家樂福敗走中國的原因是什麼？
連續虧損，不僅家樂福，哪家企業也撐不住。
資料顯示，家樂福中國2017年虧損10.99億人民幣，2018年虧損5.78億。
至2018年底，家樂福中國資產價值115億，負債卻高達138億，賬面凈資產是負值。
2018年營收299億，相比2017年324億下滑7.7%。
大環境也是一個重要因素。
2015年前後數據已經清楚得無可質疑，幾乎所有大賣場都受到了電商的巨大衝擊。原因也很明白，中國消費者以前習慣到大超市一次性購買一堆東西，這種糙快猛的「囤貨模式」有利於家樂福等大超市發展；略顯混亂的購物環境代表著旺盛的人氣，大眾消費者也不太在乎。但是網購、快遞、外賣模式興起以後，「囤貨模式」就落伍了，特別是在年青人中；就算不網購，走兩步到便利店也成了懶人們的內心選擇，不太願意跑遠路到超市。
在新的形勢面前，家樂福應對極為被動，表現疲軟，各種操作都成了業界笑話。比如，2015年6月，家樂福網上商城才在上海試運營，後面推進也太慢，覆蓋城市數增加緩慢。家樂福購物APP使用體驗不好，滿129才包郵，送達也慢。
疲軟的戰鬥力，甚至會影響到被收購的價值。家樂福敗走中國，並不奇怪。激烈競爭中，會有不少失敗者，國際巨頭在中國市場失敗已很常見。家樂福幾乎沒有象樣反抗，敗得如此徹底，這才是令人驚訝的。家樂福在中國的失敗，只能怪自己，都談不上多少教訓。
我覺得最主要的原因就是沒有意識到互聯網大潮的來臨，互聯網+的進展太慢。
自1995年家樂福進入中國市場後，一路高歌猛進，迅速擴張，賺的盆滿缽滿。隨後其他國際零售品牌沃爾瑪、麥德龍等也開始進軍中國市場，同時國內的零售品牌也開始崛起，競爭愈發激烈。在互聯網的大潮下，零售行業的玩家們或自己打造線上系統、或選擇跟互聯網巨頭合作，只有家樂福一直到2015年才開通網上商城，2018年宣布與騰訊合作，進展實在是慢的令人髮指。
其實互聯網巨頭們在線上流量紅利日漸消失的情況下，已經開始主動的擁抱線下實體，對於大型連鎖品牌來說，這是向線上擴張最好的時機，但家樂福卻覺得依靠自己先進的管理和強大的供應鏈，不需要作出大的改變。激烈競爭的市場一直都是不進則退，我們可以看看騰訊和阿里雙巨頭的擴張版圖就明白：
在線上蓬勃發展的今天，線下最好的，也是唯一的策略就是積極地擁抱互聯網，順應大勢才能更好的生存。
以上供參考，希望能夠幫到你。
家樂福敗走中國原因
一、競爭激烈：家樂福的強勢競爭對手有大潤發、永輝、沃爾瑪的競爭力越來越大。
二、業績指標日趨下滑，且降幅越來越快，近兩年連續虧損，中國凈資產為負，持續經營困難大。
三、自我變革難，家樂福曾進行業務方式革新，如電商平台、O2O、開設便利店等形式，但是均未有顯著成效。
四、互聯網電商衝擊：近幾年，電商快速發展，實體商超的市場份額越來越少，競爭力越來越差。
五、人才流失嚴重，且配送環節弱
經營不善，東西還比較貴，得不到老百姓的認同
家樂福的問題出在哪裡呢？
這其中必定有「互聯網+」浪潮的衝擊與線上電商異軍突起的影響。
鮮明反差之下，是線下零售面臨的陣痛以及對前景的迷茫。自2012年起，大部分以百貨、超市為主營的零售企業增速就不斷下滑，在國內經濟不振和電商飛速發展的雙重壓力下，線下零售商的日子每況愈下，許多大型超商甚至不得不以關店來預示自身的敗退——而關店的名單里，就有家樂福的名字。
對中國市場變化的反應滯後，是家樂福沒落的又一關鍵因素。
「兵貴神速」這句戰場上的至理名言，在紛繁複雜的商場上同樣適用。正所謂「快魚吃慢魚，慢魚吃水草」，任何公司在瞬息萬變的市場環境下，都應時刻保持危機感，做到比競爭對手更快一步，如此方可走得更遠。無數經典的商業案例，都反覆佐證了這一點。
然而，中國市場上的家樂福卻成了反面教材，至少兩個方面出現了問題。
其一，忽視供應鏈體系建設。
早在家樂福如日中天之時，其供應鏈和物流上的缺陷就已經有所顯露。對於超市和大賣場來說，建立起自己的配送中心和運輸體系，有助於降低採購成本、提升周轉效率、降低缺貨率，但家樂福卻一直沒有補齊這塊短板——畢竟很少有人會在躺著賺錢的時候搞事情，更何況自建倉儲物流是如此的「鋪張浪費」。於是，保持現狀就成了最好的選擇。
