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　　摘自王琦在第十屆中國城市物流發展大會上的演講《新零售的物流運營體系探索》

　　來源：王繼祥

　　一、新零售推動城市配送發展變革

　　王琦：非常高興有機會來到美麗的煙臺給大家彙報一下唯捷這兩年的成長探索，上午韓毅總經理說物流是給商流做服務，這個我特別認同，因為我在物流行業超過了15年，2000年前後的國際物流是暴利時代，2006年左右的基礎建設推動了國內倉儲運輸發展，2010年前後大家看到國內幾家快遞帝國的雛形。所以物流確實是一個非常善變的行業，它始終圍繞著商流在變化。「新零售」這個詞，原來支付寶的總裁說過，他說物流和支付都是屬於非常底層設施，它一旦形成了規模，那它的門檻之高，它的實力之強，可以給所有其他業務提供難以支撐的想像力。

　　1、新零售帶來新機遇

　　新零售快速發展的這兩年，也是唯捷發展比較好的一個很重要的原因。新零售這個詞馬老師剛提的時候我很困惑，因為不知道新零售的邊界在什麼地方，今天來看是整個零售的要素重構。從消費者來講，消費習慣發生一些變化，包括選擇的偏好，大家過去更多是功能消費，因為我需要這個東西，我就去買，現在更多是把消費和個人的情感偏好，甚至社交屬性連接在一起。不知道大家有沒有這樣的感受，前段時間我愛人給我兒子買了一堆小玩具，我敷衍她說不錯，我說多少錢？她說80塊錢，我說我們不能亂花錢，要培養小孩子節儉的習慣，我老婆說如果他不買這個玩具，在學校他就沒有朋友，這就和社交會關聯在一起了。

　　目前新品類、新品牌、新屬性在崛起，比如生鮮的比例增加，今天大家去買東西的時候，更多會偏重買新鮮的水果，新鮮的食材。場景就更不用說了，變化特別多，十年前買東西大概有三個場景，商場、菜市場、小賣部，今天有河馬鮮生，有超級物種，甚至有易果生鮮等新業態，消費供應鏈的重構帶來新零售的重構，我們認為新零售的發展是基於對消費者這種需求的深刻洞察，因為消費者今天已經變成了整個社會動態的中心，已經從短缺經濟向過剩經濟轉變了，消費者是這裡面的鏈主，誰能討消費者歡心，誰就能獲得訂單。

　　2、消費供應鏈從推式向拉式轉變

　　這種運營保障是怎麼來實現的呢？今年我在菜鳥參加會議的時候，阿里巴巴參謀長曾鳴說信息同步從串聯走向並聯，供應鏈體系從相對封閉走向更加開放，從傳統的自我管控走向更加快速的社會化協同，這就是新零售的物流，所以他們提出來菜鳥和新城配對新零售的價值，第一是促進推式供應鏈向推拉組合供應鏈轉變，這是什麼意思呢？比如我們桌子上這瓶水，過去的銷售場景是這樣的，品牌商去研發、生產然後做推廣，通過它的渠道送到終端，然後再交付給消費者，以前經銷商朋友銷售主要策略就是壓貨，現在反過來看，我們參考零售裡面一個比較標杆的企業，我們會看到一些不同的現象。他會對數據及其敏感，特別是終端銷售數據，比如從銷售裡面會看到這個便當賣的更好，或者這個壽司賣的更好，或者某個口感口味的咖啡賣的更好，他會基於這個情況說這個產品已經過了銷售高峯還是說剛剛起市，如果剛剛起市的話，通過採購給送到門店，如果這個東西已經下滑，是不是產品已經老化了，那就請他們的協作單位去做一些新產品開發，賣的很好，那就物流再進行快速的配送。所以它非常注重數據，對銷售非常敏感的一個公司，它的供應鏈不完全是傳統意義上的推式供應鏈，更有點像工業供應鏈裡面的拉式供應鏈，在汽車工業，在電器工業，跟消費電子裡面都是一個典型的拉式供應鏈，這樣一個供應鏈還是非常重要的。便利店的一個老總去日本考察，他半夜發了一個朋友圈，他說對比日本的零售巨頭，中國的零售業有一個特點，叫形相近，神相遠。就是看起來很像，都是很大，很奢華，有很多產品和品牌，實際上看內在的運營能力差距很大，我覺得這個神可能就是供應鏈之神。

　　3、消費供應鏈正在變短

　　消費供應鏈還有一個很重要特徵就是它在變短，消費者對於交付時間的期望前所未有的高，中國消費者是全球最幸福的消費者了，很多都是包郵，或者外賣都很便宜，還有補貼，大家對消費訂單的履約時間要求越來越快，倉儲的設計從過去傳統的中央總倉、CDC到RDC，到區域配送，到DC，到交付，今天大家稍微注意看一下，近幾年CDC這個規模在大大縮減，RDC大量撤銷。我記得我以前在中遠工作的時候全國有80多個RDC，現在只剩下不到20個，這樣整個消費供應鏈條從過去一個很長鏈條變得很短。

