企業服務創業公司一般不容易死，但容易長不大。過去的一年我走訪了近100家企服公司，他們的銷售規模從數千萬元到近十億不等，也代表基金投資了其中的一家準獨角獸，形成了一些對企服收入增長模型的認知，記錄一下階段性思考，便於和感興趣的朋友交流以及復盤。

首先企服是一個很大的概念，本文討論的主要是其中一個類型的企服公司：他們主要面向有一定規模的企業客戶（員工數量從數百人到數萬人不等），以雲服務或者本地部署的方式提供IT服務，收取軟體服務費/訂閱服務費/數據使用費等，可作為參照的上市公司包括中國的用友、金蝶，海外的SAP、Salesforce等。

企服公司之所以活著容易，做大難，簡單總結就是：從0到10億銷售規模，需要多級火箭驅動，而且每一級火箭的發動機還不一樣。成為一個十億銷售額的企服公司，需要成功打造多點競爭力，對管理團隊的綜合素質挑戰極大。觀察這些企服公司在不同階段的增長，我認為大致呈現了四級火箭模型。

第一級火箭：產品力。推動規模從0到1000萬，衡量標準是客戶滿意度。

企服公司的產品力不是來源於高深的技術，而是來源於行業的Knowhow，來源於對客戶需求的認知。能迅速實現1000萬銷售額的企服公司，團隊一般都是行業內資深從業者+IT背景從業人員，有懂行業的人，能保證產品方向不出錯，也能在最開始一窮二白的時候靠刷臉積累種子客戶。這個階段最重要的工作目標是想盡一切辦法讓幾個標杆客戶把產品用起來，不要太糾結於是否有定製，只要能幫助客戶解決問題，讓客戶滿意，就有了進一步生存發展的空間。

儘管不同公司到達1000萬收入的時間可能有較大差異，但大多數公司都有第一級火箭。

第二級火箭：產品標準化程度能力+銷售力。推動規模從1000萬到1億，衡量標準是產品化收入佔比/毛利率，標杆客戶數量以及客戶滿意度之間的平衡。

到了1000萬的銷售額，一般都能拿到幾千萬的投資，開始考慮加大研發投入，銷售團隊規模也會從個位數擴張到數十人規模。

第二級火箭的第一個發動機是產品標準化程度能力。這個階段的企業往往會面臨做項目還是做產品的挑戰，做項目能快速把規模做的更大，但是天花板比較低，而且規模不經濟越大越難做。而做產品則前面難，後面舒服。從實戰來看，能做大的企服公司，都在不斷提高自己的產品標準化程度，即便為了拿下標杆客戶不得不做項目做定製的時候，也努力把這些定製的內容在後續的產品中以標準化模塊的方式呈現。現在中臺概念的流行，也說明瞭多數希望做大的企服公司都在選擇產品化路線。衡量產品標準化程度的第一個指標是銷售收入中產品化收入佔比，從經驗來看，即便是面向大型企業客戶，優秀的企服公司也能把這個指標從最開始的50%上下做到80%，第二個指標是毛利率，我認為80%是大多數企業應該努力達成的毛利率目標。

第二級火箭的第二個發動機是銷售力。當在一個細分市場做到1000萬銷售額時，市場競爭一定會起來，企業需要快馬加鞭率先做到1億銷售額，打造足夠豐富的標杆客戶案例，才能保持住領先的市場地位。做大規模最重要的當然是靠銷售，而不同銷售人員之間業績差異巨大，我在多個公司見到的情況是，同一個公司內金牌銷售一年能夠做到大幾百上千萬銷售額，腰部銷售能夠做到小几百萬，但是相當數量底部銷售人員才能做到小几十萬。相應的，不同公司的銷售團隊之間的差異也是巨大，可以說銷售能力的強弱直接決定了企業的市場地位。打造一支精幹的銷售團隊，需要人力資源戰略和執行的完美配合，戰略層面要敢於在這個階段放棄盈利，給優秀的銷售足夠高的激勵（甚至大幅超過現有銷售），還要知道應該定向去哪些公司找到這些銷售人員，還要能夠打造狼性的銷售文化...可以說打造一支精幹的銷售團隊絕對是一件知易行難的事。

從1000萬到1個億，一般都會經歷3~4年的時間，而在1億收入這個水平，同時具備好的產品標準化程度能力和銷售力，以上幾個關鍵指標都不錯的公司在每個行業就是3~5家，這些第一梯隊的公司一般都能夠拿到數千萬美金級別的融資進入下一個階段。

