昨晚，《經驗的末日：不確定性時代的管理熵變》首發，彭劍鋒、吳春波、楊杜、施煒、孫健敏等大師即興精彩發...

本文根據10月27日晚《經驗的末日：不確定性時代的管理熵變》首發式研討會彭劍鋒、吳春波、楊杜、孫健敏、施煒等教授發言整理（未經本人審核）

文/編輯：張曉倩、李澤慧、吳林君、薛寒

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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2017年10月27日晚19：30—23：00，在第五屆十月管理高峯論壇舉辦之際，華夏基石管理諮詢集團、華夏基石e洞察新媒體聯合舉辦了《經驗的末日：不確定性時代的管理熵變》首發式研討會，著名管理學者彭劍鋒、吳春波、楊杜、施煒、孫健敏等教授，以及來自華夏基石e洞察的企業家及高管CEO粉絲共計60人出席。座談會上，山西財經大學振東管理研究院院長宋瑞卿、藍城集團副總裁樓明霞、小米首席公共事務官施艷、石家莊市鹿泉農村信用合作聯社理事長王軍悌、中細軟集團首席創新官姜澍、樂視培訓發展總經理馬成功等作為華夏基石e洞察粉絲嘉賓做了發言，老師們與粉絲親密互動，暢談不確定性時代裏企業管理的經驗與熵變等命題，首發式研討會由華夏基石高級合夥人、首席戰略與組織專家苗兆光博士主持。以下為座談會上專家們的精彩發言，與華夏基石e洞察粉絲共享。期待未來在華夏基石平臺上，學者、企業家強強聯合，在思想的碰撞中激發新的智慧與思考，共同擔當中國企業發展的歷史使命。

彭劍鋒：與高手過招，與正能量為伍

（著名管理學家，華夏基石首席合夥人兼董事長彭劍鋒教授）

感謝今晚出席首發式的企業家朋友，我一直堅持兩個理念：人要與高手過招，與正能量為伍。

?與高手過招

第一，人生要有高手過招，你必須和一批比你能幹的人在一起。我覺得我這輩子最大的幸運就是與《華為基本法》的六君子、與施煒老師等一些高手的合作。因為高手之間，是能相互激勵鼓勵，相互成就，相互之間進行智慧的衝撞。說實在話，有時候我也想懈怠，但是一看，吳老師、施老師他們寫那麼多書出來，我也不敢偷懶。我們這個羣體，借著勤奮學習的濃厚氛圍，形成了一個持之以恆的團隊，我們在其中就可以相互促進，相互砥礪。

跟高手過招，另有重要的一點，是很幸運地認識了一批中國最優秀的企業家。我自己的一個心願是，和中國所有優秀的企業家都能深度的交流，也已經和任正非、柳傳志、張瑞敏、何享健……，包括最早時候的一批失敗的成功企業家牟其中、唐萬新、黃光裕等。但非常遺憾的就是，有一個企業家一直沒見過面，沒有真正交流過，就是魯冠球。我沒想到老爺子走得那麼快。這是一個終身遺憾。我幸運的是這二三十年通過和中國最優秀的企業家交流，從他們身上，不斷地啟發思想，不斷去衝撞已有的經驗，對我而言，是與高手過招，自身得到智慧的激發。

?與正能量為伍

第二句話，要與正能量的人為伍。我是不太喜歡跟那些負能量的人打交道的，所以我的朋友圈子裡面，只要天天抱怨社會、抱怨他人的人，我就遠離他們。只有如此你身上才能積聚正能量。從華夏基石本身的定位來講，我們集聚了一批企業家、學者，都對中國未來充滿了信心，是充滿了正能量的一批人，是真正願意為社會的進步去積極作出貢獻的一批企業家和學者。

