过去这些年来，我总在各种场合中被询问，如何有效的沟通？如何向上管理？如何说服合作部门？如何跟部属好好谈？而在案子里，又有人说「专案管理的90%都在做沟通」、「案子失败，有九成跟沟通有关系」…

由此可见，沟通这件事，确实让大家伤透脑筋了，但身为一个喜欢解决问题的人，对于如何高效沟通这件事，我还是有一些基本的规则与方法，我想借由这篇文章来跟大家交流。

沟通本身就是一门专业

今天我到一个产品经理的研讨会分享沟通的议题，我开头问大家：

「如果今天你没有掌握客户需求时，你会怎么做？」

我得到的答案会是用户调研、在产品埋tracking code、市场调查…

「你是产品经理，如果RD说他没听懂你的需求时，你又会怎么做？」

我得到的答案会是把文件写清楚、做wireframe或mock-ups、找雷同的案例给他参考…

是的，我们在遭遇这些专业性的沟通问题时，我们总会努力的去找寻可能的沟通方法，因为这是一种专业。

但如果我问：「如果你的提案被老板否决，还被痛骂了一顿，你会怎么做？」

我只是把对象换了，但本质上他还是一种专业上的沟通，差别在于，你跟你老板沟通的方法是什么？他想要看些什么？

我认为与不同人沟通，本身都存在一条最佳路径，只是这条路径在一开始非常模糊，而我们必须投石问路，一步一步的将这团迷雾解开，以下我将一一跟大家解说高效沟通的五大法则，这五大法则本身是具有顺序性的，请大家耐心阅读与反思。

法则一：建立信任感

其实多数的沟通问题，大多源自于缺乏信任感。如果今天老板要你去做一份报告，给你一个礼拜的时间做出来，下周四对上层主管报告，然后他提出了以下要求：

明天先给我看一下大纲
三天后给我看一下细部内容
下周二跟我对一下调整后的内容
下周三跟我rehearsal
下周四正式报告

听完他交代的任务后，当下或许你会觉得这个老板真的很严谨，只是一个报告，前后却要汇报五次。

另一个案例，我曾不只一次听过，有老板要RD上班报工时。我每次听到这件是，我第一个问题就是：「你们老板真的会看这些工时资料吗？」，我相信不会的。

既然不会，那为什么还要大家报工时呢？答案很简单，他肯定觉得RD团队的产值不如他预期，讲白一点，他觉得你们生产力太低，甚至怀疑你们会偷懒。

第一个案例，老板要求非常细，第二个案例，老板想要掌握工作的投入状况，而这两个案例，反应的其实是同一件事，老板对你缺乏信任感，他不觉得把事情交给你是妥妥当当的。

信任感，是一种非常昂贵的东西。

但是，如何建立或提高信任感呢？有三个步骤：参与、承诺、说到做到。

✔参与，指的是你必须要能投入到对方正在烦恼的事，如果是老板，就是公司生存的事，例如销售额、成本控制、利润率、竞争等等；如果是业务总经理，那最主要就是销售额；如果是功能部门的主管，除了各自的KPI外，最关键的就是专案的进展，对上与对外的关系维系….

然而参与，指的不仅仅是你了解他的状况，而是要进一步的让自己置身其中，这是一个微小的动作，但会让对方觉得你是真的想了解，想帮忙。

过去我总会要求团队的leader去参加各业务部门的会议，目的就是让他们真的「参与」。这样做的优点有三：第一，各业务部门的需求与抱怨有了直接的出口，可以减少他在主管会议上放砲的机会；第二，当我们愿意花时间在他们的会议上，对方会觉得我们有诚意想一块解决问题，信任感会提升；第三，可以接收到第一手资讯，远胜于事后的转达。

参与对方的讨论、会议、邮件loop等，其实都是很棒的参与方式，你愈不说话，参与感愈低，彼此的信任感就很难建立起来。

然而，光是参与还不够，接著要承诺能帮上对方，这个需求可大可小，关键点是你不只愿意参与，而且还愿意帮对方解决问题，这会让对方对你的好感度再次往上提升。

✔承诺，这是参与后的另一个重要工作，如果有件事悬缺在那很久，但一直没有人愿意接手处理，或者没有人知道怎么搞定它，你评估过后觉得自己应该能搞定，那我建议你就承接下来，并承诺对方你会搞定这问题。

参与，承诺，经过这两个步骤，对方对你的期待基本上已经成形，但仍不足以形成强韧的信任感，唯有当你兑现了所说的话，彼此的信任感才会足够强。说到做到，这是强化信任感的关键环节，你对于你承诺的是一定要放在心上，而且要确保不跳票。

在建立信任感的初期，即便只是很小的事情都不能跳票，你承诺4/8日要交付，差半天或差一天都意味著说到没做到，下次对方对你的承诺就会打折扣，别轻忽了这点小细节。

法则二：学会借势

接著要跟大家聊一个比较少谈，但我认为在大型组织内很关键的沟通观念，就是「借势」。

谈到「势」，大家很容易联想的就是「权势」，所谓的权势，除了因为title、位阶等因素而赋与外，其实还有很多种来源

⭕垂直权力，这是组织中最典型的权力，因为身分、地位不同而拥有的权力，副总拥有比经理更高的权力，CEO拥有比副总更高的权力。权力的取得，基本上就仰赖拥有更高的位阶与title。

⭕水平权力，拥有水平权力者，本身并不具备直接调度人力的兵权或决策权，但因为靠近拥有垂直权力者，能透过各种方式来影响决策，因此而拥有了见接的权力。举凡老臣、亲戚、老板的秘书、熟识的同事等，这些人不会在组织架构中出现，但却时时影响著公司的决策。

很多人瞧不起拥有水平权力者，认为他们就是老板身边的小李子，但我建议大家先把这个偏见拿开。

一来，并非所有水平权力拥有者都是靠关系而拥有，很多人是因为他们的专业受到老板的信任，老板在做决策时多少都会征询他们的意见；

二来，不论你喜欢与否，这些人无时无刻都会影响你的工作与专案推进，都是利害关系人，你愈不跟他们打交道，你就会做得愈辛苦。

看懂权势的结构，接著我们如何借势呢？

关键点还是回到权力的结构，垂直权力的取得一般不会那么容易，我们先将重点放到水平权力的取得或借用。

取得，直接获取垂直权力拥有者，如总经理的信任感，而做法在信任感的篇幅我已经提过，更多的参与，承诺并且说到做到。若你今天位阶距离太遥远，那你手先要做的就是取得你上级主管的信任感。

借用，今天有个重大提案最终要获得总经理的同意才能往下进行，而你清楚总经理在决策时往往会征询幕僚A跟老臣B的意见。这意味著在这件事情上，A与B是具有水平权力的人，若要提高提案的成功率，首先得让这两人支持你，因此先说服这两人就成了关键。当这两人都买单了你的提案，基本上案子通过的机率就提高很多了。

然而，大型组织内的水平权力者大多也很清楚自己对垂直权力者的影响力，并是那么轻易就会为你所用，他们也是老江湖了。

但不要忘记，这群人拥有影响决策的权力，但自己本身其实不具备直接调动人力的兵权与决策权，因此他们肯定也会有需要你的地方。若你愿意帮他们解决问题，信任感很快就会提升，有了充足的信任感，你还担心对方不挺你吗？

原文出处：https://medium.com/how-gipi-learn/five-principles-in-communication-2a70bc8b987f