亞馬遜是如何從一家網上書店，變成一家集電商、雲計算、人工智慧、線下實體店於一體的消費和科技巨頭的。

《財經》記者 劉一鳴/文 宋瑋/編輯

2017年6月2日，亞馬遜（NYSE:AMAZON）股價首次越過1000美元，截至6月22日收市，其市值高達4786億美元，超越臉書，在美國科技巨頭中僅次於蘋果、谷歌和微軟。

巴菲特在美國內布拉斯加州舉辦的2017年股東大會上表示，「我太蠢了以至於沒有預料到亞馬遜發展得這麼好，沒有覺得它會像現在這樣取得如此大規模的成功。我當時低估了它的發展潛力。」

亞馬遜的市值也超越了巴菲特執掌的投資公司伯克希爾-哈撒韋，後者市值為4099億美元。

亞馬遜由傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）於1995年創立，一開始名為Cadabra.com，後由貝佐斯改名為亞馬遜，亞馬遜河是地球上孕育最多生物種類的河流。這一命名體現了貝佐斯的野心，亞馬遜從一家小型網上書店，到「網上沃爾瑪」，再到全球最大雲服務商，並發布智能語音產品Echo，收購全食超市（WFM.O）他用20年時間打造了一家集電商、雲計算、人工智慧、線下實體書店於一體的消費和科技巨頭。

低毛利常態

要想做成這些多元業務，巨大且持續的投入是必不可少的。人們常說，亞馬遜是一家以虧損著稱的企業，但事實上，亞馬遜之所以能夠投入這麼多卻沒有被資本市場拋棄，正是因為亞馬遜凈利潤為負的年份並不多。

亞馬遜自1995年成立、1997年登陸納斯達克後，前期虧損了八年。但自2003年開始，亞馬遜便開始盈利，2003年至2016年的14年間，亞馬遜凈利潤為負的年份只有2012年和2014年。

另一顆給華爾街的定心丸是毛利率。在2005年至2015年亞馬遜通過雲服務業務AWS實現盈利暴增前的十年間，亞馬遜的毛利率一直處於穩定且緩慢增長的趨勢中，從2005年的24.02％，至2012年的24.75％，再上升至2015年的33.04％。2016年由於AWS業務的成功，毛利率升至35.09％。

保持盈利趨勢而不是連續虧損，是華爾街信任亞馬遜的首要前提。所以當亞馬遜在2012年宣布公司虧損時，股價卻上漲。派傑（PiperJaffray）的分析師基尼·蒙斯特如此評價：「只要夢還在那裡，股價就會上漲。」因為投資者相信，亞馬遜有巨大的在線優勢可以轉化為大把金錢，而它也一直處在即將兌現的邊緣。

有了這個前提，貝佐斯才可以實施他的策略——技術投入和保持低價。

貝佐斯認為：「在現實世界的商店最有力的武器就是地段，地段，地段；而對於網上經營來說最重要的是技術，技術，技術。」在1997年至2010年，亞馬遜一直保持了巨大的技術投入，其研發投入在總營收中的佔比持續在5％-10％之間。而自2010年開始，其技術費用率按每年1％左右攀升，直至2016年的歷史最高點11.83％。

廣發證券分析，2010年開始，亞馬遜的經營現金流增長明顯放緩，這是因為在物流中心及AWS相關設備上的支出，導致投資相關支出的大幅上升。但是此類資本支出具有一次性的特點，這是亞馬遜發展的經典路數：一次性的資本支出帶來了短期的不利影響，卻在長期創造出了更多的價值，從而實現現金流和股東權益的增長。

在2015年度致股東的信中，貝佐斯強調Prime會員服務、開放平台業務和AWS雲計算是亞馬遜的三大支柱業務。

2017年Q1，亞馬遜零售外的其他服務收入為129億美元，佔總收入的36.1％，主要由四部分組成：開放平台第三方商家傭金、AWS、物流收入和Prime會員費。扣除亞馬遜雲服務業務AWS三季度收入36.6億美元、19.4億美元左右的 Prime會員收入，開放平台第三方商家傭金和物流收入為64.4億美元，佔總收入的18.03％。

亞馬遜對技術的不斷投入，與貝佐斯早年的技術背景有很大關係，這幾乎確立了亞馬遜的基因。1986年，貝佐斯畢業於美國普林斯頓大學資訊科學與電機工程系後，進入紐約的一家高新技術開發公司FITEL，主要從事計算機系統開發。1988年，貝佐斯進入華爾街的Bankers Trust Co，擔任副總裁。1990年至1994年，與他人一起組建套頭基金交易管理公司D.E. Shaw & Co，於1992年成為副總裁，這類基金管理公司經常招聘物理學或工程學博士。

IT評論人洪波對《財經》記者表示，亞馬遜從來都不是一家電商公司，它是一家技術公司，只不過一開始它選擇了用互聯網的方式賣書。貝佐斯也生來就不是賣貨的人，也從沒把自己當成零售業，他一直是信奉技術可以改變世界的人。