整個社會通過正能量的推動，才能真正進步。當然社會也需要批判，但我們不能只是做批判者。我們更要成為中國企業最優實踐的傳播者。所以，我們不做中國企業失敗的一個揭露者，我們更多的還是做最優實踐企業的傳播者。不是說總結最優實踐就不看企業的問題，最優實踐恰恰是在企業解決問題的過程中，所產生的最優成果，所以這種最優實踐不是去粉飾企業，而是基於企業在成長發展過程中所面對的問題，他們是怎麼解決的？在解決這些問題的過程中，他們有一些什麼最優做法，是問題導向。我們不是去揭露，而是怎麼去有利於企業的成長和發展，這是一個正能量的東西。

今天晚上的討論我是非常感動的，因為產生了很多好的思想，明天這些思想就會得到很好的傳播，這是華夏基石很重要的一個使命。我們大家共同的使命就是探索中國式管理模式，也就是中國企業對世界的貢獻，不僅僅是GDP，更重要的是中國管理最優實踐以及中國式的管理理念。一個是在實踐中，把企業真正做成全球最有競爭力的企業。

?用量子思維看待未來不確定性

對於今天來講，任何一個事物，今天過時還是不過時，其實就是一個整體，過時不過時是一個整體，確定不確定也是一個整體，有確定就有不確定，有過時就有不過時，這就是量子力學。我們如何去正確認識確定和不確定，這是受你的自身的影響，就像量子力學薛定諤的貓一樣，這隻貓是死是活，死和活是同時存在的，而且要證明它死還是活，你得把這個盒子打開，這盒子是個封閉暗箱的時候，死和活就是一種狀態，你要去打開它，你才知道是死是活。

因此對於一個企業來說，你必須要學習，必須要不斷地擁抱變化。不學習不擁抱變化，是死是活是不清楚的。為什麼現在強調要洞見未來，你洞見到了未來，那你就有了確定的未來、美好的未來；你洞見不到未來，就有一個不確定的、不美好的未來。這就是量子力學裡面講的洞察力。

經營企業，面對確定也好，不確定也好，變與不變也好，都是一個常態，即確定與不確定、變與不變，本身就是一個常態。

吳春波：幹部只想「帶金的翅膀怎麼飛起來」，組織就會「熵死」

（著名管理學家，華為基本法起草人吳春波教授）

看到這本嶄新的《經驗的末日：不確定性時代的管理熵變》，十分欣喜。儘管現在讀書的人少了，但能夠把思想成果印成書，離不開奮鬥精神。這麼多文章彙集在一起，是勤奮的結晶。中國現在有人批判奮鬥者文化，但是華夏基石e洞察公眾號的許多成果，離不開奮鬥。e洞察的很多文章，都是前一天的報告或者講座，第二天就整理成文發布出來與粉絲分享。前陣子我有一場講課，e洞察整理成了五篇文章，而且非常規範。因此我真地非常感謝。

去年今天發布的書是《黑天鵝在咖啡杯中飛起》，今年這本是「經驗的末日」，我就從書名開始講起。

?經驗應是常識

經驗到了末日嗎？經驗真的無所作為了嗎？在企業之中，經驗到底起了什麼樣的作用？

首先我們要了解經驗是什麼？經驗可能是實踐過後、經過歸納提煉的一種結果。是哪些經驗到了末日？是那些基於主觀的、模仿式的、自我感覺式的，比如那種拍腦袋式的所謂中國式的管理經驗。但是企業走過的路是延續性的，其中沉澱下來的東西，未來還是要起作用。所以我認為經驗要進一步上升到常識。常識，是不需要驗證的。

