１８－１２－０４

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這回施崇棠也抗不住了，華碩再傳組織大地震～
華碩12月13日下午召開董事會，傍晚立即舉行記者會，宣布執行長沈振來辭職，同時，華碩還仿效台積電模式，改採雙執行長制，沈振來明年元旦將去職後，華碩將由原來的兩位集團營運長（COO）、同兼全球副總裁的許先越、胡書賓共同擔任執行長。

《沈振來閃辭 華碩採雙CEO》
https://tw.appledaily.com/finance/daily/20181214/38205169

不過，華碩此一新的高階人事布局，卻有兩個耐人尋味的地方

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兵分兩路 另起爐灶？

一是，原本由董事長施崇棠欽點的預定接班人選－徐昌來只升任副董事長（是否為虛職？或待位蓄發之職？），至於華碩原本的副董曾鏘聲則被指派為總裁。
徐世昌是暫時沈潛（因接班布局有變而暫被冰凍）、或者是施崇棠原擬的交棒風頭已轉向了呢 (改由以兩位中生代執行長為華碩公司之未來接班團隊)？
究竟施崇棠如何盤算？我們只能暫時繼續看下去。

二是，可以確定的是華碩大將沈振來已經辭職，下個月將自行創業，會專注出任由華碩投資30%股權、新設的AIoT(人工智慧暨物聯網)之「創捷前瞻」公司董事長一職。然而，沈振來的角色是脫隊出走、改走自己的路？抑或是扮演協助華碩在AIoT這個新事業領域中提前卡位的角色呢？

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施崇棠表示，沈振來是為了加速公司傳承與轉型，因此決定交棒，如此可積極培育年輕優秀的經理人，以創造新的成長動能。同時華碩內部對於未來要如何走，幾經討論後，覺得最好的因對方式，就是建立並導入團隊管理，發揮眾人的智慧，所以才會改為雙執行長制。

可見施崇棠此番人事新布局，即是交付沈振來新的任務，讓他投入AIoT新事業，而沈振來在華碩讓出的位置，則可由新生代接棒，繼續現今在經營的本業。

 即，若按施崇棠的說法，似乎為後者，沈振來從體制外去搞AIoT，那也就代表了華碩見冷灶難為，所以試圖兵分兩路，要用AIoT另起爐灶。 

華碩舊灶不熱，所以需要再開一新灶，以點燃新的動能
法人分析，華碩的產品主機板、筆電、智慧手機發展前景都不看好。首先，主機板面臨到挖礦風潮趨緩、貿易戰影響終端產品需求減少；NB國際競爭激烈，且市場趨向飽和；智慧手機則面臨到中國華為、小米低價手機競爭，以及手機市場需求趨緩，短期看來沒有獲利營收成長的動能。

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華碩 從冷茶到冷灶

所以，今天我們再來回顧一下，華碩原來的這口灶怎麼了？
之前我們提到華碩的茶包涼了（※視頻鏈結點如后），如今華碩的境況則似乎是驚覺到他們連原本吃飯炊事的這口灶也快冷了，所以才有這回的人事大變動。

華碩手機自從2015年首發銷售，便取得很好氣勢，之後華碩便積極拉高「手機出貨單價」的區間，產品價位帶平均落在4千到1萬5元之間，原本預期2016年可以放大銷量，卻沒預料到遇到了逆風。華碩手機的阻力，主要是來自於中國手機品牌的競爭，這也使得華碩營收和獲利雙雙大跌。
另一方面，在平價機取得先機之後，華碩變得貪心了，除了想要守住更高的出貨單價，也想要增加獲利、和提升出貨量成長，結果三者統統落空。

現任華碩電腦事業群副總裁許先越亦自承：「雖然過去30年華碩曾經有表現非常優異的時候，當時都搭配了相當好的產品，包括EeePC、Nexus 7、Zenbook，不過華碩後來顯然在產品創新及使用者經驗不到位，所以未來產品開發將以消費者體驗為主，把華碩的魂與本找回來。」

