中國建材集團董事長、黨委書記宋志平應邀在哈佛大學商學院作題爲“中國式併購與整合”的案例演講。哈佛商學院、麻省理工學院100多名學員參加了活動。演講活動由哈佛大學商學院終身教授、原副院長約瑟夫·鮑沃先生主持。演講前鮑沃教授和宋志平還就企業兼併重組、公司治理和企業管理等方面進行了深入探討和交流。

　　哈佛大學

　　哈佛大學擁有300多年曆史，是世界上最古老、最著名的大學之一，建校以來爲美國和世界培養了無數政治家、科學家、作家、學者，共培養了8位美國總統，是目前獲得諾貝爾獎最多的學校。哈佛大學商學院是世界上最頂尖的商學院，是全世界最著名的培養企業人才的學府，首創了MBA學位和案例教學法，美國500強企業中20%的高管畢業於這所商學院。

　　十年之約

　　早在十年前，鮑沃教授得知中國建材正在進行水泥行業整合後很感興趣，專程到北京找到宋志平進行面談。鮑沃教授認爲，這一案例對全球基礎原材料行業重組有重要示範意義，之後兩年半時間，他和研究團隊到中國建材所屬相關子公司、工廠實地進行調研。2011年，《中國建材：推動中國產業發展》案例正式寫進哈佛商學院教材。

　　十年間，哈佛大學商學院曾多次邀請宋志平作爲嘉賓來學校作演講報告，均未能成行，此次獲悉他來美參加公務後又專門發出邀請。哈佛商學院與麻省理工學院相鄰而立，宋志平在結束世界銀行論壇和有關企業參訪任務之後，針對企業創新和技術創新，應邀先到麻省理工學院進行了校企創新聯盟的合作交流，之後到哈佛商學院作專題演講報告。此次哈佛演講成行，也滿足了鮑沃教授一個長期的心願。

　　宋志平在演講中表示，市場競爭是有效率的，但市場經濟又是過剩經濟，市場經濟並不是完美的。市場經濟是我們現在選擇的一種方法，由於市場經濟的無序和過剩，過去我們採取過計劃經濟，但計劃經濟變成了短缺經濟，因爲效率很低，所以我們回過頭來又選擇了市場經濟。

　　市場經濟有一隻看不見的手在後面操縱，政府是看得見的手。市場出了問題，既不能簡單靠看不見的手，也不能讓政府直接下場去做，那麼由誰來做？就應該用大企業之手，由大企業在市場進行一定的整合，形成幾個大企業之間的良性競爭，解決無序性的問題。

　　宋志平在談到企業管理時強調，企業經營管理中，管理是正確地做事，而經營是做正確的事。今天面對不確定的外部環境，企業負責人要學會用經營的思維做企業，而在管理中更多地重視實踐，運用“管理工法”做好各項工作。他闡述了中國建材整合優化、創新轉型、“價本利”經營、“三精”管理等經營理念和做法，講解了國企改革四十年所取得的成果，國企的快速發展完全來源於市場化改革，也講解了最近關於國資委管資本、投資公司管股權、用混合所有制進行市場化經營的最新改革進展。

　　宋志平在哈佛大學圖書館

　　附：演講全文

　　中國式併購與整合

　　中國建材集團董事長、黨委書記宋志平

　　今天特別高興來到哈佛商學院和大家一起進行交流，非常感謝哈佛商學院的安排，非常感謝鮑沃教授，非常感謝在座的各位同學和朋友們，大家一起來聽我交流。

　　十年之約是怎麼回事？

　　我和鮑沃教授十年前就約定，他希望我來哈佛商學院進行一次案例演講。大家知道，我是一名央企領導人，如果專門爲了來哈佛商學院進行一次案例演講不太現實，這次是因爲去華盛頓在世界銀行作爲世界水泥協會主席身份做一場關於氣候環境的演講，鮑沃教授就提議我這次應該完成十年前答應的事情，來哈佛商學院給同學們講講中國建材成長的故事。我覺得這是非常好的事情，也完成了我多年以前的一個夙願。我今天來哈佛商學院到得比較早，在整個學院裏走了一遭，感覺哈佛商學院實在是太漂亮了，各位同學能在哈佛商學院學習真是人生的一件幸事。同時我也覺得波士頓實在太冷了，沒想到會這麼冷。但今天在這裏，感覺整個屋子還是暖意融融，我想今天給大家講講中國建材的故事，也講講我本人的經歷。

　　我40年企業經歷分幾個階段？

　　我學的是高分子化學專業，1979年大學畢業來到北京，沒想到會被分配到一個建材廠，我覺得是來北京的大門進對了，小門進錯了，怎麼來到建材了。從那時到現在做了40年，一直做到今天，現在回想起來，當年這個建材的小門也進對了。我從23歲到今年63歲，在企業整整工作了40年，這40年裏實際只做了一件事，就是做企業，做中國建材，就在這個企業一直做。我的人生經歷可以分爲幾個階段：

　　第一段，我在一個工廠工作，這個工廠叫北新建材，現在依然是一家很好的上市公司，全球第一大石膏板公司，去年效益20多億元，效益非常好。我在那裏工作23年，從技術員、銷售員，一直做到廠長，廠長做了10年。

　　之後17年前我到了中國建材，中國建材是北新建材的母公司，是中央企業，我在這家企業做到現在，做了17年。

　　2009年到2014年之間，我同時做了兩個央企的董事長，既做建材的董事長，又做國藥的董事長，我做雙料董事長做了5年，我的工作經歷大概是這樣的。

　　兩個世界500強怎麼做出來的？

　　我每一次出場，無論是在北新建材做廠長，還是在中國建材做總經理，亦或是到國藥做雙料董事長，都是企業遇到了很多困難，我就出場了，所以我有時候常想這就是人生的宿命。我很羨慕有的人，每次都是錦上添花非常順利，可我的經歷都是從困難做起，我們老講“一份汗水，一份收穫”，而於我是“十份汗水，一份收穫”，企業做到今天也整整做了40年。這40年裏有什麼樣的收穫，就是做了兩個世界500強。