比如講華為的戰略、華為的打法，就是四個字——水滴石穿。所謂「水滴石穿」，已經不需要驗證了，因為大自然與社會現實都給我們驗證過了。「水滴」，首先必須要聚焦，在一點上發力，不然四下漫流，沒有邊際，肯定無法達到「石穿」的目標。第二是堅持。水滴石穿不是短時間能做到的，可能需要一年、十年或者更長時間才能做到。水滴石穿就是長時間的聚焦和堅持。這可能也是一個經驗。這個經驗在現實中是不是會沒落？會否在企業中產生過時的效果？其實有些東西可能還是要回到經驗，包括幹部的成長。有句話說，幹部是折騰出來的。確實，幹部不是學出來的，「將軍」是打出來的，是身經百戰之後，其中那些成功的或是失敗的東西造就了人。學習成功往往很難，學習失敗相對而言更容易些。學習失敗也是一種經驗教訓的積累。回歸到中國企業管理的現實，大多是靠經驗，而不是靠科學的管理。科學的管理是基於事實和數據的管理，現在很多企業還是基於傳統的經驗式的管理。這個問題現在擺在中國企業的面前，我們的管理升級了，再依賴拍腦袋，依賴直覺，依賴企業家的洞察和先見之明，可能在互聯網時代，就會產生很大的問題。

?確定的交給流程、文化、機制、管理，不確定的交給命運

第二，關於不確定時代。我認為不確定性已經是我們時代的定義了。未來是怎麼樣？誰也不清楚，但確定的一點是，我們來到了不確定時代。所謂不確定時代，我理解的是企業的成長和發展過程，歷史和現在，過去和未來，沒有線性關係了。本來這個邏輯是，由過去而知現在，由現在即知未來，就是俗語說的「三歲帶著喫老相」，這是常識經驗，但是從現在卻不能推到未來了。

進入到黑天鵝事件頻發的時代，進入到不確定性的時代，如何應對這兩個不確定性？其實華為就一句話——以內部規則的確定性來應對外部環境變化的不確定性。這現在也是個經驗了。最可怕的狀態是內部不確定，外部也不確定，那就完蛋了，就走一天算一天了。我們把內部確定的管住，把不確定的交給上帝。如果確定的不確定的都管不住，那就麻煩了。要把確定的交給流程，交給文化，交給機制，交給管理，把不確定的交給命運。可能有時候命不好，遇到不確定了，但那是小概率事件了。

在不確定的時代，首先得不著急。人們對未知的東西總是誇大它的作用，經常是人自己嚇唬自己。比如現在說AI，孫正義講到未來機器人的智商可以達到一千，這不都是自己嚇唬自己嗎？3D列印技術最早出來嚇得我半死，現在看來列印玩具確實不錯。對於正在飛速發展的AI、VI技術，留待今後發生問題時再去解決，我們不能因為未來的變化在當下失去方寸。我們要有一定之規來應對。不確定時代，企業的關鍵是要先把確定的東西搞清楚，把確定的東西規範化。再說到華為，實際上華為的祕書很厲害，因為80%的事情都在祕書那裡，包括流程和資源，20%的事在主管手裡。祕書應對的是確定性，主管應對的是不確定性。到華為辦事，找祕書，因為確定的事情都在他那兒，不確定的需要主管的智商、智慧和判斷來解決。如果把確定和不確定混為一談，要應對未來的變化我們自己先亂了方寸。

?幹部只想「帶金的翅膀怎麼飛起來」，組織就會「熵死」

第三是管理的熵變。熵是物理學第二定律中，衡量混亂程度的一個指標。熵變有三種：熵增、熵減和熵不變。管理的熵變，未來到底向哪兒變？在不確定時代，這種混亂程度會發生什麼樣的變化？對我們企業的管理，對我們的文化的衝擊會產生什麼影響？書中的有些文章也是在解答這個問題。本來明天十月論壇的演講，我想講華為如何使人力資源朝熵減的方向演進的？但是這個問題太沉重太複雜，我就放棄了。但是熵變值得關注。最近任總的一篇文章講得特別好，應對不確定時代的對策，就兩句話：

第一句話，方向大致正確。在不確定時代，制定精緻的戰略和目標是一種愚蠢的行為，因為變化太多了，如蝴蝶效應、黑天鵝事件等等，你是無法確定的，所以他講方向大致正確，而沒有說戰略大致正確。