米勒說：因為「產品線延伸」的錯誤思維，再加上產品創新不夠，讓手機 CP值變差了，而華碩的產品問題主要來自於產品策略錯誤，米勒認為這比外在的市場問題更嚴重，和宏達電與宏碁一樣，華碩也受「產品導向」的羈絆太深，而沒有從「產品事業群」的束縛中走出，進到更深層的「策略事業群」。

簡而言之一句話，華碩一直以來在吃的這口灶飯，就叫做PC飯，後來才加入手機和電競飯。

Ü華碩的茶包淡了 https://youtu.be/h8ve0t15Ago
Ü華碩走味的茶包 https://youtu.be/AUGayhzp1yQ

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大人物與ABC當道

現在有兩個科技界新詞，你不可不識 ── 「大人物」與「ABC」。
不論是「大人物」（大數據、人工智慧、物聯網）、還是「ABC」（AI＋BigData＋Cloud），或是將人工智慧（AI）與物聯網（IoT）合而為一的「AIoT」，這些夯名都映照出當前科技業的新取向：由大數據、人工智慧與物聯網所構築的「雲運用的大數據世界」即將到來。

「大人物」或「ABC」的雲世界是一張大「天網」。
其中，除了物聯網，還有什麼網？（圖，請看文末附錄）

不過，在這裡面，我們似乎忘了手機。
手機的地位不是不重要，只是由於手機已不再是新科技產品了，所以才不被提及，而且，像手機這類的智慧型電子產品，它與物聯網是不同的物種；一個是「個人消費性智慧裝置」、另一個是「聯物端的智慧裝置」，或者你可以把它們分別視為是「（個人化）行動裝置」與「物聯網裝置」，這樣就容易分辨了。（※1）

雖然以手機為代表的個人行動智慧裝置與物聯裝置屬性有別，然而，目前我們所談的「大人物」、「ABC」或AIoT，這些大數據的發軔還是以人端應用的個人行動智慧裝置、也就是以手機為本，因此當初華碩才會轉將手機納入新事業項目。

說到這裡，您便不難理解，為什麼華碩要把AIoT當成救命繩，另一方面，從四年前就轉進手機事業，而今即使手機事業仍然虧損，卻也不輕言放棄。

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為何不放棄手機？

經濟日報《他們為何不放棄手機？》引述Counterpoint第2季統計資料：全球六大手機廠合計拿下99%利潤，剩下的廠家不是在損益兩平邊緣，就是虧損。台灣兩大手機品牌廠──華碩、宏達電面對手機部門虧損，仍堅持在手機市場奮戰；而放眼國際品牌包括索尼、LG等，手機部門也不賺錢，卻持續推新機。

經濟日報記者何佩儒與謝艾莉直指，這些目前處於虧損的手機廠，著眼的即是未來AIoT時代的商機，在萬物聯網以及人工智慧（AI）的協助下，消費者在家中與機器的溝通，也許可透過智慧音箱，但24小時隨身攜帶的電子裝置，只有智慧手機；換言之，手機正是掌控、管理、連結這些裝置與服務的中心，一旦放棄了，未來新產品等於都被其他手機品牌掐住喉頭。

因此，這些虧錢的手機廠「打死不退」的主因，在於看準了在未來的AIoT時代，智慧手機不可或缺，少了智慧手機，未來的商機將被「整碗捧走」；同理也能理解到，為何這些虧錢的手機廠，除了手機之外（不管有沒有賺錢都還是硬要死撐著），也放眼手機以外的產品，陸續延伸到各AIoT項目。

米勒在前文《微軟如何重返榮耀？》也提過了，現在連Google也要介入生產硬裝置，為的是哪樁？
Google，在其一向引以為傲的網路事業領域也面臨新的衝擊，在軟性市場方面，前有FB以及中國Wechat和東南亞盛行的LINE…等社群媒體正虎視眈眈、另外還有大陸微信支付與支付寶這些新興區塊鏈應用的挑戰，後有同為網路起家網購巨擘亞馬遜的夾擊，於是逼使Google也不得不切入個人消費性硬體裝置戰局，所以Google之所以會加入行動電話與智慧音箱的生產行列，為的並不是利潤，而是要從硬裝置的使用習慣下手，在他們使用智慧裝置和App之前，就先將使用者攔糊。
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1297228047084687

