礪石導言：優秀的企業往往具備幾個共性特徵，例如對產業有更深的理解，對趨勢有更精準的判斷，以及總能基於產業趨勢做出最前瞻、正確的理性選擇。萬科正是這方面的傑出代表。2018年萬科即提出“收斂聚焦、鞏固提升基本盤”，在這背後，鬱亮也有着系統思考。

劉學輝 | 文

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在中國房地產行業有一家企業，無論其銷售規模是否是行業第一，都一直被公認爲是行業的第一品牌，這家企業就是萬科

這主要得益於萬科的業務能力是行業公認最強的，因爲相比銷售規模，業務能力是更爲重要的一件事。如果你的能力不是行業第一，但規模做到了第一，那一定是靠透支能力實現的，存在極高風險，後續很難維持。而如果你的能力是第一，即使銷售規模在一兩年內失去第一的位置也無妨，因爲在一個較長的週期裏，能力第一的一定會是最終的冠軍。

萬科即是如此。從1998年開始，萬科就一直處於中國房地產企業排名第一的位置，但此後萬科開始對此警覺。時任集團董事長的王石認爲，萬科在第一的位置上，就一直想保持着第一的位置，所以導致了超常規的發展速度。王石思考，“萬科在如此大的規模與如此快的速度下，產品質量怎麼保證？今天市場好的時候，沒有問題，將來市場成熟的時候，增長沒有那麼快的時候，如果你質量保證不了，將來怎麼辦？”

所以王石當時就提出萬科一定要改變經營模式，不要太在乎第一，第一隻是一個結果，不是目標。其認爲“第一固然好，但是你質量好了，只是排第三，有什麼不好呢？總比質量不好的第一好得多”。王石當時在萬科內部講話中明確表示，在速度和質量衝突的時候，應該質量第一；速度和成本衝突的時候，還是質量第一

後來萬科就開始確定“不爭規模第一，只爭能力第一”的發展戰略，並在2010年制定了萬科內部著名的“千億計劃”。“千億計劃”不是指千億銷售目標，而是選擇1000名工程師，用1億人民幣分期分批送到日本學習質量管理。王石堅信品質纔是萬科未來正確的方向，如果今天不去強調質量，到明天再做的時候可能就來不及了，因爲萬科的體量太大，稍有不慎就會出現質量事故

儘管萬科在2016年讓出了銷售規模冠軍的位置，但萬科持續表現出能力第一的底蘊。2019年3月25日，萬科發佈了2018年年報，年報顯示，其各項業績指標都逆市穩健增長。2018年實現營業收入2976.8億元，歸屬於上市公司股東的淨利潤337.7億元，同比分別增長22.6%和20.4%

2018年萬科實現6069.5億元的合同銷售金額，同比增長14.5%，在全國商品房市場的佔有率進一步上升至4.05%。而不同於其他房企的高負債與高槓杆，萬科的財務情況也極其穩健。截至2018年底，萬科持有貨幣資金1884.2億元，遠高於一年內到期的流動負債的總和931.8億元。淨負債率（有息負債減去貨幣資金，再除以淨資產）爲30.9%，更是處於行業低位

良好的財務、資金狀況使萬科繼續保持行業領先的信用評級，標普、穆迪、惠譽分別給予公司“BBB+”、“Baa1”和“BBB+”的信用評級，評級展望均爲“穩定”。得益於領先的信用評級，萬科2018年總體融資成本繼續處於較低水平。相比其他很多房企的融資成本都在10%上下，萬科集團公司債券（5年期）最低發行利率4.05%，超短期融資券（188天）最低發行利率3.13%，中期票據（3年期）最低發行利率4.03%

在財報發佈當天，萬科還披露了分紅派息預案。在各大房企資金短缺，設法高息融資的情況下，萬科的現金分紅卻極爲慷慨，高達118.1億元，以2018年末公司總股份數計算，每10股派送人民幣10.70元（含稅）現金股息。按照最近一個交易日的28元人民幣股價計算，股息率接近4%。

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雖然萬科是目前中國房地產行業中基本功最紮實，財務也最穩健的企業，但其依然不敢放鬆警惕。2018年，萬科秋季例會中以“活下去”爲主題的照片被泄密後，引發熱議；之後萬科現任董事長鬱亮在內部講話中又多次重申“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”，也引起了行業廣泛關注