第二句話，保持內部活力。怎麼保持一個組織的活力？這就涉及到如何在組織中保持熵減的問題，即避免超穩定狀態的發生，避免熵死。這是一個很大的問題，所以管理應該著眼於保持組織的活力。無論怎樣變化，組織都需要一支鐵軍。這支鐵軍，價值觀相同，又能夠面向客戶，以客戶為中心，還能持續奮鬥，不會安於現狀，不惰怠，保持隊伍的激情和活力。打造這樣一支鐵軍是面對未來不確定性時代的重要管理舉措。管理涉及的問題很多，其中重要的是人力資源管理，核心的是幹部管理。上市公司的幹部都富起來了，怎麼能讓他們艱苦奮鬥？他們都在算自己的市值，想的是「帶金的翅膀怎麼飛起來」。這是典型的熵增啊，離熵死差不多了。奮鬥了多年，現在談的都是遊艇、豪車、出國旅遊，這個組織怎麼能應對不確定的時代呢？我堅持認為，任何一個組織能打死他的就是他自己。現在中國的市場並沒有飽和，還有很大的空間。所以在競爭中，我覺得核心問題是怎麼做得最好，能做到保持組織活力，提高組織的效率，提升組織的能力。我就以此問題拋磚引玉吧。

楊杜：大師性情——不問不說、不值不做、不求不助、不善不惡

（著名管理學家，華為基本法起草人楊杜教授）

我思故我在。主持人提到了我二十年前提出的「知本論」理論，其實，我並沒有止步於知本論，而是無時無刻不在思考新的事物。我認為，唯其如此，人生才富有意義。

我跟今天在場的幾位教授都是如此，多年來形成的合作，都是圍繞著幫助企業成長展開的。成果不敢說，至少沒幫著企業「砸鍋」。既然要幫助企業，就要勤于思考，企業和企業家的苦惱在於哪裡？能不能使他們變得輕鬆起來，並且更有效率一些？有沒有一些管理手段，能夠把企業家們解脫出來？這是我們幾十年來全心全意在做的事情。

《經驗的末日：不確定性時代的管理熵變》一書中，收錄了我的幾篇文章。但是我覺得，形成文章是很難的事情。因為我所講出來的內容，或者說作為一種方案，我必定要在實踐中見到效果纔敢於將它們付諸文字。如果沒有經過某一類企業的驗證，就怕會有不負責任之嫌。所以，今天，僅僅作為一種內部的交流，我的觀點大致有如下六條：

首先，《弟子規》提出，揚一善，是一善；揚一惡，是一惡。我非常贊成彭老師的一個觀點：我們在幫助企業成長的過程中，並不是為了要證明企業有多差，我們到底有多聰明，而是希望自己能夠做善事，有所為。所以，我們更願意與成功的企業和優秀的企業家同行，把他們沒有時間去總結，但是已經在長期的企業實踐中被證明有效的思想的火花、行為的閃光點提煉出來，並把它們連接起來，形成一個「火龍」，或者形成系統的鏈條。然後，經過我們的系統歸納，使之能夠落地操作。

第二，我們希望把那些經過證明瞭的，普遍存在於優秀企業或卓越企業家身上的特質，向正在成長甚至落後的企業去傳播。這其實並不背離我們「揚善」的初衷。

所以我也常常在想，一定要站在傳播正能量的立場上。比如，很多朋友批評北京的空氣質量不好，但那不是我們所要考慮的重點。我們要考慮的就是，如何與領導同呼吸、共命運。雖然藍天少一些，但是畢竟它在變好。如果能用這樣一種正能量的心態行走在人生之路上，而不是始終糾結於我們無法解決的問題，我相信不論是管理學者還是企業家，都能夠做出更多的積極貢獻。

所以，不知道大家有沒有發現，企業家的成功之處在哪裡？我認為他不會像政治家一樣家事、國事、天下事，事事關心，而在於你事、我事、他人事，事事分清。幹好自己的本職工作，產生系統的合力，構建出自己的體系，這是有意義的。而我們管理學者的本職工作就是，心無旁騖地研究好專業，將優秀的管理經驗和最佳管理實踐向更多的企業去傳遞。而這樣做除了有助於我們「揚善」之外，也有利於我們自己的身心健康。當我所接觸到的都是成功的企業，優秀的管理實踐，我心情好、身體也會好。反過來，我每天見到的人都是沮喪的、頹廢的，是趨向於批評而不是建樹的，我自然也充滿了負能量。但是那樣做又於事何補呢？所以，從自身的角度，我們也希望自己能夠成為正能量的一部分，成為優秀實踐中的一分子。