　　17年前，中國建材收入不足20億元，去年做到3500億元，國藥從我2009年去的時候收入360億元，做到2014年離開時2500億元，去年達到4000億元。2011年建材進入世界500強，2013年國藥進入世界500強，我當時一個人做兩個集團的董事長，這是我和兩個集團總經理去領獎時的照片，上面這張照片其實很有意義，是一張具有里程碑意義的照片，象徵着中國企業的發展。大家知道，29年前中國的世界500強企業只有一家，去年有120家，美國有126家，今年的情況怎麼樣我還不知道，相信今年中國又會增加幾家。

　　做企業如何成功的？

　　過去40年，中國企業發生了翻天覆地的變化，但這個變化是如何發生的，這裏面的內在原因到底是什麼，其實人們並不一定完全清楚。比如我在的企業，大家經常會問到，“宋總是一家央企領導人，他的企業是不是壟斷，他的企業是不是靠國家力量去做大？”今天我坦率和大家講，其實每一次我都是在企業困難的時候出場，17年前，也就是2002年我做這家公司一把手的時候，就在我上任的主席臺上，辦公室主任跑上來給了我一份文件，是銀行凍結公司所有財產的通知單。大家問那時候公司有多少資產，當時這家公司是資不抵債，收入只有20億元，我是在那樣一個背景下做的總經理。通過17年的努力，中國建材發展成爲一家全球最大的建材企業，這是不容易的。

　　大家問，“您是怎麼做到的呢，怎麼纔能有這樣的成功？”我想和大家說，其實得益於這些年的改革。有時候大家會問，“企業怎麼發展起來的？”很多人說是得益於喫政府的偏飯，其實並不是那樣。中國不少國有企業在第一輪進入市場的時候打了敗仗，跌得鼻青臉腫，不少企業在市場競爭中倒下了，大量員工成爲下崗職工回到家，經歷了一場非常嚴酷的市場化改革。在這種嚴酷的市場化改革中，也有一些企業站立起來，勇敢地邁向市場，成就了今天一些發展很好的國有企業。中國建材國有資本只佔25%，社會資本、非公資本、股民資本佔75%。我常和大家講，其實能夠救這些企業的是市場改革，如果沒有市場改革，不管建材也好，不管國藥也好，這些企業可能都不存在了。爲什麼和大家講這些，因爲一些媒體、專家其實並不完全瞭解這其中的過程。前些日子，我和世界銀行一些專家也講過這些道理，中國國有企業能活到今天，能夠發展壯大，完全是因爲改革。

　　大家喜歡水泥嗎？

　　我問在座大家，“大家喜歡水泥嗎，大家瞭解水泥嗎？”你們都笑了，看來不怎麼喜歡，也不怎麼瞭解。其實17年前我也不喜歡水泥，因爲之前我在北新建材是做新型建材，做石膏板的，我當時反對多用水泥，覺得應該多用些新型建材，少用點水泥，還寫了有關文章。但命運很有意思，偏偏讓我到中國建材做“一把手”，中國建材做什麼呢？建材領域裏最大的行業是什麼？大家異口同聲說做水泥，宋總就是要做水泥。我是被大家倒逼着做水泥的，從不喜歡到喜歡，一下子做成了世界水泥大王。

　　前天我在世界銀行給世行官員們演講時提到，“不管你們大家喜不喜歡水泥，反正我現在很熱愛水泥，因爲水泥是一個好東西。”人類製造銅有4000多年曆史，製造鐵有2500年曆史，製造水泥卻只有180年曆史，180年前其實沒有水泥。你去看巴黎的建設是用石頭的，沒有水泥；聖彼得堡這樣的城市也是沒有水泥，是用石頭壘起來的；中國故宮也沒有水泥，是用磚頭壘起來的。但水泥發明180年以來，爲我們城市的基礎建設提供了巨大支撐，或者說今天如果沒有水泥，無法想象我們中國的生活和城市建設會是什麼樣。因爲美國的建築用不少木材、鋼材，但在中國我們大量使用水泥，因爲中國的木材不多，鐵礦砂也主要靠進口，但做水泥用的石灰石遍地都是，中國是富煤國家，煤是燒水泥的主要燃料。中國改革開放以來的建設基本是靠水泥，比如港珠澳大橋的建設、深圳等這些城市的建設都離不開水泥。去年全球使用水泥41億噸，中國用了22億噸，如果離開水泥，今天我們的建設將寸步難行。

　　今天我們講“一帶一路”，其實“一帶一路”建設首先要做的還是水泥，“一帶一路”要做的有兩件事，一是城市化，二是工業化。無論城市化還是工業化都需要基礎建設，我們講“要想富，先修路”，這些都要靠水泥。過去我們常講“兵馬未動，糧草先行”，“一帶一路”建設的“糧草”是什麼？就是水泥廠。剛纔大家看到地圖上那麼多水泥廠就是由中國建材建設的，也就是說在“一帶一路”之前，中國建材佈局了大量水泥廠，這就是中國建材所做的工作。

　　講完企業和我個人情況之後，大家自然會想到一個問題，這家17年前收入只有20億元、名不見經傳的小公司，是如何成爲世界水泥大王的，到底是如何做到的，期間發生了什麼樣的事情？我在這裏和大家分享一下這方面的內容。

　　一、時代背景：從短缺經濟到過剩經濟

　　首先，我想講講有關中國經濟和市場化的過程。40年前中國是短缺經濟，水泥每年的產量只有7000萬噸，不到1億噸。隨着改革開放40年的發展，到今天中國幾乎所有行業都出現過剩，水泥也一樣。我剛纔說中國去年賣了22億噸水泥，可大家知道中國水泥的產能是多少？是35億噸，過剩了這麼多。其實不僅是水泥，中國很多工業都是這樣，也就是說以前我們老講“後工業化”，其實我們不知不覺已進入“後工業化”時代，幾乎所有制造業都過剩，水泥就更爲嚴重。水泥這種產品屬於短腿產品，不適合長途運輸，合理運輸半徑約200公里；不可存儲，存儲期只有3個月。如果過剩，就會帶來一系列問題。我剛當中國建材總經理的時候，很多人讓我去做水泥，其實我之前並沒有做過，但我認爲大家說得對，應該去做水泥。我去籌備香港上市，資本市場問到，“宋先生，您真的要做水泥？”我說，“我要做水泥”。大家就說，“第一，您做水泥，公司有錢嗎？第二，宋總懂水泥嗎，憑什麼做水泥？”其實這不只是大家關心的問題，也是我內心經常問自己的問題。水泥是重資產投資，任何一個水泥廠都需要10-20億元的投資，當時那樣一個窮困潦倒的企業如何去做水泥，這就是我面對的問題。