有些人認爲萬科這是危言聳聽，富力地產董事長李思廉在3月20日香港舉辦的2018年業績發佈會上表示，“萬科是肯定能活下去的，它說活不下去是開玩笑的，萬科是提醒我們要活下去”。但鬱亮之前都是在萬科極爲嚴肅的內部管理會議上談及這些話題，而非公關傳播，所以鬱亮說這些絕不是公關作秀或者開玩笑，而一定是經過深思熟慮後的戰略選擇

也有些人認爲，萬科“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”，意味着其將砍掉住宅地產業務之外的其他多元化業務，重新聚焦住宅地產主業。不過從萬科2018年迭代升級的“城鄉建設與生活服務商”的戰略定位來看，這種理解也不正確。

那麼，在“活下去”，“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”的經營方針背後，到底有着什麼樣的邏輯呢？在2018年度萬科年報業績會上，萬科集團董事長鬱亮第一次在公開場合闡釋了背後的思考。

首先一個企業的經營思路，一定與企業面臨的外部環境息息相關。要想正確瞭解萬科“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”的經營方針，首先需要從當前中國地產行業所處的時代背景說起。

十幾年前，萬科就提出了“長期看人口”的思考邏輯——即房地產市場的一切長期問題，幾乎都要通過人口研究來求解。從人口總量的角度看，中國的“少子化”、“老齡化”趨勢已毋庸置疑，90後比80後人口少3100萬，00後又比90後少4100萬，萬科判斷，這將對衝掉城市化率繼續提升帶來的新增需求

所以在2012年，萬科率先做出“行業已進入白銀時代”的判斷，在白銀時代，中國房地產行業將不會再出現過去二十年幾乎所有參與者“都能賺錢、都很難虧錢”的黃金時代

萬科如果要想實現可持續發展，就不能只單純依賴住宅開發業務，必須告別房地產黃金時代的舒適區，去進行新的業務探索，積累新的能力。所以，在白銀時代的背景下，萬科集團啓動了戰略轉型與迭代升級：由一家專業的大衆住宅供應商，向城市配套服務商轉型，再到“城鄉建設與生活服務商”；並相繼在物流、商業、租賃住宅等領域完成佈局

萬科在這些業務的探索，不是着眼現在，而是爲十年之後的萬科做準備，一旦住宅地產業務出現下滑時，新業務可以降低萬科對住宅地產單一業務的依賴風險。之所以現在就堅定探索，是因爲當前企業形勢較好，尚有足夠的時間實踐，如果到了青銅時代再轉型，就爲時已晚。只有在青銅時代到來之前建好競爭力，萬科才能應對未來新的挑戰。所以跳出對住宅開發業務的依賴，是萬科集團堅定不移的戰略選擇。

2018年的中國房地產行業堪稱最近幾年最差的一年，但也有可能是未來幾年最好的一年。從宏觀經濟層面看，中國經濟下行壓力加大，“L”型走勢尚未探底；從需求層面看，住宅全面短缺時代結束，房地產的需求會進一步下降；從政策層面，政府將持續堅持“房住不炒”的基調；從行業層面看，2018年中國房地產市場TOP3的房企共獲得12.6%的市場份額，超過1/8；TOP10爲26.9%，超過1/4；TOP20爲37.5%，TOP30爲45.2%，TOP50爲55.1%，TOP100爲66.7%，前100家開發商獲得2/3的市場份額，這意味着市場競爭正變得越來越激烈，而且主要是重量級選手之間的相互競爭。

萬科要想在寒冬市場中贏得客戶的青睞，就需要繼續保持系統性的能力提升。而如何提升過冬能力？鬱亮給出的對策是“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”。

首先，就萬科集團整體來說，住宅開發主業仍將是未來10年萬科主要收入、利潤和現金流的來源，也是支撐萬科集團向“城鄉建設與生活服務商”戰略轉型、進行新業務開拓的基礎。所以鞏固提升基本盤，一定需要保住開發業務。這就要求住宅開發業務要聚焦核心城市，在高度的不確定性面前，量入爲出，審慎投資，確保投資規模與經營承載力相匹配。尤其明確萬科的四大區域要以開發業務爲基本盤，同時一定要守住安全、質量與價值觀底線。