同時，我們與企業合作，有一個最基本的立場。我們並不希望成為一個高級診療師，成為一個專門診斷企業問題，讓瘸子恢復正常走路功能的醫生。我們也並沒有必要用別人的愚笨證明自己的聰明，所以要與更有前途的企業和更卓越的企業家合作。他們應該有著非常健康的體魄，人人都敢於爭一爭世界第一。唯其如此，我們纔能夠獲得更多的能量和更多的基於未來的思想。我相信，這樣做的社會貢獻可能會更大一些。而這種價值觀上的相似性，也是我們幾位教授多年以來的合作基礎。

第三，我喜歡團隊。管理也好，研發也罷，都不是單兵作戰，否則企業家就不必花重金聘請那麼多的人才。儘管知識都是來自於個人的思考，而團隊只是環境因素。領導腦袋裡的東西，不會由團隊產生出來，所以團隊更需要努力思考。而這種思考的前提，是要有一個很好的團隊氛圍。這就是我們所講的，要在管理上有所投入。團隊的力量相當於集束炸彈，與個人投擲手榴彈相比，它的威力是巨大的。因此，我們幾位教授的基本的合作原則，就在於把自己思想的點點火花放在一起碰撞，使其能夠燃燒得更久、發更大的光、傳播得更遠。

所以，從1995年開始，我們延續了幾十年的合作，都是基於志同道合的。當然，更難得的是，我們有這樣一個機緣，能夠遇到在管理實踐上已經登上了「井岡山」的華為。這是一個成功的企業家應該做的事兒，也是一個成功的研究者應該致力的方向。

因此，圍繞著華夏基石這個團隊，我們在各自的崗位上，始終都能夠在百忙之中抽出身來，形成密切的合作與互動。不論是從形成系列著作的角度，還是開辦十月論壇等事務上，只有搭建更好的平臺，對世界，對管理學界才能形成更有轟炸力的影響。

第四，因為沒有時間與精力進行全方位的研究，所以我比較專註於研究知識的價值。在這個時代，隨著人、財、物等各種資源的不斷演進，逐漸成為了一般等價物，變得可以用貨幣來衡量。其中，知識可能比貨幣和一般等價物略高一籌，它能夠換來更多的東西。比如，人類在初始階段，知識可能僅限於天文、地理，僅限於對自然的探索和認知。在它的另一端，發展出了「風水」這一門學問。後來，逐步地，工程學、機械學、電子學、人工智慧等等慢慢被發展出來。在這樣一個從自然向數據演進的漫長的程序當中，後來的學科始終會涵蓋甚至覆蓋前面的學科，並不斷地開拓著我們的視野、豐富了我們的知識結構、充盈著我們對世界的認知。因此，管理思想也應該跟得上這種發展的步伐，去研究數據這種表現形態究竟與過去的土地資產有何不同，它的價值何在等等。

第五，20多年前我就曾經在書中提到，三流企業賣力氣、二流企業賣產品、一流企業賣技術、超一流企業賣規則和標準。而一流和超一流企業正是基於知識、基於數據發展而來的，因此，知識和數據必然成為我們的研究對象，而不是僅僅停留在內容類、方法類的知識上面。企業只有進入到規則和標準類層面，纔能夠攻城略地，並約束他人。這就要求企業最終能夠成為一種尺度，成為衡量他人的標準，而不是被他人所衡量。