　　供應鏈鏈條變得很短以後，整個運營的重點和節點就會放在同城的倉位節點裡面去，這個就能夠成為整個消費供應鏈或者影響消費供應鏈運營效率的關鍵節點。對應這樣一個情況，我們就研究怎麼樣去做我們的商業模式和產品，來滿足新零售的需求。經過這幾年的探索，我們做了這樣兩個事情。第一個事情，我們去構建一個多溫層的倉配運營能力，給我們餐飲和商超客人提供倉儲和配送服務，但是它要高效，不高效就很難滿足客戶需求，今天我們服務的很多客戶都是頭部客戶，他們的要求非常高，我們也需要有應對的能力，這是一個非常高效的倉配運營能力。第二個是構建全國的倉配網路，經過四年的發展，我們現在全國有22個城市，19個加盟城市，接近30萬平的倉儲和2萬臺的車輛，通過這樣一個倉配網路，能夠滿足客戶多城市、跨區域的運營需求。而傳統企業的佈局更多是本地公司，很少有跨城或者全網佈局的。

　　二、新形勢下做好城市配送的三要素

　　新零售情況下怎麼樣把城配做好？有三個要素，第一個要素是從模式上，要告訴大家為什麼統倉共配可以節約成本，一個好的模式纔是優化和提升的根本。可以通過這樣一個結構，能夠優化我們的運營，能夠降低我們的成本。城配大概有三個密度，第一個密度是訂單的分佈密度，比方在煙臺同一時間有一千個訂單和一萬個訂單，它的成本完全不一樣；第二個密度是訂單的價值密度，盛總說送礦泉水還是送紅酒，這個成本就不一樣；第三個密度是品類的不同，為了達到最佳的優化效率。所以一定要從這個模式上下工夫，從定單結構，從品類結構，才能達到最終效率的優化。

　　第二個要素要有運營過程數據化分析的能力。我們有一個統配的模式，但是還很難達到最好的效率，因為這裡面還需要做更多的工作，打比方來說，唯捷很重要的一點就是運營過程數據化，這是我們上海的一個客人的數據，從上面來看，這是我們的作業流程，從入庫、上下調撥，配送、已交付、退貨這是一個全流程服務。我們給A類客戶每週會發一次周報，我們會把每一天入庫的趨勢，庫存的趨勢，出庫的件量，退貨情況，包括車次，包括每天出庫的情況，不良品，把一切東西，有關效率的、成本的、質量的都給它數據化，這個很重要。因為過去很多客戶對它來講物流就是一個送貨的生意，它沒有工具，也沒有這樣的意識，說去分析這裡面的數據。我給大家舉一個例子，這個客人1月16號進我們倉庫，1月18號第一次去貨，它的庫存周轉是29.4天，一個月的庫存得周轉一次，後面我們看到這樣一個情況就開始給他做一些交流，告訴他哪些產品比較好賣，就多買一些；哪些產品一個周沒有出過貨了，就別買了，買了也賣不掉，他就會不斷去調整他的採購和銷售的策略。我記得過了四個月，最後數字降到9.7天。我前兩天再回顧這個項目的時候，我看他上個月已經降到7.2天。這就是我們把過去客戶一個無意識的數據黑洞或者一個黑匣子給它變得更透明、可視，通過我們的運營數據反過來推動我們客戶區優化他的運營和經營的能力，我認為這是很重要的。

　　在工業客戶的服務領域裡面這是一個非常常見的服務類型。

　　第三我們怎麼比別人做得更有效率，更精準，其實是離不開信息系統的。天驛系統是我們唯捷自己研發的，全國第一個倉配一體的版權。我們的系統做很強大，從訂單的接收開始，倉儲、配送、智能調度、駕駛員、系統監測。舉一個例子，比方智能調度，大概一千個訂單，系統調度5秒就可以完成。我們非常注意收集這些信息，國內目前做得最好的就是唯捷系統了，如果有朋友要來挑戰一下，隨時歡迎，保證你們輸，不給你們任何機會的。像我們廈門公司每天出車數量是287輛左右，我們調度人員1.5個，管所有的車輛，傳統公司一個人能管二三十臺車我認為已經是很好的效率了，所以通過這個系統，我們能夠把我們的管理邊界大大拓寬，管理效率大大提升，這是系統給我們帶來的價值。換句話講，如果沒有移動互聯技術的普及，我也不會做城配這個生意，因為我做了以後也和傳統公司一樣，也沒有什麼特色。

　　統倉配送的模式，運營數據化分析能力和信息系統，是唯捷這幾年發展一個非常重要的原因。上海一個倉庫的作業場景，從訂單的出發、接收、調度，倉庫揀貨，我們有一個倉庫的拆揀超過90%的左右，有常溫、低溫，車輛到場、交付，這個過程當中會把車輛所有的位置、溫度全部體現出來。

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　　? 本文系海格里斯整理編輯

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