【精益工具箱系列】價值流的繪圖、評估和分析2

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1、繪圖及實施

最好將繪圖看作PDCA過程，它沒有終點，它是發現、暴露、減少浪費及其層次、需要的放大和變異的過程（見圖7-2）。

目前狀態研討

如果小型的價值流分析，這可以和基本的單項流程要素圖放在一天進行。不然的話，就安排一個就近的日子。將所有單項流程要素圖組合在一起。和該區域的人員共同討論它們，並驗證繪圖的結果。計算時間線、增值比和約束資源的利用率。將識別的浪費羅列出來，還有節拍時間、共享資源、變異信息等。

目的有三個：

●獲得一個清晰的全局概貌。
●識別「掛在低處的果實」。
●識別有待深入研究的地方。

短期行動

可以用迷你改善或者其他的快速行動計劃來進行，但是目前不要採用正式的改善活動，因為正式改善需要更細緻的解釋。對每一項行動都要規定一個具體的時間目標。

現金流圖和成本圖這兩個財務方面的圖往往會獲得高層管理者的關注。

畫兩條時間線：一條用於實物流，另一條用於信息流。使用高低錯落的城垛線，在城垛線頂部標出對應的增值時間，它就是該步驟的週期時間；在城垛線的底部標出工序間的時間，可以從工序間的在製品庫存數量乘以節拍時間估算得到，或者是信息流的等待或者排隊時間。注意，如果存在共享資源的話，這樣的估計就不正確了，因為它沒有考慮在共享資源處所需的排隊等待時間。

識別並畫出那些可以單獨用來進行分析和實施改善的迴路和子系統。

繪製細節圖

此時可以繪製更具體的細節圖。可以對選定的區域畫出過程活動圖。也可以對特定的信息流或者排程進行細化。對於流程非常清晰，決策分支很少的情況，可以畫出信息流圖。不然，就畫出該選定區域的牛皮紙圖。通常對選定過程的變異或者換型時間、次品率和需求數量進行回顧非常有用（相對而言，這些內容在《學會觀察》中被忽略了）。有時，主要出於向管理層報告重點信息的目的，有必要準備一份成本—時間概貌圖。具體的用於生產單元設計和生產線設計的繪圖和分析在另外章節單獨描述。生產單元佈局圖以及作業組合表也可能用到。

未來狀態研討

在繪製單項流程要素圖的日程中要確定未來狀態研討會的確切日期。召開未來狀態研討會的目的是建立①未來狀態，②行動計劃，以及可能的③理想狀態。使用稍後討論的「未來狀態圖」問題和在排程章節討論的「基本要素」作為指導原則。

未來狀態圖不應該是簡單地在目前狀態圖上加上改善爆炸框而得到。那就太簡單了—也不能代表精益的潛力。爆炸框只是Muda，而不是Muri和Mura—而我們需要識別全部的三者。因此必須要研究更廣泛的排程問題，也就是說，用精益中的重複性生產排程原則或者可能的鼓—緩衝—繩模型，顯示超市、拉動迴路。以及補料路線等。這裡的大部分都在第9章和第10章有詳細描述。

畫出未來狀態圖，以及可能的理想狀態圖，可以自由地添加註釋。必要時也製作支持性的圖和其他概念圖，類似於佈局圖、超市概念、排程概念、信息流以及人員發展。儘力將所有的圖都展現在作戰室。將研討會用作展示和收集建議並獲得支持的工作場所。

模擬、指標和成本覈算

儘可能對方案進行事先模擬。模擬可以有多種形式：①實物模擬，不如全尺寸的紙板模型；②紙上模擬，比如可以在紙上模擬一個月的生產計劃；③用模擬語言編寫對的計算機模擬（比較罕見）。豐田也使用3D計算機模擬，以協助新產品的設計。

對現有的指標進行梳理回顧至關重要，它們可能與未來狀態相衝突，比如，鼓勵過度生產的指標。「衡量什麼就得到什麼」是絕對的真理。忽視它就深受其害。例如，對OEE要小心。類似地，也要對成本覈算進行仔細回顧。

特別地，對於未來狀態圖而言非常重要的是，你要和會計人員一起來確定庫存減少和其他變化對財務報表的影響。對於這些主題，參照精益會計和績效測量相關章節。

外部行動實施計劃

外部行動實施計劃包括上游和下游的合作組織。它應該將減少需求的放大效應及其變異包括進來。最終的外部行動計劃將包括整個供應鏈。出於此目的，供應鏈結構圖以及「觀察全局」（延伸的價值流圖）將變得必不可少。

行動後回顧

為了完成本輪的PDSA循環，在回顧期（比方說90天）之後安排一個回顧再個研討會非常重要。盡量邀請每個人都參加。它包括的主題有：計劃了什麼，實現了什麼，為什麼有差異，可以從中得到什麼並運用於下一輪實踐。準備並維護一個檢查表，用於以後的價值流繪圖。將「全員學習」的文化內建到這個過程中。

2、單項流程要素圖的種類

2.1 單項流程要素圖概覽

Thinkflow公司的邁克爾提出一個啟動流程圖繪製的重要方法（見圖7-3和表7-1）。它設定了方法，並詢問重要的問題

2.2 牛皮紙圖

牛皮紙圖是展示主要的產品流動和步驟的高層級圖示。圖7-4是一個示例，它來自於一個汽車金屬件衝壓公司。它用於闡明工廠的整體邏輯關係。它的供應鏈版本則包括主要的供應商、服務中心、供應路徑、配送路徑、分銷中心和主要的顧客。通常會顯示產品流經的不同途徑以及它們分別佔的百分比。