所以，企業的終極目標應該是獲得權力，包括知識產權、標準制定權、發言權等等，而不僅僅是錢財。唯其如此，企業纔能夠爭取主動，贏得競爭，甚至永續經營。

第六，我想強調的是，我並不是一個過於積極主動的人，比較追求長久的合作，而不是一時一事的收穫。所以，我做事情的基本原則是：不問不說、不值不做、不求不助、不善不惡。從幫助企業的角度，我沒有立場，只有圍繞客戶需求或者市場需求一個原則。多年以來，我堅持以這樣的原則待人接物，不知道對與不對，但是它是我的一個基本態度。

施煒：思考中國式管理是這一代人的宿命

（著名管理學家，華夏基石領銜專家施煒博士）

經常有人問我：什麼叫命，什麼叫運。對於「運」，我有一個定義。運很簡單，就是你這一生所遇到的人。比如你遇到一個老師數學很好，那你的數學就學會了。我就是因為在南通上高中的時候，數學老師把我的數學教得很好。我以數學高分考上了人大的計劃系。所以就遇上了彭劍鋒、吳春波。我的命運的運就由此展開了。他們在給華為做顧問的時候我在深大教書，經常去看望他們。從那時候開始我就一直做管理顧問差不多做了二十多年。這麼一個過程裏經歷了很多事，見過很多企業，其中有二百多家上市公司，現在還在孜孜於此。

「命」其實也很簡單，有兩重定義。第一重是指一個人的先天的條件。第二重也叫宿命，意思是有些責任非你扛不可了。王小波寫他到雲南插隊，浪費了很多的青春，最後在文章裏說了一句髒話。他說：他媽的，老子認了。這是負面的一種宿命。還有一個中性的宿命的例子。我還有一個同學，兩口子挺樂觀，生了一個兒子是自閉症。但我同學比較樂觀，說這種概率是萬分之幾，這是上天給我的命。還有一種是正能量的命。我們這個團隊見識到了世界型的企業，助力企業這是我們的使命。我自己內心真實的聲音是，我有一點使命感了。我年輕的時候興趣太廣泛，不聚焦。現在要聚焦，計劃是一年寫一本書。已經出了三本，在寫第四本，就這樣一點點的往前寫。

那麼我們寫這些書是要完成一個什麼樣的使命？我覺得是要完成中國式的管理思考。

中國式的管理又有兩個維度。我們不能憑空思考很多問題，要有實踐的內容、理論的內容來參照。中國的企業至少有那麼兩三個企業屬於世界型企業。華為是確定無疑的一個，美的是0.5個，歌爾聲學、均勝電子，都在朝著世界級的方向走。所以從時間的維度來看，時機基本上要成熟了。從理論的維度來看，中國式的管理有一路是從新儒家的角度講的，實際上它不是從企業的實踐出發。它從儒家的原理、易經的原理出發，這些和我們的管理實踐，產生了什麼聯繫？它其實不是一個管理學的研究，而是儒家的理論在管理中的應用。

臺灣曾仕強的研究是從中國人出發的，還比較接近管理。中國人有一個什麼特點呢？中國人有什麼樣的人情世故？我們在溝通中，在團隊協作中。那麼你要注意的問題，基本上是儒家文化在組織行為學中的一些應用。這實際上也不完全是管理學。管理學從效率這個特定的問題出發，在實踐中找到一個能夠有依據的解決方法。找到的依據未必是普遍規律，但可能給別人以參考，有典型的意義。再說中國式管理。陳明哲是創造動態學理論的一個美國學者。他提出王道管理的思想，但這可能沒有普遍性。現在華為的老師，包括陳春花老師都在研究中國式的管理。目前的研究結論是理念式的，包括變化的動機、狼的精神、灰度管理、以客戶為中心等，其實有些只是一個方向，或是理念，而不是一個理論。比如營銷理論，最簡單也是4p，得有一個框架，有最簡單的定位。有了定位的方法和設計的角度，雖然簡單但也算一個理論。

現在，中國企業實踐和理論研究的層面，已經開始具備一定的基礎。有一些突破可能會出現在華夏基石這個平臺上。

如何來思考中國式的管理？有兩個方向。一個方向是戰略方向。另外一個方向，是真正的管理學，是研究組織的，包括研究企業文化、對人性的假設、包括組織行為裡面的很多理論，包括領導力理論、領導風格、情境領導。其實都是圍繞組織的打造、組織的建設以及組織的運行，主要是這個方向。