　　但我看到中國水泥行業“多”嚴重過剩、“散”集中度很低、“亂”無序競爭的現狀，這就爲我們提供了做水泥的機會，就是後來聯合重組的機會。上世紀初，美國鋼鐵有2000多家，當時也是打亂仗，和中國水泥行業差不多，老摩根先生髮起了重組，重組了美國65%的鋼鐵。在那種情況下只能去重組，一定要有人振臂一呼，聯合起來才能解決問題，這也是企業成長的機會。全世界大多數大企業都是靠一路重組發展起來的，但在中國還不能簡單用“併購”這個詞，中國人不喜歡聽到“併購”，一般人會認爲“你怎麼把我併購了”，所以我們找了一個合適的詞，叫“聯合重組”，我們重組每家企業之後，都會說要強強聯合，用這種大家感情上容易接受的方法。

　　市場競爭是有效率的，但市場經濟又是過剩經濟，市場經濟並不是完美的。市場經濟是我們現在選擇的一種方法，由於市場經濟的無序和過剩，過去我們採取過計劃經濟，但計劃經濟變成了短缺經濟，因爲效率很低，所以我們回過頭來又選擇了市場經濟。

　　二、必由之路：以大企業之手整合市場

　　市場經濟有一特點，一定是過剩的，圍繞過剩該怎麼做？我們以前採用的是凱恩斯主義。我們用投資來拉動，不停地來消納過剩的量來滿足充分就業，讓工廠不要倒閉。我們講“三架馬車”，投資、出口和消費，“三架馬車”中只有投資政府說了算，只有投資來得最快。過去這麼多年，經常是“面多加水，水多加面，然後再去加水，再去加面”，我們的盆就這麼大，終於有一天盆裏的面和水都加滿了，手都進不去，這就是今天的現狀。供給側結構性改革就是要拿出來一點面和水，手才能下得去，才能和好面。我們有時也講，市場經濟有一隻看不見的手在後面操縱，政府是看得見的手。市場出了問題，既不能簡單靠看不見的手，也不能讓政府直接下場去做，那麼由誰來做？就應該用大企業之手，由大企業在市場進行一定的整合，形成幾個大企業之間的良性競爭，解決無序性的問題。

　　產業有兩種，一種是服務型和普通製造型的，這些在競爭中比較成熟，比較理想；另一種是基礎原材料，像鋼鐵、煤炭、水泥是重資產投資，佔有大量資源的行業，讓它們惡性競爭，關掉鋼鐵廠、煤礦、水泥廠，是比較大的一件事情，因爲會影響到銀行、會影響到就業、會造成資源和資產的巨大破壞。那怎麼解決呢？最好是大企業負責任地把它們聯合起來，讓產能有序退出，這樣可以保證銀行的貸款，減少工廠的倒閉。全世界大的重組，銀行都站在後面。我們每次的重組，銀行也都會非常高興給我們站臺，爲什麼？因爲不這麼做，那些小工廠貸銀行的款會顆粒無收。宋總來了，願意重組，願意承擔這些貸款，願意今後慢慢歸還這些貸款，銀行自然非常高興。全世界大的重組，都是財團銀行在後面支持，大企業的職能就是要在行業無序競爭和過度競爭中幫助市場解決問題。市場競爭是一個好東西，但並不是所有競爭都是好東西，良性競爭纔是好東西，惡性、無序、過度競爭是壞東西，因爲它會造成秩序的破壞。

　　中國建材在整個水泥行業起到這樣的作用，中國建材重組水泥之前，水泥行業的集中度是9%，什麼是集中度，我們講R10就是指前十家企業加起來的市場佔有率。當初中國水泥行業的集中度是9%，而西方是80%，集中度很高。中國建材重組水泥後，中國水泥行業的集中度是63%，雖說和西方相比還相差很多，但與之前的9%相比，卻有很大提高，減少了無序競爭。中國建材重組之前，中國水泥行業的利潤一年80億元，去年利潤1500億元，這就是重組帶來的社會效益。中國用40年時間走完了西方上百年走過的路，把西方市場經濟所有的過程都快速演了一遍，包括過剩、重組、關閉工廠。現在我們的供給側結構性改革，第一條就是“去產能”，去產能怎麼去，就是要關閉工廠；那麼由誰來關，私營企業關一個，它們怎麼能承受，由大企業重組企業關掉其中一部分，這就是基本的邏輯。實際上今天中國的供給側結構性改革，不僅是去產能，還包括行業要自律，不要盲目打仗等等。

　　三、深化改革：混合所有制“四兩撥千斤”

　　大家也有人問，“宋總是怎麼做的，到底用什麼辦法去重組，錢從哪兒來？”重組之前大家問到，“宋總，您要重組，錢在哪兒？”，重組過程中很多人問，“宋總，您有錢嗎？”，直到今天，還有人問我，“宋總，您借了多少錢？”因爲沒有錢做不了這些事，因爲重組水泥需要花太多的錢。那麼我用了什麼樣的方法呢？我用了一種資本上混合所有制的方法，也就是企業做起來是用資源上的重組，資本上用了混合所有制。

　　剛纔開始時我就講到，中國建材國有資本只有25%。這25%還是這17年企業賺的錢，因爲17年前企業沒有資本，這17年賺了500億元，然後又吸收1500億元社會資本，有了2000億元，這2000億元又配了一些貸款，形成了中國建材6000億元的總資產，我是這樣做的。大家問到，“中國建材是如何把這些民營企業引進來的，民營企業都這麼精明，憑什麼跑到你這兒來？”我也要回答這個問題。我當時到中國建材當“一把手”，在主席臺上接到的就是銀行凍結資產的通知書，有時現實比戲劇還要戲劇化，編電視劇都很難想到這樣的情景，只有現實中才能產生。我也在想央企到底該怎麼做，苦思冥想，想出四個字“央企市營”，這四個字把企業給救了，解決的是企業發展的事情。