可競爭對手們完全不這麼想。例如，永輝超市選擇供應鏈端的買斷和直采模式，建立了自己的生鮮壁壘，並早早在川渝地區形成了強大的區域輻射力；大潤發則通過生鮮供應鏈產地直采，並於2012年完成了四個主要大區的物流配送中心建設；沃爾瑪採用供應商送至全國配送中心模式，所售蔬菜全部由生鮮配送中心進行全程冷鏈配送……
對供應鏈體系建設的忽視，讓家樂福付出了慘痛的代價，供貨速度太慢既不僅影響購物體驗與商品銷量，更導致自身競爭力被對手不斷蠶食。直到2015年，家樂福才開始擁有真正屬於自己的配送中心，但為時已晚。
其二，線上發力遲緩。
電商的崛起，倒逼著傳統零售商的業務轉型，可家樂福卻慢了不止一拍，到2015年中期才想起來發展線上業務。值得一提的是，從購物體驗來看，家樂福的線上幾乎沒有任何優勢可言：App運行速度慢，產品種類有限，很多地區不支持生鮮的配送，物流效率低下，包郵門檻過高……可以說，無論是時間還是價格，家樂福都輸給了對手。
結果可想而知，並沒有撲騰起太多水花。
家樂福本來做的還是不錯的，希望家樂福能夠堅持下去。
市場經濟，優勝劣汰。
三十年河東，三十年河西。
日前，蘇寧易購發布公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%的股份；交易完成後，蘇寧易購將成為家樂福中國的最大股東，而家樂福集團持股比例則降至20%。這是繼今年年初收購萬達百貨之後，蘇寧又一次對線下零售資源發起的猛攻。
消息一出，立刻刷屏朋友圈，有人驚嘆，有人振奮，有人讚不絕口。
然而，卻鮮有人注意到家樂福落寞的身影。
成立於1959年的家樂福，既是大賣場業態的首創者，又是歐洲第一大零售商，更是世界第二大國際化零售連鎖集團，其業務範圍遍及世界30個國家和地區，用舉世聞名來形容並不過分。可是，在中國市場耕耘了24年並取得了無數輝煌成就的家樂福，近年來卻每況愈下，在屢屢傳出要退出中國市場的消息後，而今終於走到了「賣身」這一步。
家樂福究竟怎麼了？
1
1995 年，36歲的家樂福將目光投向了潛力無限的中國市場，短短几年時間就攻下了上海、北京、江蘇、廣東、四川、雲南等城市，生意火爆到不行。
據公開資料顯示，2002年，家樂福在中國20個城市開設了35家大賣場，而到了2006年，賣場總數突破100家，平均每年新開16家店。迅猛的攻城略池之勢，使得家樂福在外資零售上始終保持門店總數第一，並一舉成為了中國市場上名副其實的零售霸主。
客觀地說，任何跨國巨頭進軍海外市場，都難免會「水土不服」，這是因為不同國家和地區之間的文化習俗、經濟狀況與管理體制存在著巨大差異。由此，那些劍指本國以外市場的企業，往往會經歷一段不可避免的陣痛期。可是在家樂福身上，似乎看不到任何不適應中國市場的跡象。究其原因，除了家樂福自身的運營優勢與成熟的商業體系外，還離不開多重紅利的加持，主要有三：
（1）一二線城市的人均GDP處在1000~10000美元之間，居民正經歷著初級的消費升級；
（2）當時國內市場購物渠道較為單一，而家樂福的大賣場業態顯然克服了這一瓶頸，不僅體量夠大，而且還可提供一站式購物與吃喝玩樂綜合體驗，很好地迎合了當時民眾的需求；
（3）各地招商引資給予的各種優惠政策，包括地段、稅收、人才等。
然而，好景未能長久。
2007-2013年，家樂福繼續在中國擴張。但這一時期，國內市場環境與人們的消費習慣開始發生變化，而業內的競爭對手們也都紛紛嶄露頭角，大潤發、永輝、沃爾瑪們悉數參與到瓜分零售業大蛋糕的陣營中來。種種因素疊加，終於讓家樂福的經營漸顯疲態，並在很多硬指標上被大潤發和沃爾瑪超過。
彭博數據顯示，2006年以後，家樂福營收增速出現下滑趨勢，2006-2018年的平均增速僅有4.36%，其中2014年、2016年和2018年甚至為負增長（參見下圖）。此外，根據中信證券的研究報告，家樂福中國大賣場的坪效（即每坪的面積可以產出多少營業額）也在下降，從2008年的3.0萬元/平方米降至2017年的1.8萬元/平方米，年均降幅為-5.78%，明顯快於同業其他商家。