我們所謂的理論創新，可能要從這兩個角度展開。比如說研究華為和美的的激勵，在市場博弈中是怎麼獲勝的，能不能總結出一個帶有普遍意義的東西來。我們中國的深度分銷是有普遍意義的，這是一個王者的戰法。用在中國、非洲、印度尼西亞一樣，效果都很好。我在戰略的角度，能不能提出像深度分銷這樣的普遍性的東西、深度的理論來。另外一條路就是研究組織建設，包括培養人、開發人、激勵人、約束人。這其中有沒有符合中國人的文化和人性的一些東西？

這可能是我們這一代人在未來的十年、二十年要做的一些東西。我經常和學生們說，做管理諮詢非常苦，你必須從二十幾歲開始做，做到五十多歲纔有一點體會。我現在五十五了，感覺才剛剛有點積累。這期間經驗一點都不能缺。你缺了經驗，就沒有辦法談管理。因為你見的人太少了，對管理怎麼可能會有建樹呢？所以我現在慢慢地往前拱，看能不能拱出一些東西來。這就是我們的宿命。謝謝各位！

孫健敏：經驗始終有效，但我們缺乏偏執狂的精神

（著名管理學家，華為基本法起草人孫健敏教授）

?經驗永遠不會過時

圍繞著《經驗的末日：不確定性時代管理的熵變》一書的標題，我大致談談幾個觀點。

首先，什麼經驗？看到書名，我感覺困惑。因為在我看來，經驗是積累而成，並且是可以繼續有效的。但是，「經驗的末日」卻使我不得不從兩個角度去解讀它：一個是經驗無法繼續積累下去，另一個是過去的經驗已經失效了。那麼，對於我們的編者而言，哪一個解讀更為貼切一點呢？

我想表達的意思是，經驗永遠不會過時。比如，在中華民族歷史上最為風雲激蕩的春秋戰國時代，誕生了「諸子百家」，它囊括了儒、法、道等12個流派、上千種思想，為後人帶來了異彩紛呈的思想盛宴，但是卻沒有被後人很好地吸收、傳承下來。

我們國家著名的勞動經濟學家趙履寬先生有很多領先的管理思想。其中，他的兩個觀點對我影響至深。第一，他說「季羨林先生說：『半部論語治天下。』在我看來，不用半部，一句『己所不欲，勿施於人』足矣。」第二，他說：「大家都會說，『道法自然』；『道不同，不相為謀』；老子又說，『道可道，非常道』。那麼，什麼是道？」老師說：「關於道，每個人都有自己的理解。」

中國企業都苦於執行力不夠，我個人認為，一個重要的原因在於，我們只想得「道」，卻忽略了「術」和「器」的重要性。如果說中國的企業管理有所缺失的話，我想一定不是領先的管理理念，也不缺乏先進的管理思想，而是一種能夠在一根頭髮絲上雕刻出一部《紅樓夢》的精神，是人人都有對這種境界的追求。

彭老師主編過很多部書，其中比較近的一部是《標準化的偏執狂——金色拱門背後的麥當勞》。我還沒有時間讀，但是希望諸位都能夠讀一讀。中國企業太缺乏標準，太缺乏偏執狂的精神。而我解讀任正非的奮鬥精神，也是一種偏執化的標準化。什麼是標準化？一個人，一件事，反覆做上一萬次，就成為了標準。但是，我們每個人不妨反詰自身，有什麼事情，我們重複做過一萬次？現在我們把這種堅持不懈的精雕細琢叫做工匠精神。所以，經驗不僅不會過時，能夠反覆操作的經驗反而是我們最為缺少的財富。