其次，“聚焦收斂、鞏固提升基本盤”不是像外界臆測，萬科將剝離住宅地產主業之外的業務，而是堅定不移地推進轉型，只是同時也要求萬科各事業集團、事業單元都要通過戰略檢討、業務梳理，明確自己的“基本盤”。通過鞏固提升各自的基本盤，讓自己的核心業務更紮實，在應對危機時抗風險能力更強。以物業服務爲例，其基本盤就是住區物業服務，而長租公寓和商業的基本盤就是提升已獲取項目的開業效率和經營質量

萬科從2012年開始從專業的大衆住宅開發企業轉型升級，經過數年的發展探索，已在物業服務、物流、商業、租賃住宅、冰雪度假等多個領域展開新的業務佈局。雖然這些新業務發展迅速並在行業取得領先，但個別業務存在着前景不明、模式不清等問題，也到了修剪枝葉的階段

鬱亮說，“聚焦收斂不是砍樹，而是修剪枝葉。適當修剪枝葉，大樹才能把根扎得更深，讓樹幹更粗壯，然後才能結出更多的果實。先求得根基的穩固，才能更好地開枝散葉”

另外，收斂聚焦並不是萬科新提出的經營方針，從地產業務來看，其在過去3年裏正是主動放棄規模第一，收斂聚焦在70-80個主要城市，而非200-300個城市，才贏得今天的戰略主動

所以正確瞭解萬科的經營思路，就要從“城鄉建設與生活服務商”和“聚焦收斂，鞏固提升基本盤”兩個維度一起去理解。“城鄉建設與生活服務商”的定位，意味着萬科將堅定在住宅開發業務之外進行新業務探索，力圖找到萬科未來第二曲線的轉型決心沒有任何改變；“聚焦收斂，鞏固提升基本盤”意味着萬科新老業務都要尊重商業本質，遵守商業邏輯，都要以客戶爲中心，以現金流爲基礎，創造真實價值，實現有質量發展。

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《礪石商業評論》在研究中國最優秀的企業時發現，這些企業有幾個共性的特徵，就是都對產業有着深刻的理解，對趨勢有着精準的把握，並基於產業趨勢總能做出最前瞻，正確的理性選擇

以手機產業爲例，歷史上曾有多家企業都位居中國手機銷量第一，但有一些企業因爲缺乏對產業的理解與對未來趨勢的把握，過度重視銷售數量而犧牲銷售質量，很快就失去第一的位置甚至從市場中消失。但華爲、OPPO與vivo因爲對產業理解的更透徹，對趨勢把握的更精準，其曾在短期選擇犧牲銷售數量而追求能力積累與銷售質量，經過幾年戰爭之後，最終穩居中國前三陣營

萬科在這方面也是傑出代表。其基於中國房地產行業發展的趨勢，於1993年啓動“萬科減法”，到2001年完成專業化轉型，之後趕上中國房地產的黃金十年，2010年成爲世界第一個千億級住宅企業。2012年，萬科又基於中國房地產行業進入白銀時代的判斷，一方面主動放棄規模第一，力爭能力第一，同時啓動從專業住宅地產行業到城市配套服務商的轉型變革。使其在2018年的房地產行業寒冬到來之時，不僅很好的抵禦了行業風險，重回第一，還在物業服務、商業地產、物流與長租公寓等新業務領域打下了堅實的基礎

鬱亮曾總結萬科的管理方法論時特別強調階段論，他說，“時間變了，位置變了，環境變了，專業方法就要跟得上變化，不同階段關注不同的事情，用不同的方法，去實現不同的目標”。

在目前階段，社會的方方面面都進入轉折時期，企業稍有不慎就會錯判形勢，陷入危機。而“收斂”和“聚焦”是應對轉折點和不確定性的最好方法。沒有收斂和聚焦，企業就很容易在轉折點中被淘汰。所以雖然萬科在2018年業績良好，但其還是把“活下去”作爲基本要求，把“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”作爲核心戰略。對此，鬱亮有着系統思考。

這將讓萬科各個業務在未來都將專注於提升關鍵能力，紮實業務基礎，在出現危機時便能很好的抵禦風險。當再過五年的時間，也許其他很多企業因在轉折期粗放經營，開始紛紛裁撤虧損新業務進行自救時，我們再回頭看萬科集團今天的這次“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”行動，有可能又是一次未雨綢繆的理性戰略選擇。