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米勒在這裡做兩點小結論：

一、華碩先前的心情就像是「錦瑟無端五十弦…只是當時已惘然」 。
華碩的問題點是：如果他們不做手機，而PC又不見好，似乎就沒有什麼好做的了，所以他們不得不做手機，也不能輕言放棄。但此一看法並不確然，現在他們終於發現(在PC飯和手機、電競飯之外)，還有AIoT可以做，但其實除了手機與AIoT之外，還有一個項目可以做。（后面即將說明）

二、手機可以做、也可以不做。
如果不做，就得另找出口；但如果要做，就得做點不一樣的。可惜在這兩端之間都迷走了，做得不出色，就等於註定要失敗。

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全球智慧音箱大亂鬥，缺席的是……

另一個弦外之「音」～

從2014年，亞馬遜率先推出名為智慧音箱的Amazon Echo科技產品，到2015年這項藉由語音操作的「智慧語音助理」裝置大賣，2016年起智慧音箱便開始嶄露頭角，Google也跟進推出Google Home智慧音箱，到了2017年智慧音箱整個大爆發，包括Sony、Panasonic、以及社群通訊平台LINE都加入戰局，更別說中國的京東、小米、阿里巴巴，也相繼推出自家智慧音箱產品（叮咚音箱、小愛同學與天貓精靈），蘋果當然也不能置身事外，今年（2018年）2月Apple正式推出智慧音箱產品HomePod，連同三星、華為、聯想（Lenovo）…等，甚至臉書亦皆競相推出自家智慧音箱裝置，放眼看去，全球響噹噹、有頭有臉的社群平台、電商與手機大廠，於智慧音箱戰局中統統沒有缺席。

2017年，全球智慧音箱即賣了快5,000萬台，這讓研調機構大大看好智慧音箱的未來爆發潛力，再加上市場調查顯示，消費者對聲控的需求相當強大，且大多數用戶都說他們不願回到沒有智慧音箱的世界，市場調查機構在今年年初發布的一份調查報告更指出，智慧音箱的普及速度已經超越智慧型手機，調研公司估計智慧音箱在未來二到三年內，平均年成長率可達三成以上，並預料2020年全球智慧音箱出貨量將超過1億台，市場規模達130億美元（約新台幣3,900億元）。

但智慧音箱對市場的吸引力實在又快又強，才隔了半年左右時間，今年8月，研調機構即全面上修對智慧音箱的前一份市場預測值，市場調查機構Canalys數月前表示，不必等到2020年了，2018全球智慧音箱裝置量即可達1億台、將比去年翻倍成長，2020年智慧音箱的裝置量更可比今年再一次出現超過翻倍的成長、有望達到2.25億台。可見智慧音箱正以無比驚人的速度正要佔領這個世界。

你猜怎麼著？
在這場全球智慧音箱大亂鬥中，獨缺台灣的品牌廠，連台灣的電信公司－遠傳都插上一腳，但華碩、宏碁、宏達電，則都缺席這場智慧音箱盛會。

華碩做電競筆電和電競PC、以及機器人（雖然華碩曾放話要找台灣AI教父杜奕瑾及PChome合作開發中文化的智慧音箱，但迄今仍只聞樓梯響而已）；宏達電則是做了VR眼鏡和運動相機；而宏碁呢，除了電競筆電和電競PC之外，宏碁不曾想去做智慧音箱，而是把亞馬遜語音助理Alexa放進筆電中，此外，值得一提的是，他們還做了智慧佛珠。

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在這裡插花聊一下，宏碁為什麼做智慧佛珠？

前兩年就信誓旦旦要轉型至雲服務的宏碁，寧可花錢花時間，去做這個可能只有數十萬只的小眾利基市場的智慧佛珠，卻不把智慧音箱納入重點開發項目，這已經很讓人搞不懂了，竟還以可獨佔這門獨家生意而自豪，在宏碁因某人的「慧心」獨具而沾沾自喜時，卻不知在智慧裝置時代，最缺的是慧眼，而非慧心呀。

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好唄，不管宏碁了。我們把主人翁拉回到華碩身上吧。
從智慧音箱這件事，您怎麼看華碩的布局呢？