最新披露的數據同樣顯示，家樂福中國的賬面凈資產為負，且近兩年家樂福中國營業利潤與凈利潤都處於虧損狀，其中在凈利潤上，2017年和2018年的虧損額分別高達10.99億元和5.78億元。
面對困境，家樂福也曾採用多種方式來進行自我變革，包括上線自己的電商平台、涉水O2O業務、開設便利店等等。然而，這些努力都不足以將經營狀況從泥濘中解救出來。
含辛茹苦數十年，一眼望去換青天。
2
家樂福的問題出在哪裡呢？
這其中必定有「互聯網+」浪潮的衝擊與線上電商異軍突起的影響。誠然，憑藉著便捷與價廉等優勢，越來越多的人熱衷於足不出戶即可送貨上門的網購，無數快遞小哥更是走街串巷忙得不可開交。
鮮明反差之下，是線下零售面臨的陣痛以及對前景的迷茫。自2012年起，大部分以百貨、超市為主營的零售企業增速就不斷下滑，在國內經濟不振和電商飛速發展的雙重壓力下，線下零售商的日子每況愈下，許多大型超商甚至不得不以關店來預示自身的敗退——而關店的名單里，就有家樂福的名字。
事實上，在此次蘇寧收購家樂福中國的公告中就提到，後者賬面凈資產為負的主要原因，在於「近年來線下零售業態受到互聯網的衝擊，家樂福中國雖然積極的應對，但仍帶來了階段性的經營虧損」。
然而在我看來，這絕非導致家樂福敗走中國市場的根本。畢竟，內因才是起決定性作用的，而外因充其量只有影響和干擾之效；換言之，家樂福的核心癥結，還是在於自身。
3
最主要的因素，是家樂福的管理缺陷導致人才流失嚴重。
1995年，法國人施榮樂（Jean-LucChereau）在家樂福中國率先推行了「店長集權制」——這是一種飽含自由價值觀的管理機制，在此框架之下，店長不僅可以自行決定一家門店的選址、採購、配送、調價、陳列等多個環節，還能充分釋放自己的管理潛能，以更加靈活的方式去適應消費者的需求以及商業競爭的需要。
雖然「店長集權制」讓家樂福成為了全球排名三甲的國際零售巨頭，但也帶來了系統和制度上的缺陷。例如，每家店面的布局、陳列與價格都不盡相同，給勞動密集型的零售行業留下了管理上難以標準化的隱患，為未來的大規模擴張設置了諸多障礙；同時，過大的權力，還容易滋生出來自各個門店的貪污腐敗。
發現問題後，家樂福中國區總裁羅國偉於2006年上收了店長權力，以十幾家地理位置相近的門店為一個小區，在小區設立CCU部門，負責採購、陳列和促銷調價等活動，而小區區長則兼管手中十幾家門店的運營。
CCU的成立，使原來分散在各門店的力量和資源集中在一起，變相提升了競爭力的同時，也有效預防了以往門店的弊端。這些固然有其積極作用的，但卻暴露出了新的問題，那便是CCU部門的實力過分強大，簡化了許多門店的工作。門店員工無需再去和供應商談判，也不用考慮促銷、設計等事宜，只需按照CCU的指示去執行即可。這就不可避免地影響到了門店培養新員工的體系，進而導致後備人才不足。
此時，一旦資深員工升遷或是離職，門店人員的整體素質便會驟降。
更有甚者，家樂福在制度改革過程中，還進行了大刀闊斧的人力成本削減，同時制定了較高的績效考核標準。人事費用的降低與工作強度難度的陡增，極大地挫傷了員工的積極性，不甘現狀的人紛紛跳槽離職，而家樂福的薪資體系又不足以招到新的人員，結果就是優秀的人越來越少，平庸的人越來越多。
於任何一家企業而言，優秀人才的缺失都是致命的打擊，家樂福也不例外。
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對中國市場變化的反應滯後，是家樂福沒落的又一關鍵因素。
「兵貴神速」這句戰場上的至理名言，在紛繁複雜的商場上同樣適用。正所謂「快魚吃慢魚，慢魚吃水草」，任何公司在瞬息萬變的市場環境下，都應時刻保持危機感，做到比競爭對手更快一步，如此方可走得更遠。無數經典的商業案例，都反覆佐證了這一點。
然而，中國市場上的家樂福卻成了反面教材，至少錯過了三次良機。
其一，忽視供應鏈體系建設。