經過及時的更新，該圖可以成為作戰室的焦點，顯示各種照片、圖形、不幹貼便箋、進展和重點等。也可以並列展示總時間計劃表—顯示實施進度甘特圖。團隊應該定期（每週？）在總時間計劃表前開會，檢查進度，並更新到圖上。

2.3 產品族分析

產品族分析將全部的產品分解為羣組，對於一個羣組的產品可以共同管理，或者共享一個價值流的重要部分。它是價值流分析的第一步，也是細胞式單元生產的基礎。需要對它進行戰略的和技術的考慮。

戰略考慮

戰略思考涉及：第一是退回一步，設想一天理想狀態。正如史蒂芬.柯維（Stephen Covey）所說，「以終為始」。羅素.艾可夫在《理想化設計》（Idealised Design）中也持相同的看法，它敦促團隊基於「系統在昨天晚上被摧毀了」的假設來思考。納德勒（Nadler）則激發團隊成員去設想下一代工廠。特別地，艾可夫建議團隊成員：

●「聚焦於假設你在想有什麼就有什麼的時候你希望得到的狀態，而不是在你不想要的狀態上費心思。」
●「你不要擔心沒有資源」

同時，這樣的思維不要延伸為幻想—包括到目前為止還沒有出現的技術。

它的理念就是向前設想，然後倒推工作，識別障礙，尋求可能的方案。不要以目前狀態為基礎向未來前進，而是以理想狀態為基礎向可能的未來狀態前進。

戰略思考和政策部署會有一些重疊。參閱第5章。它可能包括：

●專有顧客的生產單元（如汽車行業的第一層級供應商）。
●與重要顧客實現同步（如耐普羅和戴爾）。
●在顧客場所設置生產單元（如捷豹汽車，或者購物中心裏面的眼鏡店）。

●外包或者自製。
●設立脈動或者流動生產線。

技術考慮

考慮了戰略因素以後，剩下的就要考慮技術因素了。問題是如何將零件或者產品分成組，以便與生產單元或者價值流相對應。簡而言之，有三種方法：

●目視檢查法，或者說「眼珠子」法，或者使用常識性知識—它們是最常用的。
●矩陣方法—偶爾使用
●更為複雜的數學方法—較少使用。
參見第8章。

2.4 提前時間變異及緩衝庫存的當量天數

提前時間的變異非常重要，它可能和整體的提前時間一樣重要。我們已經分析過了提前時間帕累託圖，現在我們再來對它的變異情況進行分析。

確保分析的對象是顧客的端到端時間，而不是組織的內部時間。參見圖7-5。注意，圖表中加了控制線。它的用途是去識別「特殊原因」，或者「失控的」狀況或者次數。

在繪圖的時候，重要的是查看「端到端」的表現，而不是那些較小的子系統。僅僅測量子系統不能給出總體績效的指示。大野耐一曾經說過，「我們感興趣的是，減少從訂單到完成的提前時間。」在3日交付汽車項目（3DayCar）中，主要大公司的整個OTD過程（從訂單到交付）的信息流都畫了出來。

汽車行業裏的絕大部分人都在將改善焦點放在汽車的裝配運營上，實際上由它產生的顧客延誤僅僅佔4%而已！如圖7-6所示。

在你畫一個系統圖的時候，必須以端到端的績效作為研究對象。首先要看看有沒有異常情況，然後才開始改善該系統。

貫穿下面的分析中，通常（總是？）用當量天數來表達庫存更有用，而不是用產品數量。當量天數應該和銷售的產品數量相關，而不是和收入相關。你應該用一個具有代表性的月份的銷售產品總數量，除以該月份的工作天數—扣除週末和假期—然後得到平均日銷售數量。你也要對多個月份進行計算來加以驗證，並獲得通用的範圍，即上限和下限（見圖7-5）。

然後，就隨後的繪圖中，將每一個工序前積累形成的庫存除以日均銷售產品對應的該工序零件的數量，即將庫存天數轉化成當天當量天數，這個數字更有意義。也有其他的方法，比如，用該工序所對應的庫存數量乘以節拍時間來計算時間線。通常，前者的計算方法比後者要更為穩健，特別是在存在共享資源的時候，因為此時的節拍時間已經失去意義，這可以在一些流程工業中觀察到。

此後，你需要將適當的主要工序的原材料、在製品和成品按照庫存當量天數歸成組。在這些庫存中在製品是價值流中的可控因素，而原材料也要適當持有，以應對供應問題，成品也是需要的，因為需求不穩定。

下面介紹的五個單項流程要素圖（7.4.5~7.4.9）被認為是價值流繪圖與分析的核心。它們應該同時使用，以便更有利地反映精益的圖景。

2.5 「學會觀察」圖

「學會觀察」圖已經逐漸成為最流行的價值流圖示工具，它可以清楚地展示價值流的目前狀態和未來狀態。該圖是如此有影響力，已經成為價值流分析中必不可少的經典流程要素圖，甚至被很多公司作為價值流圖的唯一標準，並冠以「價值流圖」的名字。本書中在沒有指明的地方，「價值流圖」指的就是「學會觀察」圖。「學會觀察」圖或者價值流圖同時同時對信息流和物料流進行圖示。它使用簡單的方框來表示流程，使用直觀的圖例，比如卡車、工廠、看板卡等，因而直觀易懂。這樣的工具對於重複性運營非常適用，特別是隻生產一種產品或者一個產品族的時候。該圖有一個明顯的特徵，就是從顧客訂單，到零件供應，到製造，再到最終交付產品，形成了「封閉迴路」。這個封閉迴路在一些細節活動圖上是看不到的。圖7-7展示了使用的主要繪圖符號，圖7-8和圖7-9是示例。