PC就不說了，2015年華碩手機大賣，但是2016即遇到逆風，而2015年這一年智慧音箱已經開始露臉了，可是華碩卻沒把智慧音箱擺在心上，而是仍將目光放在PC的關聯項目上，所以華碩才選擇「仍要專注做電競筆電和電競手機」。

華碩的新布局讓人聯想到，華碩可能覺得灶快要冷了，除卻PC和手機這兩杯快涼掉的茶之外，他們還想到了電競，可是，眼中卻無視於智慧音箱，這是為何？

從這些決策點上，可看出華碩的領導階層及產品開發人員，總還是繞著「PC」這一鍋冷灶轉。但華碩如果要想轉型再造，真的必須先丟掉冷灶的舊思維才是。

舉例來說，在《華碩走味的茶包？》這一篇，米勒說：
華碩把「電競手機」視為是手機部門的秘密武器，這一點就很難令人茍同了，一般手機就能玩電競遊戲，再加上手機螢屏那麼小，用手機玩電競遊戲很難有什麼良好體驗，這也絕非是電競玩家所期待的，講白點，這個沈振來口中的秘密武器真的很不夠威。如果是「電競平板」倒還不錯，所以米勒給華碩的建議是，將「電競手機」視為是秘密武器，真的可得再好好想想清楚呀！
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1271672772973548

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華碩再起一鍋新灶的確很好，而冷灶當然也可以熱燒，但是必須要抓到重點。

第一，華碩把電競手機當做是秘密武器，就和宏碁做智慧佛珠一樣，同樣不知如何選對市場做創新，或許他們都應該向張忠謀請益何為成長與創新才是。
第二，如何冷灶熱燒呢？米勒給華碩兩點建議：（一）放掉舊PC，著眼新PC；（二）不要做大家都在做的手持式手機，唯有做穿戴手機才能攀上制高點。

（加碼放送）－另一個視頻：https://youtu.be/qTOzrVUsgYM

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組織改組 無力回天

華碩去年（2017年）的改組，是在原來「系統產品事業群」的基礎下，再加入行動裝置產品，當時華碩的布局是：讓許先越繼續主導筆電、桌機等產品的「電腦事業群」；新擴張出來的「行動運算產品事業群」則由原本負責智慧手機的張凱舜主導；另外獨立出來成為一個新事業群單位的「電競PC相關產品」則由先前負責平板事業的張仰光主導。

如今，華碩宣布執行長將採雙執行長制，由現任全球副總胡書賓、許先越接任。表面上，這個新布局看似是華碩新生代與舊高層的權力消長，其實不然，如前面所言，這裡面牽動的其實是華碩「兵分兩路，另起爐灶」的全新布局安排。

由華碩新的人事布局，可以見出兩個端倪：

一方面，顯示華碩對沈振來寄予更大的厚望，而且是改由體制外重新出發。
施崇棠不但指定沈振來擔任華碩AIoT經營委員會的一員，更期許這個超脫於華碩公司以外的新事業、新公司能幫助華碩接軌到新的科技趨勢，甚至將這家新AIoT公司的服務TA擴大至華碩以外的其他公司。

二方面，華碩也沒打算放棄PC、和目前的手機事業及電競事業。
施崇棠說，在「電腦產業的競爭」與「建立新事業的成長動能」這兩個方向，對於華碩而言都具有急迫性以及重要性。

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可以看出，華碩對於現有本業的營運並無太多變異之處，仍以前次組織微調前的方向為本，施崇棠表示未來手機的營運將以專注、價值創造為主軸，專注電競用戶以及專家用戶，回歸華碩品牌的本質，針對目標市場推出極致的產品；而在主機板等其他產品上面，華碩仍有很強的企圖心與鬥志，會戮力於進化的創新。

但是，米勒見到的則非如此。
華碩歷來的組織改組總是了無新意，就和蘋果這些年做的創新一樣。
華碩組織改組之所以很無趣，可歸納為這兩點：幅度不大、框架未改。

將華碩與「騰訊公司如何做組織變革」，兩相對比一下，即知兩者差異何其之大。

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騰訊 組織如何變革

騰訊在2005年和2012年分別進行了兩次組織架構調整。在2012年那一次的組織架構調整時，騰訊將原有的業務系統制（Business Units，BUs）升級為事業群制（Business Groups，BGs），評論家指出，這次的組織架構幫助騰訊順利從PC時代過渡到了移動互聯網時代。

