資本計量等定性與定量相結合的風險管理工具，並做好實施巴塞爾新資本協議的準備工作，加快了包括公司信用評級優化、零售評分卡、組合管理、押品管理監測等在內的風險計量項目群建設。

先進的風險管理體系和技術應用已取得了顯著成效。截至今年6月底，建行不良貸款額、不良貸款率繼續雙降，不良貸款率降至2.21%，較上年末下降0.39個百分點，在四大國有控股商業銀行中繼續保持最好水平。

實施有效的內部控制措施，是建行全面風險管理的重要內容。股改之前，雖然建行已有一些內控制度，但實踐中往往有章不循，造成操作風險較高，內部案件頻發。近年來，建行提出了「務實、高效、嚴謹、廉潔」的八字方針，創建了由監事會、董事會審計委員會及垂直管理的內部審計部門組成的內部控制體系，查處案件數、案件涉案金額連年大幅度下降。

在提升自身風險管理水平的同時，建行還主動向客戶傳導風險理念。2007年，針對資本市場異常火爆的局面，建行專門制定了產品風險提示辦法，在產品營銷中將一切可能的市場波動風險、交易環節風險都充分揭示出來，反覆教育客戶。建行還研究制定交易高峰期計算機系統應急備份方案，提示客戶可能存在的技術風險，做到防患於未然。

五、履行企業公民責任，促進社會和諧發展

回顧改革開放以來的發展歷程，建行始終將國家利益放在首位，為國家經濟建設和社會發展發揮著重要作用。據不完全統計，從1979年到1993年底，建行累計代理國家、地方財政撥付的各種撥款、撥改貸資金為1.83萬億元，占同期國家財政支出總量的50%左右。股改上市後，建行確立了「為客戶提供更好服務，為股東創造更大價值，為員工搭建廣闊的發展平台，為社會承擔全面的企業公民責任」的使命，更加自覺地尊重各利益相關方的關切，積極履行社會責任，以更加廣闊的視野審視和探索可持續發展的道路。

建行改革開放以來取得的最重要成果之一就是為國家和股東創造長期穩定的回報，實現了國有資產的保值增值。股改後到2007年底，建行累計實現稅前利潤2731億元，2007年的稅前利潤比2003年增長了167%。大體上說，建行每賺10元錢，國家得到的收益是8.5元。按2007年末股價計算，建行市值2025億美元，比在香港發行上市時上升1.98倍；國有股權益比4年前注資時增長了5.25倍。2008年預計為國家創造的稅收和利潤將達到1200億元左右。

我們始終認為，在任何市場環境中，像建行這樣的全國性大型金融機構都具有金融基礎設施的功能，有責任為普通客戶提供優質服務。建行高度重視普通客戶的利益，為廣大客戶提供優質、高效、廉價的銀行服務和產品，並對特殊群體減免費用。我們在同業中率先開通人民幣活期、定期類存款全國通存通兌業務，免除代發社保資金及賑災捐款劃匯等業務的手續費，並不斷完善個人住房貸款和公積金業務，幫助更多百姓實現安居夢想。

建行堅決貫徹宏觀調控政策，嚴格控制貸款的投放規模和進度，推進信貸結構調整；大力倡導「綠色信貸」，嚴格限制向「高耗能、高污染」行業貸款，對符合國家產業發展政策、有利於國民經濟健康發展的行業和項目積極給予信貸支持；長期關注「三農」問題，為新農村建設提供創新的金融產品和服務，在遼寧、黑龍江、江蘇、新疆等省區為當地農戶提供多種「量身定做」的金融產品，深受農戶歡迎。

建行始終堅持企業與社會共發展，長期支持扶貧濟困等社會公益事業，不斷加大公益事業投入。汶川特大地震發生後，建行累計向災區捐款1.76億元，其中員工捐款8600多萬元，黨員交納「特殊黨費」4700多萬元。在金融服務方面，建行特事特辦，增加了對災區電力、交通、製造業等行業的貸款投放，為地震災區授信業務審批建立「綠色通道」，保證救災貸款及時到位，及時、有效地支持抗震搶險和恢復重建工作。2006、2007年連續發布企業社會責任報告，是首家發布企業社會責任報告的大型國有控股商業銀行。

去年以來，建行還向中國教育發展基金會捐贈1.2億元設立了「建設未來——中國建設銀行資助貧困高中生成長計劃」，將累計資助8萬多名貧困高中生；出資5000萬元啟動「中國貧困英模母親」建設銀行資助計劃，向因公犧牲或受傷且家庭困難的軍人、武警、公安幹警的家屬提供資助；向遭受嚴重雨雪冰凍災害的湖南、貴州等南方相關省區捐款1200萬元。

2008年是奧運之年，建行按照監管機構要求，積極投身奧運金融服務。除辦理外幣兌換、旅行支票和外幣受理等涉外金融服務外，還特別推出了95533多語種電話銀行服務功能。同時，與美國銀行合作開發的ATM取現互免手續費業務，使持有美國銀行借記卡和信用卡的運動員和遊客可以在建行ATM享受到免服務費取現的服務。

回顧三十年來的發展歷程，我們形成了一些體會和認識：一是要把解放思想貫穿於改革發展全過程。從70年代末重新設立為獨立的金融機構到90年代中期分離政策性業務，向商業銀行轉軌，再到2005年在國有大型商業銀行中率先成功實現海外上市和2007年成功回歸A股市場，建行的每一個重大歷史跨越都是解放思想的直接成果。在建行發展的全過程中，都必須旗幟鮮明地堅持解放思想。二是要始終不渝地堅持科學發展。在改革發展過程中，建行始終重視發揮員工的主體作用，大力推進業務轉型，統籌、協調傳統業務與新興業務、收益與風險、發達地區機構與欠發達地區機構的關係，努力確保建行各項事業全面協調可持續發展。三是將創新作為實現科學發展的重要保障。創新是建行持續發展的源泉和不竭動力。在今後的工作中，必須繼續將思想理念創新、體制機制創新和產品服務創新放在非常重要的位置，在創新中實現科學發展。四是堅持以人為本，將員工視為最寶貴的財富。建行將「為員工搭建廣闊發展平台」作為企業使命的重要內容，充分相信員工、充分依靠員工，努力打造高素質的員工隊伍，這是建行保持穩健快速發展的基石所在。五是要勇於學習借鑒國內外先進同業的經驗，向包括戰略投資者在內的國內外先進同業學習，大膽吸收成熟經驗為我所用。

站在改革開放三十年這個重要的歷史時點，我們深刻地認識到，雖然建行已躋身世界優秀銀行之列，但我們肩上的擔子仍然很重：與國際先進同業相比，建行在許多領域仍有很大差距，尚未充分滿足境內外客戶的金融服務需求。在繼續推進改革開放偉大事業的歷史進程中，我們將一如既往地以科學發展觀為指導，解放思想，大膽創新，為早日將建行建設成為世界一流銀行而不懈奮鬥。

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