　　雖然中國建材是一家中央企業，但是在充分競爭領域的國企，你做得好，樂觀其成；你做得不好，就被市場淘汰。這樣的一家企業，唯一的道路就是要邁向市場。大家一定會問，“央企市營”是什麼內容呢？

　　“央企”是指作爲一家國家企業，承擔着經濟、政治和社會責任。

　　“市營”我當時想了五條：第一，混合所有制，要進行股份制改造，要吸引社會資本；第二，規範的公司制；第三，推行職業經理人制度，否則沒人好好幹活；第四，建立很好的內部機制，這方面要學民營企業；第五，按市場規則公平競爭，也就是我們今天講的市場競爭中性原則，這是我在17年前想的，中國建材是一家央企，願意在市場中和民營企業、外資平等的競爭，不要等靠要，不要喫國家的偏飯，要靠自己的本領，不然贏了大家說是靠國家，輸了大家說活該，國家企業他還輸了，總之怎麼也不好。現在“競爭中性原則”這個詞很熱，國企要競爭中性，其實我17年之前就按照這個思路去做的。《財富》雜誌聽到了這件事情還採訪了我，我係統給他們講了什麼叫央企市營，爲什麼央企要市場化經營。

　　2013年我在成都的財富大會上有場對話，主持人史蒂芬·羅奇先生現在是耶魯大學的資深教授，過去是摩根斯坦利的首席經濟學家，那場對話叫“國企和私企”，這在當時是很敏感的話題。還好羅奇是一個思想家，他上來就問我，“宋先生，我想問問您，你們中國的國企現在做得不錯，還很有活力，是不是得益於20年前那場上市改造？”我說，“羅奇先生，您的問題就是答案，我們20年前被逼無奈，當時就是爲了找錢去上市，但是沒想到上完市以後深深改變了我們內部的體制，我們從過去國有企業變成一個上市公司，變成一個公衆公司，變成了一個有社會股東、有股民的公司。”

　　上完市以後我說了一段話，說起來是1997年北新建材上市的時候，當時媒體廣泛地登，宋志平講“上市妙不可言，但上市苦不堪言”。

　　妙不可言是什麼呢？突然拿了一張支票，這麼多錢從來沒見過，我用小數點去數，數完以後我說給我複印一張，我要留存下來，我沒見過這麼多錢；我又說了一句話，“希望十年以後我再發一次股，後面能多一個零。”有些話又被我言中，過了十年，中國建材在香港上市的時候就在後面多了一個零。

　　爲什麼我講“苦不堪言”？因爲上完市後，股民進來機制就要改，不能像傳統國企那樣，這個機制改也不容易，傳統的國企要變成一個滿足於股民要求的國企，要進行脫胎換骨的改變。不知道你們是否認真理解過什麼叫脫胎換骨，如果手上有一個小傷口，我們都受不了，還要脫胎，還要換骨，確實很難受的，所以我講苦不堪言。恰恰是苦不堪言，經過了這樣的歷練，企業實現了鳳凰涅槃式的新生，企業市場化了、上市了，被混合所有制了，這個經歷對國企來講非常重要。

　　說到怎麼做中國建材，我就想起在北新是怎麼從那麼困難中活過來的，第一件事就要去上市，我說中國建材要上市，我的同事都覺得，“宋總今天是不是喫錯藥了，今天怎麼想起上市？”我有天上午在辦公室讀了一張報《21世紀經濟報道》，當時是比較前衛的報紙，我訂了一份每天看，那時候沒有太多生意，資產被法院凍結了，百無聊賴就看這個報。突然一翻發現裏面有一條消息很好，講到可以把國內的A股和一些賺錢的資本打包到香港上市，我一看這真是好機會，我就想要上市。我通知下午要開會，要開領導班子會，我說時間怎麼還不到，上午一個人在屋裏踱步，想到終於有了一個好主意。下午我給大家開會，發現所有的同事都很奇怪地看着我，我說我知道你們爲什麼這麼看我，因爲你們沒有人相信我們能在香港上市，但是我特別相信我們就能在香港上市。爲什麼？現在中國概念在全世界熱得很，1997年我去過達沃斯，達沃斯當時有表決器，說未來十年經濟熱點是哪兒，我們就表決，90%以上就是看中國，我印象極其深刻，也就是全世界資本都看好中國，這是2004年我要上市時的背景。

　　上市就要去找投行，一說上市，投行都很踊躍，來了以後很高興，但看過公司財務報表都走了，他們說，“宋總要上市，好像上不了”，好不容易找到摩根士丹利，摩根做到半途也不來了。那個時候我們有一個上市班子，我每個月就要給他們講一次話，就像今天和大家這麼講話一樣，我說，“我們肯定能上市，香港那些上市公司我瞭解，我們上完市在那裏面不是最差的，最起碼是中等甚至偏上，我們缺的只是那張門票而已，我們的任務是拿到這張門票。”果真像我想的那樣，我們到香港上市受到熱烈歡迎，因爲大家覺得中國經濟正在快速發展，中國建材的概念不得了，中國建材宋志平講一個故事，說要變成世界水泥大王、要重組中國的水泥，所以大家就都舉了贊成票，公司股價從發行價2.75港元，最高價格漲到39港元，大家都支持，拿到錢之後就去收購。

　　有一次我在新加坡碰到一個投行負責人，他說，“宋總，您挺有意思，先給我們講故事，然後您公司的股票就升了，升完以後就發股票，回到北京就去完成您的故事。”我說，“您講得很對，我就是這樣的，這有錯誤嗎？”我回到香港和另一家投行負責人講，我這一次到新加坡有一個人問到我這樣的事情，香港這位投行負責人和我說，“宋總，您講得很對，就是這麼做，資本市場就是這樣，大家買的是好的概念。”但是，我拿的那點錢和收水泥比畢竟還是杯水車薪，只是“藥引子”，怎麼做呢？我要收購那麼多的水泥廠，沒有那麼多錢，就想還是混合，讓收的這些民營企業留一點股份給他們。

　　我當時正讀一本書，是奈斯比特的《定見》，《定見》裏有一個觀點，要變革必須端出“牛肉”來，也就是說你要變革，好處是什麼？我想我要收購這麼多民企，我有什麼好處給他們呢？我必須先想清楚了再去講。我想清楚了“牛肉”是什麼，我有“三盤牛肉”：