但即使騰訊組織架構已有明顯的變異，而且受惠於新的組織架構，得以導出更大的商品創新空間，讓騰訊透過賽馬機制而創造了微信、《王者榮耀》等產品，但這樣的變異性仍被騰訊前CTO（技術長）張志東嫌棄，批評這樣的組織架構仍顯落後；理由是，如今整個商業和技術環境已呈現極劇烈且更大的變幻，ABC（AI＋BigData＋Cloud）技術日漸成熟，加上互聯網下半場從消費互聯網到產業互聯網的變更，使得騰訊的組織架構已經有點不適配，甚至於說是落後了。

也因此，騰訊才會又在今年的9月30日再次重新調整組織架構，而且此次調整的幅度和變異性都比前次更令人矚目。

但反觀，華碩這幾年所做的數次組織調整則極其平庸，雖名為「事業群」，但實際還是跳脫不出以產品主導的架構框架（華碩2015年將原本的四個事業群，整併為兩個事業群；筆記型電腦和桌上型電腦兩事業群合一、智慧手機與平板電腦兩事業群合併。

2017年則又改組擴增為三大事業群：電腦事業群、行動運算產品事業群、電腦事業群），
不但仍然延續業務系統制，而且換湯不換藥，仍然是以PC這一批人，繼續行軍打仗，用PC這一口老灶，繼續埋鍋造飯。（※2）

 

光是2012年騰訊所做組織變革，在結構方面，2018年的華碩就遠遠不及了（但其實就只是徹底地、願意下定決心將BUs升級為BGs而已），更不必說華碩如何趕上騰訊最新的組織變革了。

騰訊最近的組織變革，是在3個月前。
看看9月30日，騰訊所發佈的這份新的組織架構表：

 

(如圖：騰訊最新的組織架構，六大事業群出爐)

 

騰訊原本有七大事業群，分別是：企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG）、社交網路事業群（SNG）、移動互聯網事業群（MIG）、網路媒體事業群（OMG）。

騰訊這次實施新的組織架構，是將其原本的七大事業群，重拆分並新歸攏為六大事業群；除了保留的四大事業群能繼續發揮垂直優勢之外，新增的兩大事業群則可突出聚焦效應。

騰訊經調整後的結果為：一是保留原有的「企業發展事業群」（CDG）、「互動娛樂事業群」（IEG）、「技術工程事業群」（TEG）、與「微信事業群」（WXG）；二是新成立兩個新事業群：「雲與智慧產業事業群」（CSIG）、以及「平台與內容事業群」（PCG）。

可想見，華碩是徹底地輸了！

因為要還圍繞在以「產品事業群」做為組織改組架構的華碩，去打破「產品業務系統」的組織框架，已屬非常不易之事了，更何況還要企盼他們可以追上騰訊的思維，以全新的「產業新定義」（比方騰訊的「雲與智慧產業事業群」）、和「消費者應用」為本（例如「平台與內容事業群」），去重新架構全新的組織架構，對華碩或台灣大多數的企業而言，這完全是不可能的任務。

可是，現實是殘酷的，在這個瞬息萬變的商業競爭世界裡，框架厚重如枷的企業，難以突破重圍。爾須大開大闔，方能大破大立。

騰訊這次的組織調整做出了極大的變動，例如：他新設的「平台與內容事業群」（PCG），乃是由原來的三個事業群整併而來。騰訊勇於放掉社交網路事業群、移動互聯網事業群、及網路媒體事業群，這股打掉重練、棄舊布新的魄力和智慧，可不是一般企業所能企及的，這就是大開大闔、大破大立。
 

【發表於：2018/12/27 ───  米勒的行銷世界】
 

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※1-節錄自：米勒《掙脫困境》一書 ── 附錄篇(2)