業務邊界拓展

在亞馬遜的智能音響Echo大獲成功之前，亞馬遜一直被認為是一家電商公司而不是高科技公司，更沒有被歸類到人工智慧公司之列。

聲智科技副總裁李智勇曾表示，相比Google、Microsoft、Apple、Facebook這類公司，甚至國內的百度、騰訊，亞馬遜實在拿不出像樣的、類似於其他公司AI研究院提供的PPT，甚至Echo一開始的項目優先順序也是最末的。但如今，亞馬遜居然成為了谷歌的天敵。

京東集團創始人劉強東對《財經》記者表示，在谷歌和亞馬遜之間，他覺得亞馬遜會贏，因為亞馬遜比谷歌有更多的付費場景，亞馬遜還接觸物流、供貨商等，這導致其商業模式的觸點更多。

劉強東對京東雲的信心就建立於此，他認為在國內，雖然京東雲的業務還很小，但比其他雲服務提供商多的就是用戶場景，這些公司都沒有做零售，他們其實並不清楚自己的技術到底能不能給零售商帶來價值。而京東雲可以先拿自身的零售電商平台試驗，之後再推向市場。這也可以解釋為什麼亞馬遜的AWS業務遠遠領先於微軟和谷歌等高科技公司。

不僅是雲計算和智能語音，亞馬遜還投資了影視業。2008年，貝佐斯意識到內容可以吸引和延長用戶在平台的停留時間，亞馬遜旗下的流媒體視頻平台Prime Instant Video開始提供原創內容，並作為Prime會員服務的一部分權益。

如今，亞馬遜正在以每年拍攝及購買12部影片的計划進軍好萊塢。2016年1月，亞馬遜以1000萬美元的價格，在聖丹斯電影節拍下了《海邊的曼徹斯特》，這部電影使亞馬遜成為第一家在奧斯卡獲獎的科技巨頭。

這項業務拓展很有意思，也代表了亞馬遜式創新。會員服務最成功的零售公司是Costco（好市多），貝佐斯曾在2000年互聯網泡沫破滅後見過其創始人Jim Sinegal，當時貝佐斯想要把Costco當做一個批發商來向亞馬遜供貨，雖然這個想法最終沒有成功，但貝佐斯看到了會員制的無限潛力——Costco大部分凈利潤來源於會員費收入，低價的優質商品和良好的售後滿足了會員的消費需求。

隨後，貝佐斯設計了自己的Prime會員服務，讓會員可以享受更低的折扣和更快的物流。之後，貝佐斯還前所未有地為會員體系加入了娛樂內容，將零售與娛樂結合在了一起。

在亞馬遜投資的《海邊的曼徹斯特》獲得奧斯卡獎後，貝佐斯在內部開了一句玩笑：「拿到這個獎會讓亞馬遜賣出更多的廁所紙和狗糧。」電影與電商看似無關，但亞馬遜實行的是捆綁銷售，並且娛樂業務還扮演了沃爾瑪「每日低價」的角色，是升級版的流量入口。

亞馬遜對創新有自己的判斷，亞馬遜全球高級副總裁Jay Carney曾表示，有時候用戶並不知道自己的需求是什麼，所以亞馬遜必須提前幾年就對此作出預測。

亞馬遜的生態可以被描繪成一個旋轉的飛輪，這個飛輪以Prime會員體系為核心，不斷有新的權益被添加到裡面，逐漸打造成一個無所不包的龐大生態。在不斷吸引新用戶的同時，促進亞馬遜的電商與其他新業務發展，如此循環下去。火爆的智能音箱Echo亦是這個生態中重要的一環，因為消費者的「規律性消費」，例如洗衣粉、電池等，都可以徹底納入Echo的管理範圍之內。阿里巴巴集團也在效仿這一路徑，不斷投資與電商看似無關的多元業務。

據Consumer Intelligence Research Partners(CIRP)2017年的測算數據，亞馬遜目前擁有8000萬Prime會員，這已經超過了美國總人口的三分之一。

在談到為何亞馬遜能夠有如此之多的創新項目時，Jay Carney曾表示，亞馬遜雖然擁有4000多億美元的市值，但在內部仍然像創業公司一樣運作，勇於嘗試各種創新。

貝佐斯在給員工的內部信中寫道：做決定要快，哪怕只掌握了70％你想了解的信息。要包容異見，並承諾會支持多數人意見。最重要的是，永遠不要變成一個成熟的「Day 2」（第二日）公司。

在亞馬遜的傳統中，老闆貝佐斯在哪棟樓辦公，哪棟樓就會被命名為「Day 1」，這是貝佐斯想倡導的公司文化，寓意公司應該時刻保持創業狀態，而不是慢慢演變成一家成熟卻安於現狀的公司。

但英國《金融時報》專欄作家約翰·加普撰文稱，與其說亞馬遜成功靠的是公司文化，不如說是在正確的時間處於正確的位置，並認識到這一點。貝佐斯知道科技的力量，並順勢為之。

巴菲特曾經這樣評價亞馬遜：這是我這輩子見過最強大的商業模式之一，並且這個模式的經營者非常清楚他想做什麼，貝佐斯每天上班都在做他想做的事情，向著他的目標邁進，絲毫不受外部因素的干擾，當別人告訴他要賺得季度盈利時，他對此不屑一顧。

（本文首刊於2017年6月26日出版的《財經》雜誌）

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