　　第一，公平定價。雖然我是國企，你是民企，我不但不欺負你，還要給你點溢價。我有一個“老母雞”理論，如果這個雞下蛋，我會多給兩個月的雞蛋錢，後面下的蛋就歸我，這就是我的簡單理論。如果是公雞、肉雞，那就得斤斤計較，但如果我收的是老母雞，就用不着非要這樣，所以公平定價，讓大家覺得舒服。

　　第二，給民企留30%的股份。以前你是100%，可是你打惡仗，像浙江這個地方，水泥從每噸400元打到200元，人人都虧損。但是我和你合作，雖然你只留下了30%的股份，但一方面你拿到很多錢，今後還會分到很多錢。想想是這個道理，與其100%老賠錢，不如30%賺點錢。

　　第三，職業經理人。這些人做水泥做了一輩子，給他很多錢，他去幹什麼呢？所以我說，“你們都留下來，做中國建材的職業經理人”。當時也有人問我，“您收這麼多企業，哪兒有那麼多經理？”我說，“一切皆來源於市場”，他們就都留下來了。

　　這“三盤牛肉”第一次試談是在杭州，杭州西湖旁邊有兩個賓館，一個叫劉莊，一個叫汪莊。因爲汪莊湖邊有個漂亮的茶室，所以我選擇了汪莊，就把當時浙江做水泥的“四大天王”都叫來，和他們喝茶，從早晨喝到晚上，終於把他們都說服了。因爲當時他們正在打仗，打仗的過程中，其實外方很多人也看好這件事，也都給他們伸出了“橄欖枝”，有的交了定金，有的已經入場做盡職調查了。我和他們講了一個道理，你們四個競爭，現在要請四個“僱傭軍”來，他們進來還打仗，不如都跟我合作，聯合起來你們就不打仗了，還有我這“三盤牛肉”多好啊。最後整整談了一天，大家就接受了我的概念，大家覺得宋總講得對。有一位本來第二天要去馬來西亞籤協議的，馬上出去打了個電話，把機票退掉了，我一看，這個辦法真是不錯。這就是“汪莊會談”，這在中國建材行業裏是個有名的故事，因爲這個會談直接促成了中國建材水泥行業的重組，大規模的重組從此就開始了。

　　有一次，一位原建材局的老領導在飛機上對我說：“志平，我這一次去南方，大家說不能見到宋志平，如果見到宋志平，他跟你說20分鐘，你就得跟着他走。”我說：“我也不是神仙，他們也不是小孩子，給塊糖就跟着我走，一定是說這個事情是對的，而且說到了他們的心坎上。”我的重組其實就是這個方法，就是一個互利多贏的方法。我們重組了上千家企業，到現在有9個區域性的水泥公司，有5.3億噸水泥，形成了世界最大的水泥公司。去年我們賺了不少錢，像我們的南方水泥這家公司稅後利潤賺了100億元，大家想想做什麼生意能稅後利潤賺100億元呢？大家現在講得多的互聯網新經濟，其實，實體經濟做好了，效益也會蠻高的。就像水泥，大家都忘了它，沒想到一個公司一年就賺了100億元。

　　我講這個故事，是因爲我在重組裏面用了混合所有制。混合所有制是個好東西，現在中國正在開“兩會”，這次“兩會”李克強總理報告裏寫的是“積極穩妥推進混合所有制”，去年寫的是“要穩妥推進混合所有制”，前年寫的是“要大力發展混合所有制”，中國的詞彙真的極其豐富。但今年比去年多了“積極”，去年叫“穩妥”，“大力發展”就是要加速，“穩妥”就是要放慢速度，要慎重。今年在“穩妥”前面又加了個“積極”，說明只穩妥不行，還要再快點搞。我是做混合所有制的先鋒，2014年中國推行混合所有制，國家選了兩個試點企業，一個是中國建材，一個是國藥，這兩家企業都是我做的混合所有制，國家試點恰恰選了這兩家公司。

　　我寫了本書，叫《國民共進》，我認爲不應“國進民退”，也不應“民進國退”，混合所有制是國民共進。爲什麼，因爲關於國有經濟和市場經濟怎麼融合，其實以前沒有找到方法，在全世界範圍內大家始終在探討這個問題，西方國家沒有一個國家沒搞過國有化運動的，也沒有一個國家沒搞過私有化運動，大家圍繞是國有還是私有都多次搖擺。比如法國密特朗時代是搞國有化運動，後來右派上臺搞私有化運動，搞來搞去，現在有50多家國有企業，其中有一半20多家是純國有，做公益保障事業的；還有20多家是混合所有制的。比如雷諾公司，國家有25%的股份；比如法國燃氣公司，國家有36%的股份。我問過法國國資局局長，我說，“你們爲什麼搞混合所有制企業，都私有化不就行嗎？”他說，“我們國家也想賺點錢。”我想這和我們國資委的想法差不多，要讓國有資產保值增值。尤其中國是社會主義國家，希望“兩個毫不動搖”，西方人很難理解，爲什麼要“兩個毫不動搖”。中國人的傳統文化，從《老子》《易經》開始就是辯證法，《太極圖》陰陽結合，《太極圖》一個白魚，一個黑魚，畫到一塊兒很和詣，而且結合得很完美，中國人懂得這個道理。“兩個毫不動搖”，搞民營企業毫不動搖這比較好辦，搞國有企業毫不動搖，到底怎麼搞？存在一個怎麼搞的問題。

　　國有經濟與市場結合是個世界難題。以前有位老領導講過，“如果誰能解決中國國企的問題，誰就是當代的馬克思”，意思這是很難的一件事。但是中國改革開放40年，我認爲這個題被破解了，明白了到底國有經濟怎麼和市場結合，也就是我們現在搞的“三段式”。第一，國資委管資本，不要管企業，出資人管資本；第二，中國建材是投資公司，管股本；第三，中國建材下面這些水泥公司怎麼搞，用混合所有制，把資本放入國家出資的投資公司，投資公司投下去的是股本，股本可多可少、可進可退，在混合所有制企業裏用股權說話，和任何股東是一樣的權利，這樣混合所有制企業也就競爭中性了，把問題給解決了。中國的混合所有制其實是個好東西，解決了國有經濟在市場中的方式。如果是純國有企業，在市場裏就會有問題，因爲在競爭領域裏，如果是國家納稅人全資投的企業，和納稅者進行競爭，肯定是悖論。但如果國家投資公司投的是股本，放到企業裏一點，是流動的，市場是能接受的。大家知道新加坡的淡馬錫，是個國有投資公司，在全世界都有投資，沒有人說它投的公司是國有的，而且是競爭中性原則。所以我說混合所有制真是個好東西。