第三級火箭：組織能力+產品矩陣打造能力。推動規模從1億到5億，衡量標準是人效、各項費用率和客單價。

從1億到5億，就是第一梯隊公司之間的戰爭了，5億銷售規模也是當前國內頂級的企服公司（指SAAS或產品標準化程度很高的軟體公司）的水平。考慮到企業服務的高毛利，如果控制增長速度，5億收入意味著有1~1.5億的凈利潤，如果在A股上市，也是一個30~50億市值的公司。

第三級火箭的第一個發動機是組織能力。從1億到5億，公司的員工規模一般會從2~300人增長到近千人的規模，銷售團隊一般會分佈在全國多個網點，實施和客戶成功團隊也可能在全國各地的客戶處。這個階段的公司最常遇到的問題是增員不增效，人越多，人均產出越低，而且無法對客戶成功實施有效管理，產品賣出去了，但是客戶成功得不到保障。這個階段對公司的組織能力有極大的考驗，如何在快速擴張的同時保證新進員工的素質，如何形成強有力的公司文化，如何守住底線保證客戶成功，都要求企業不斷提升組織能力。反映到最終的經營結果上，好的企業服務公司人效是在不斷提升的，管理費用率、銷售費用率也是在不斷下降的，同時還能夠維持高的客戶滿意度。

第三級火箭的第二個發動機是產品矩陣打造能力。從實際情況來看，在企服領域靠一招鮮贏下市場是非常困難的，能夠提供一個合適的產品矩陣的公司，往往能更好的滿足客戶需求，而且交叉銷售降低銷售費用率使得公司的財務模型更為健康。從增長上來看，這個階段的收入增長往往也會由客戶數量增長驅動轉變為客戶數量增長和客單價增長共同驅動。

在過億收入這個水平，能夠有節奏的推出新產品，配上強大的組織能力，企業家會慢慢有一種生意越來越好做的感覺，收入不斷增長，費用不斷降低，相應的現金流、利潤會越來越好看。從1億到5億，基本上又至少會經歷2~3年的時間，而到了5億收入，行業的市場格局也很清晰了。

第四級火箭：戰略+組織。推動規模從5億到10億到數十億，推動市值超百億。

從5億到10億到數十億，基本上就是頭部企業自己跟自己較勁的過程了。

中國的企業服務市場總體呈現比較分散的特徵，哪怕是同一個大市場，但各個細分市場都有自己的專業性，而且規模還往往都有比較顯著的天花板。所以企服公司到了一定規模還想繼續保持高速增長，橫向縱向的產品拓展是避免不了的一個話題，這個時候對企業的戰略和組織能力又提出了更高的要求。做什麼不做什麼，什麼節奏，怎麼樣設計組織和激勵體系保障新業務團隊的戰鬥力（可能還會涉及到比較複雜的子公司設計和激勵）。除此之外，為了更好的服務客戶，對專業領域公司的併購和整合也是這個階段時常發生事，這些都對企業的戰略和組織能力都提出了更高的要求。

除了以上四級增長模型和關鍵指標，我認為還有兩個關鍵指標是需要企業全生命週期去觀察。一是現金回款，反應到經營指標上主要是應收賬款周轉，這個指標不同的企業差別巨大，我認為它是一個企服公司競爭力的綜合體現；二是客戶滿意度，企服的商業模型，決定了要不斷留住老客戶才能獲得持續的高增長，產品簽單甚至回款了都不能算完成，只有客戶用上產品了，而且真正覺得有用了，整個產品交付纔算真正完成，我甚至認為一個企服公司在幾百人規模的時候還不能形成一個保障客戶成功的企業文化，後面是肯定是要掉隊的。

回顧過去看企業服務的過程，最開始是希望找到一個理想化的企服公司：靠1~2款高技術含量高附加值的產品，打遍全行業，實現高速增長。但很快就被市場的現實打敗，這種公司不是不存在，但是鳳毛麟角，是極少數幸運兒的專屬。大多數中國的企服公司創業都很不容易，四級火箭沖向外太空是浪漫的說法，實際的情況更像是一個爬雪山，過草地，兩萬五千裏長徵的過程，而且這個長徵可能是十年甚至更長的時間，才能成就一個百億市值公司。當下幾個公有雲巨頭對客戶的教育，以及企業整體上雲環境的改善，都給產品服務能力強的企服創業公司帶來了好的發展機遇，也期待未來能在行業見到更多優秀的公司。

最後，筆者目前主要關注企業服務、金融科技、B2B等領域成長期階段的公司，歡迎交流。

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