早在家樂福如日中天之時，其供應鏈和物流上的缺陷就已經有所顯露。對於超市和大賣場來說，建立起自己的配送中心和運輸體系，有助於降低採購成本、提升周轉效率、降低缺貨率，但家樂福卻一直沒有補齊這塊短板——畢竟很少有人會在躺著賺錢的時候搞事情，更何況自建倉儲物流是如此的「鋪張浪費」。於是，保持現狀就成了最好的選擇。
可競爭對手們完全不這麼想。例如，永輝超市選擇供應鏈端的買斷和直采模式，建立了自己的生鮮壁壘，並早早在川渝地區形成了強大的區域輻射力；大潤發則通過生鮮供應鏈產地直采，並於2012年完成了四個主要大區的物流配送中心建設；沃爾瑪採用供應商送至全國配送中心模式，所售蔬菜全部由生鮮配送中心進行全程冷鏈配送……
對供應鏈體系建設的忽視，讓家樂福付出了慘痛的代價，供貨速度太慢既不僅影響購物體驗與商品銷量，更導致自身競爭力被對手不斷蠶食。直到2015年，家樂福才開始擁有真正屬於自己的配送中心，但為時已晚。
其二，線上發力遲緩。
電商的崛起，倒逼著傳統零售商的業務轉型，可家樂福卻慢了不止一拍，到2015年中期才想起來發展線上業務。值得一提的是，從購物體驗來看，家樂福的線上幾乎沒有任何優勢可言：App運行速度慢，產品種類有限，很多地區不支持生鮮的配送，物流效率低下，包郵門檻過高……可以說，無論是時間還是價格，家樂福都輸給了對手。
當然，家樂福還試圖聯手美團、餓了么等平台，雖然每天能給門店增加一定的訂單數量，但對於年營業額上億的大賣場而言，只能算是杯水車薪。久而久之，家樂福的電商業務淪為了雞肋。
其三，錯失新零售變革機遇。
2016年開始，由於線上流量紅利見底，增速放緩，互聯網企業開始加速融合線下，投資或開始布局新零售。馬雲率先喊出口號，蘇寧的智慧零售緊隨其後，可家樂福卻還在致力於拓展各城市的網上商城，絲毫沒意識到打通線上與線下生態的重要性。
此外，在大潤發、物美、天虹等傳統零售商都紛紛嘗試過「餐飲+零售」的業態後，家樂福的類似業態才姍姍來遲。2018年的農曆新年前夕，家樂福分別在瀋陽和武漢2個門店開張了「漁夫廚房」和「極鮮工坊」，只選擇海鮮類產品進行小心嘗試。
結果可想而知，並沒有撲騰起太多水花。
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由盛及衰，令人唏噓。
有人說，家樂福是敗給了時代。可是經過上述分析，我們可以清晰地看到，家樂福真正敗給的不是時代，而是自己——是家樂福的管理經營不利與一再錯過時代機遇，讓曾經輝煌無比的自己跌下神壇。
事實上，倘若放大視角，不止零售界的家樂福，各行各業都有類似的案例發生，比如柯達、神鋼、三菱等巨頭，皆是「因未能抓住轉型的機遇而斷送自身前途」的典型。
這一現象，在經濟學上被稱為「創新陷阱」。
具體而言，大公司在發展過程中經常會不經意間墜入「創新陷阱」的怪圈——相比於更具顛覆性的創新模式，大公司往往更願意沿著自身原有的技術與業務專長前行，進而形成固有的發展路徑，但也會因此而越來越遭受舊軌道的制約，此時，一旦新的技術或者業務模式成為市場主導時，大公司就不得不面臨被市場淘汰的危機。
對此，美國商學院教授克萊頓?克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中犀利地指出：曾經成績傲人的公司只會尋求產品的「精益求精」，其發展來的新技術不過是「延續性技術」，真正能帶來新變革的「破壞性技術」卻被忽視，從而將發展機會拱手讓人。
任何企業都不能獨善其身。
家樂福的中國時代已近尾聲，但留給我們的反思才剛剛開始。
他的商業模式註定會走向沒落，包括還以此種模式為主的各大超市！只關注怎麼收取各種費用，壓榨供應商，佔用供應商賬期。供應商又不是傻的，只有在供貨價上做文章，長期以往，它大超市所謂的規模採購優勢完全喪失！再加上對消費者需求洞察不足，越來越不對顧客的胃口。所以，巨頭，就這樣轟然倒塌！
不管是誰在做買賣都會有利潤，賠錢的買賣誰都不會再做，近年來物價起伏變化較大影響了生意，越來越多的年輕人都會上網購物，逛超市的大多是老年人購買力不足年輕人，住址距離超市太遠，都影響人流，商業性的經營會越來越不好乾了。
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