　　混合所有制還解決了國企長期政企不分的問題，如果是百分之百的國企，怎麼和政府分開？我覺得就分不開。如果是混合所有制公司，是一個上市公司，因爲上市公司是有股民、是有非公股份的，企業有了獨立性，這解決了我們長期以來解決不了的政企分開。混合所有制還解決了真正把市場機制引入到企業裏來的問題，過去我們老說要改革，國企要引進機制，但是引不進來，混合所有制就可以把民營機制引進來，就可以把市場機制引進來，就可以做得很好。比如說雲南白藥，前兩年在改制的時候，雲南國資委佔45%，民營企業新華都佔45％，還有一家民營企業佔10%，雲南國資委和新華都輪着做三年董事長，機制是按照市場化做的，不是按照國有企業做的，完全是一種市場化的做法，這就把問題解決了，只有混合所有制才真正能夠解決國有企業機制的問題。

　　今天看中國的國有企業，西方人看不太懂，爲什麼看不太懂，因爲他們還是把中國的國有企業當成40年前的國有企業，當成了過去西方人腦子裏的國有企業。其實中國的國有企業變化很大，央企共有96戶企業，70%的資產在混合所有制的企業，混合度很高。當然一些公益保障類的企業倒也沒有必要非得用混合所有制，在西方他們也是按國有的在做，這些企業不以盈利爲目的。比如，北京公交公司，每年都要靠政府補貼，誰願意投資？只能是政府做這件事。因爲60歲以上就可以免費坐車，這就屬於公共保障性的，這樣的企業要歸國家所有。充分競爭領域的企業如果國家願意做就可以搞混合所有制，這個辦法是找着了。但找到這個辦法，中國用了40年的時間。爲什麼西方人不用？因爲他們嫌太麻煩了，他們認爲既然國有企業的效率低，那就私有化，簡單操作。

　　我前年到德國柏林，柏林的議員和我說，“宋總，我們90年代全搞私有化，現在發現不行，最近我們柏林和漢堡把鐵路、發電廠、自來水全收歸國有了。”我說，“爲什麼？”他們說，第一，這種企業都不大盈利；第二，還要確保質量。柏林的自來水供給系統都是一百年以前修的，現在還得國家好好做好，公益保障類的可能還是要國企做。中國北方有的城市冬天的時候，經常有的供熱公司就晚燒幾天暖氣，早停幾天，燒暖氣的溫度也燒不夠，也是類似的問題。我也和政府建議，其實公益保障類，這些需要補貼的企業，不一定都要市場化，只能國家揹着。但是充分競爭領域的企業要搞混合所有制，大可不必純國有。中國建材就是這種做法。混合所有制是個好東西，解決了國有經濟進入市場的方式，解決了國有企業引入市場機制的方法，而過去這麼多年我們就是這麼做的，我是個實踐主義者，我相信實踐出真知。

　　四、整合策略：“道”與“術”的結合

　　大家也會關心，“宋總弄了那麼多的企業，您是怎麼整合的？”我做得還是不錯的。一般來講，做了這種重組，成功率並不是很高，因爲重組有文化的問題、有整合的問題，是很複雜的工作，整合起來並不容易。中國建材是怎麼把它們整合起來的？我們進行重組也是有自己的一些邏輯。中國建材重組有四個原則：

　　一是符合集團的戰略，不是所有企業都要。水泥運輸半徑短，一般是做區域性整合。比如北京，那裏並沒有我們的水泥廠，那裏有金隅。安徽也沒有我們的水泥廠，那裏有海螺。我是選擇那些水泥廠多、羣龍無首、沒有領袖的地方發起重組，我們佔60%-70%的市場佔有率，就有了話語權，就有了定價實力。

　　二是重組的企業要有潛在效益。重組的時候可能不賺錢，但重組以後確保能賺錢，而且要賺很多錢，要研究確定符合條件才決定做。一定要收“下蛋的老母雞”，如果它不下蛋，收了它怎麼辦？

　　三是一定要有協同效應。比如我們在徐州有個工廠，是兩條日產5000噸的線，海螺在旁邊建了條1萬噸的水泥線，我們兩家企業就打仗，水泥價格從每噸400元降到200元，都不賺錢。我說，“要麼你收了我，要麼我收了你。”最後我們收購了海螺，收購後的下半年很快就把溢價的錢賺回來了，因爲不惡性競爭了，水泥從每噸200元合理迴歸到300元。實際上細想一下，發起收購的人可能會付的錢比較多，比別人貴，但收購之後價格一定要恢復，如果價格不恢復，收購就失敗了。所以對收購者來講有兩個死穴，一是收購之後價格不漲，花了很多錢怎麼辦？二是收購以後旁邊又建了新工廠，收不完，在中國會這樣，剛收完山前的工廠，山後又建起來了，等把山後的工廠收了山左又建了，山左的收完了山右又建了，可是等都收完了，這個地方只需要一個水泥廠的量，怎麼辦？這也是我經常苦惱的事情，還好現在國家開始限制不讓新增，這是比較好的事情。

　　四是要防範風險。做生意就有風險，我以前寫過論文，叫《怎麼能夠防範風險》，你們在哈佛讀書，都知道風險是客觀的，做企業風險和利潤是同時存在的，是雙刃劍，或者說利潤是平抑風險的邊際。如果在香港、美國發股票，招股說明書有100頁的話，大概會有15頁左右風險描述，如果裏面沒有風險描述，沒人敢買你的股票，但風險寫太多，100頁裏寫30頁的風險，別人也嚇壞了，要儘量披露知道的風險。收購是有風險的，但是我提出風險要可控可承擔，一旦風險出現要可控可承擔，不要火燒連營，泡沫大了容易爆炸，不要出現這種風險。我們的風險應該是有限的風險，而且鎖定切割的方法是什麼，一旦出現風險立即切割，有防火牆，立即斷掉，若爆炸也只能爆炸一個，不能都爆炸。