當行動裝置與物聯網碰撞，會激出什麼火花？

米勒於2014年間曾寫過數篇「行動與穿戴裝置以及物聯網」的專題文章，茲摘錄《當行動裝置撞上物聯網》文中的一段文字如下：

電子裝置的3個明顯態勢之中，行動化與智慧化已陸續反應在各類行動裝置與將問世的穿戴裝置設計上，且將逐步引領其他「聯網裝置」至萬物皆可聯網之境界，所以未來在互聯化架構之下，由智慧手機、智慧平板及穿戴裝置領軍的各類個人化行動裝置，可望與其他聯網裝置互聯，而且兩者之間將會激發出「相互演化」之發展趨勢概念，而讓整個行動裝置及互聯裝置迸出更璀璨精采的火花。

 

另外，在《穿戴裝置與物聯網的進化論》這篇中，我也預告了未來幾張「大網」（雲與各類電子裝置）的關聯樣貌：

除了物聯網，還有什麼網？

「穿戴裝置」發韌自「行動裝置」，而「物聯網」概念則衍化出「聯網裝置」之廣袤市場，然而正如同穿戴裝置不等同行動裝置一樣，聯網裝置可成就的亦不僅僅只是物聯網而已。未來世界的電子裝置早已跳脫「個人消費性電子產品」範疇，逐漸走入「萬物互聯」願景裡，我預想的這幅未來「電子裝置」藍圖，應該是以行動裝置為經、用聯網裝置作緯，交織而成的美麗織錦，此便是穿戴裝置與物聯網的進化論。

 

米勒說：整個「電子裝置」（包括個人行動裝置與物聯網裝置）的應用網絡，除了「物聯網」之外，應該還要再加上「商聯網」與「社聯網」才完整。

比方說，自駕車與智慧音箱必須串連「物聯網」與「社聯網」，所以並非單純的物聯裝置而已；至於區塊鏈應用以及行動支付這類新科技則是串連「商聯網」與「社聯網」的產物；無人商店串起的是「物聯網」與「商聯網」。

※「行動化智慧裝置應用網絡圖」（物商社三聯網），如圖所示

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※2-你的產業定義 需要轉個彎了！

今年5月底，米勒在《你的產業定義 需要轉個彎了》就給了華碩如下建言：

「華碩是一家什麼樣的企業，位處什麼產業之中，這些，得先搞清楚才行，否則做再多次的組織重整亦是枉然。重點在「如何重新定義你所處的產業」！」

華碩董事長施崇棠說「台灣的IT產業黃金期已過，未來華碩除了兼顧主事業群的成長，還要全速轉型，挑戰很大」，他也沒有想到AI革命這麼快就開始，會導致全球經濟體革命性轉變。

施崇棠看見的是：這些未來的展望都會使得企業的營運複雜度變高，需要更全方位的思考辯證以擬定策略；然而，施崇棠沒看見的是：在這所有一切（產業快速變動、企業需要轉型、找出到新的市場機會）之下，「產業轉型」才是根本。。。。。

而重點在：「如何重新定義你所處的產業」！這才是華碩需要的解方。
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1141519212655572

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而在2015年，華碩將四個事業群整併為兩個，米勒當時則如此評曰：
「華碩這樣的整併幅度還是不夠，應更大膽地將筆記型電腦、桌上型電腦、智慧手機、與平板電腦，此四者合併為一個事業群，改稱為『新PC』事業群就好；理由是HP與微軟如今都開始在『重新定義PC』，新PC的目標是整合以前的桌電筆電（PC）與現在的平板和手機等行動裝置，所以華碩仍有改組整併的空間」。

米勒說：華碩最該要做的事，應該是快點「為所處的這個新產業重新定義」！

華碩的真正問題，並不是在表象上的「企業的轉型與接班」如何融合，而是在表象下的產業轉型問題，而這個，並不是組織改造、將業務分拆或合併就能解決，正本清源還是「產業定義必須轉個彎」，否則在華碩現有的電腦事業群、行動運算產品事業群、及電競電腦事業群之外，另外還有雲端、機器人、人工智慧、電動車…等這些領域，則將置於何地？或是如徐世昌想要做的新零售轉型，都必須得將原本所有事業部門的界限拆解重練才行，這樣的改組工程何其大呀。

所以，真正的解決之策在於：不只企業要重新轉型，產業亦需重新轉型。
但，產業如何轉型呢？作法便是：「重新定義你所處的這個變異的產業」。