彭劍鋒老師不僅僅是一名學者，他更是一名真正意義上的企業家。在優秀的管理實踐經驗上，包括對一些社會組織，一些非營利性機構的管理，他都有著異常的稟賦。但是，我們這幾位參與華為《基本法》編撰的教授，並非人人能夠單打獨鬥，而是各有所長，能夠相互彌補。所以，我們經驗還不完整，尤其是當年，我們並沒有來得及汲取到那些已經陷入困境甚至倒閉企業的教訓。而中國人恰恰講究「經驗」與「教訓」的集成，講究對成功的經驗和失敗教訓的綜合吸收。所以，我認為，人人都說，幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。但是企業恰恰相反，成功的企業各有各的成功之道，但失敗的企業一定是共性大於個性的。

我常常講，對於人力資源而言，98%的管理者都可能犯下10個錯誤。包大多數企業裏只能有一種聲音，不能有第二種意見。所以，很多企業如果老闆沒有發自內心的認同，僅憑人力資源管理者來推動，只能越做越死！所以，如果把我們幾個人在華為做的諮詢的經驗當作成功案例的話，我個人認為，在很大程度上，不是因為我們的能力有多大，而是因為任正非的遠見卓識。他常常用治病來比喻企業的組織變革，指出了所有的企業發展到一定程度都會得病，有病就得找醫生。任正非希望我們幾人能夠成為華為的「御用醫生」，要求我們「有病治病，沒病保健。」什麼是保健？保健就是長期服務，這是30年前任正非提出的要求。由此可見，任正非對管理學者的倚重，對管理變革的渴望是十分迫切的。所以，他對我們的重視程度也非同一般。只要我們到訪華為，任總不論有多重要的事，總要抽時間陪同。

?管理要想落地，就必須把抽象化的概念可操作化

第二，不確定性時代。歷朝歷代，什麼時候是確定的？我承認，進入新世紀以後，不確定性的成分似乎更大一些，對於企業管理者來說，「不確定性」可能會存在於方方面面。比如，90後和80後、70後可能會不太一樣，這也是我目前的研究題目，而且概念不能僅僅停留在概念層面，它還要變成能夠落地的東西，這是我們的實證研究中一個非常基礎的概念，它被稱之為「操作化」。比如，在我們的日常生活中，溝通用的都是抽象概念，包括關係夠「鐵」，鐵是什麼？它多少錢一斤？強度有多大？不能落實到數據與操作層面，就只能按照個人自己的理解。

而管理要想落地，就必須把抽象化的概念可操作化。什麼是操作化？就是用看得見、摸得著，可以轉換成行為的東西來代替這個看不見、摸不著的抽象概念。

?學習是適應外界的變化和「熵變」的重要手段

最後一點就是熵變。熵是熱力學的概念，它的操作定義是，在一個熱力系統中，熵等於溫度除以熱量。那麼，在正常的系統中，有效的反饋機制能夠使熵值趨於恆定。當熵值處於不恆定的狀態，就發生了熵變。當負熵出現時，系統就混亂了。

套用到管理學理論當中，要理解熵變，首先要說清楚企業或者中國企業的管理在總體上處於哪種狀態，它會發生哪些變化？就我自己對中國企業的認識和了解而言，感覺還無法完全闡述清楚。在我看來，中國的管理學理論已經相當超前了。站在預測未來的角度，它們完全可以引領我們的思路。但是在有些方面，我們還停留在幾十年甚至幾百年之前。當我試圖從中國古代的哲學智慧中尋找答案的時候，發現這些老祖宗遺留下來的文化瑰寶確實可以拿來一用，甚至可以馬上得到有效應用。

彼得·聖吉在《第五項修鍊》裏提出：「應對競爭的唯一能力就是要形成核心競爭力。」我想，不論對個人還是對組織而言，就意味著要有著比別人更快的學習能力。套用泊來語，它叫做學習的敏銳性或者學習的敏感度，而在我國的話語體系中，它也可以是觸類旁通、見賢思齊等等。我非常喜歡這個概念，有了它，不管遇到什麼樣的變化，我們都能夠適應外界的變化和「熵」的變化。

謝謝。

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