　　還有重要的一點是重組進來的企業要接納集團的文化。這是底線，重組過程中什麼都可以討論、都可以研究，討價還價也能研究，可以讓利，可是有一點不可以討論，那就是文化，要進來就都要接受中國建材的文化。在文化上不能亂套，不能一人一個號，一人一個調，這是做不好的。大家都要接受企業的核心價值觀，在這個問題上我們不讓步。任何企業進來以後，都得掛上中國建材的牌，帶上中國建材的LOGO，表示認同，這些很重要。如果這個問題不解決，那就是一幫散兵遊勇，做不了事。有很多人問我，“宋總，您收的這些企業裏都是些什麼人？他們會不會都是一幫土豪？他們是不是都是長短槍配着，穿着長袍馬褂進來了？”我說，“不是，你們可以去參加我們企業的年會，他們在底下坐得整整齊齊，都做筆記。”爲什麼，因爲做水泥的都是億萬富翁，都不是小民營企業，而且都經過市場歷練，都是年富力強。在美國，大家知道即使腰纏萬貫還願意做職業經理人，還願意做政客。在中國，他們突然發了財，有很多錢，願不願意做職業經理人呢？這是我最初的問號，也是我做的實驗，我發現中國人和美國人沒有區別，儘管他們賺了很多錢，他們還願意踏踏實實做職業經理人，他們還願意6點鐘起牀、晚上12點再回家，他們禮拜六、禮拜天還在工廠工作，而且他們招待客人有時候都用自己的信用卡，他們來上班開的是自己的奔馳和寶馬，“帶槍參加革命”，而且也很積極，我覺得這很好。文化很重要，所以重組每個企業時都要談文化，談文化時我都做一個同樣的事，把我的司徽摘下來，親手繫到他們西服上，這是我一個習慣性的動作，表示他們接受了中國建材的文化，這很重要。

　　當然中國建材還做了一系列整合工作。剛剛做南方水泥的時候，南方水泥就是我剛剛講的浙江重組，2007年9月份在香格里拉召開成立大會，習總書記當時是上海市委書記，但是他已經到北京了，籌備十六大，他給我們寫了一封賀信，上海市委領導現場宣佈，這個賀信寫得非常好，言簡意賅，今天看來很有穿透力。大家看看他寫得非常之好，他說，“祝你們實現戰略整合的既定目標，爲國企的改革發展不斷探索新路，爲促進區域合作、聯動發展做出更大的貢獻”。習總書記在上海主政七個月，我聽說他只寫過兩封賀信，其中就有給我們的賀信，他很支持我們的水泥重組。

　　大家說，“宋總，您有沒有遇到過問題？”我說，“遇到過。”2007年重組南方水泥，中國建材的股票漲到39港元，2008年金融危機，先從美國的次貸危機開始席捲全球，我們的股票從39港元降到了多少，大家能想到嗎？1.4港元。香港有份報紙報道，如果明天中國建材的股價降到0.5港元，這家公司就會崩盤。我當時壓力也很大，但是我那時候上班去，笑着面對大家，我說，“我們公司會賺很多錢，這是有人在賣空我們，你們不要太在乎。”我女兒是做投行的，她和我說，“爸爸，您不要太難過，您上市的那一天就應該有思想準備，39港元也是市場給的，1.4港元的這種可能性，也會有更低，您也得認，因爲公司上市了，您決定上市那一天就應該有這樣的思想準備。”我發現我的女兒比我還市場化，比我還懂資本市場。當然我們後來的股票又漲上來了，很多人1.4港元買入賺了不少錢。但那時候風聲鶴唳，我乾點什麼呢？我就把幹部們都召集起來，搞管理整合。外面雷聲隆隆，我們屋裏書聲朗朗，這段時間我們也幹不了什麼，基建停了，股票也跌成那樣，我們的幹部集中起來，學習怎麼管理整合，學習企業管理的方法。中國建材推出了整合的“八大工法”“六星企業”，這是我們企業內部的武功祕籍，不出版，都是讓幹部們學的，如果在座的大家有需要，可以給大家。我給大家舉兩個例子。

　　例子一：價本利

　　你們學的是“量本利”，什麼叫“量本利”？多賣產品能降低每一個產品的固定費用，從而取得利潤。但在過剩經濟的情況下，生產10萬輛汽車能賣出去，生產20萬輛汽車不但賣不出去，還有10萬輛放在庫裏，不但沒有真實地降低每一個產品的固定費用，還壓了大量的流動資金，所以在過剩經濟的情況下，“量本利”就失效了。你說去壓價，今天把價錢壓下來，明天對方報復也到了這個價位，兩天之內在一個低價的情況下，還是這種供銷關係，因爲沒有價格彈性，水泥沒有價格彈性，所以這種辦法做不下去了。怎麼辦？我們就做了一個“價本利”。什麼叫“價本利”，就是在價格穩定的情況下，降低成本取得利潤。大家說價格我們怎麼定得了？價格是客觀的，市場給定的，這其實也是個迷思。德國作者赫爾曼·西蒙寫了《隱形冠軍》，還寫了本書叫《定價致勝》，他認爲企業必須關注價格，所以我們提出了“價本利”。在價格一定的情況下降低成本，而不要盲目降價。在金融危機、在過剩的情況下，不要盲目放量降價，因爲量是放不了的，每個人都在這樣想，最後量還是那樣，只是價格每天都不一樣，所以要減產保價，減一定的產量，保住價格。在這個時刻，如果降5%的價格，會損失20%的利潤，企業可能就虧損。如果減20%的產量，可能只損失5%的利潤，企業還有微利，可以度過最困難的時光。你們會做模型，算算是不是這樣。赫爾曼·西蒙給1萬多家企業做諮詢，幫着賺了不少錢。

　　中國建材水泥現在產能利用率只有60%，我和幹部們講，我們要快樂生產，多放點假，春節的時候放一個月，五一的時候放半個月，十一的時候放半個月，讓我們的工人和教授一樣，快樂地生活，幹嘛非讓大家年三十還要上班，我們過去因爲是短缺經濟，所以那樣做，現在是過剩經濟，還要讓大家那樣做有什麼意義呢？以銷定產，市場需要多少我們就生產多少。豐田的方法叫“零庫存”，十幾年前我專門去過豐田，我去年到豐田去一看，豐田還是這個辦法，看板管理、零庫存。豐田汽車的零部件是沒有倉庫的，就在生產線旁邊，我估計有一個大概五六米寬的長條形地方，這個地方存放2小時的備件，然後安裝好的新汽車直接開到港口賣出去，它沒有任何庫存，也是以銷定產。這是我經常給大家講的，改變大家的經營思路。

　　例子二：“三精”管理

　　一是“組織精健化”，講的是減層級、減機構、減冗員，我們央企這幾年其實一直在做。去年民企遇到很大問題，是因爲兩個原因，一方面是去槓桿、抽水。因爲我們的水裏有這麼多魚，這麼多水，不管這個水是怎麼流進來的，影子銀行還是表外，總之這麼多水養了這麼多魚。現在說不行，這個水是違規的，要抽點水出來，那魚怎麼辦？所以你就發現去年出了問題，所以就把去槓桿變成了穩槓桿，還要幫大家渡過難關。另一方面是民營企業由於有了影子銀行，有表外提供資金，民營企業也犯我們國有企業以前常犯的錯誤，腦子熱就膨脹，要抵押、要貸款、要擴張。國有企業爲什麼去年還可以，因爲最近這幾年，李克強總理一直在要求國企瘦身健體。瘦身健體有三件事：首先是壓縮層級。前幾年個別企業最多的層級是多少級？我想你們沒有一個人能猜到，10級以上，到了第10級誰管得了。大家做過遊戲傳話，宋志平講1，傳到第10個人，肯定成了100，或者成了0.1，所以必須減層級。其次是減家數，因爲企業太多了，子子孫孫無窮匱也，天曉得你有多少企業。我一到地方去，大家都說，“宋總，我是您的部下，我說是哪一部分？是國藥還是建材？”回答是建材，我說是建材哪一部分？是水泥、新型建材還是什麼？太多了。所以三精管理，減層級、減機構、減冗員，企業必須精健化，中國建材做到了，企業層級現在是4級，企業個數減掉了400個，冗員也減了不少。

　　二是“精細化管理”，就是降成本，提質量，增品種，這是眼睛向內的。我們學管理，MBA學院裏教大家都是管理課，我是中國MBA指導委員會三屆委員，第二屆、第三屆和現在的第五屆，我還在做。全國MBA指導委員會一共有37位委員，34個是學院派的，像北大光華，清華經管的院長等等，還找3個企業家，我就是其中一個，做了15年，所以我比較瞭解MBA的教學。我也在北大光華和國發院這兩個學院講課，我也是他們的教授，每年上一次課，我比較瞭解咱們學管理的。

　　三是“經營精益化”。我爲什麼提出這個問題，因爲我們很多企業的領導，包括學管理的，大部分教給大家的是眼睛向內的管理，是講效率。就如德魯克講的，管理是正確地做事，目標是提高效率；經營是做正確的事，目標是提高效能。他說的效能實際就是效益。我們做企業，一把手最重要的就是要賺錢，如果賺不到錢，這個經營者基本是不成功的。我們到這兒來學MBA，其實是學怎麼賺錢，我們能不能創業，能不能成爲“獨角獸”，能不能做一個大公司的高級職員，是想學賺錢的本領。但是從工業革命開始，我們實際上大量的工作是在認真地總結管理經驗。我們學院管理更多是教大家處理人機物料關係等內容，也有問題，現在我教大家更多的是怎麼賺錢，是經營的問題，眼睛向外，研究環境的不確定性：“市場變化、創新、新商業模式”等等，這些是最重要的。我在學校裏講的《經營之道》，我說一把手應把管理更多地放給助手，管理下沉，要多出來轉轉、看看。我今天上午去麻省理工學院（MIT），覺得很有收穫，其實，中國的大企業領導都應該來一次，到那看一看，到這兒來交流一下。

　　五、模式拷貝：打造兩家世界500強

　　大家會說，“宋總，您做的這個辦法能不能複製？是不是有道理？”我告訴大家，“是有道理的”。我用同樣的辦法在國藥複製了。2009年國資委突然讓我到國藥去做一把手，我當時正要去英國路演，在去首都機場的路上，突然國資委給我打電話說，“宋總，你在哪兒？”我說，“我正在去機場的路上，去英國”“你能不能回來一下？”我說，“什麼事？”“你立即回來。”我就回去了，這是一件大事情。結果領導跟我談怎麼回事，說我們決定讓你同時到國藥做一把手。這可行嗎？我糊裏糊塗地答應了，返回機場還趕上了那班飛機。我上了飛機纔想，剛纔談的是什麼事情呢？怎麼要我去國藥？做建材和做藥是風馬牛不相及。我到了倫敦，第一件事打開電腦看看國藥集團是傢什麼公司，一看原來和建材差不多，是一個小小的公司，我回來就開始做國藥。一邊做建材，一邊做國藥，做了五年建材和國藥的雙料董事長。在國藥做的這五年，又把建材的重組方法在國藥複製了一遍，但國藥不是重組製藥，是重組了醫藥分銷系統，建立了全國的“國藥網”。大家知道美國做醫藥分銷業務的只有三家大公司，而中國有兩萬家公司，兩萬家公司都在攻醫院，他們大多沒有合格的倉庫，大家想想那得有多少藥品不合格，所以國家需要有個全國的國家藥網，那誰來建？國藥來建。所以我就整合了全國290個地級市的國藥網，用了同樣資本加重組的方法，先在香港上市，拿到錢再來國內重組，找出地方上排名前三家進行重組，民營企業留30%的股，先後重組了600多家企業形成了今天國藥集團，去年國藥也做了4000億元的銷售收入。

　　我講這段話是說，這些方法、這套思路，實際上不僅是適用於建材和國藥，也適用於中國很多產業。

　　因爲時間關係，我已講到六點了，要讓我講可能還能講兩小時，我想你們也該回去喫晚飯了。

　　謝謝大家！