這個項目我們跟了兩年時間，我接手這個項目的時候，公司還沒有簽任何的合同。我們也是將團隊最好的資源匹配進來做頭腦風暴和思維導圖。開始做項目的第一件事：編寫運營報告。

景區運營分五大板塊：1、景區建設和運營；2、商業招商；3、景區活動；4、景區宣傳。我們要先制定整個旅遊的上層構架，然後制定景區未來五年的各項指標（客流量、旅遊收入、成本投入、各項收益、A級評級等），最後從這五個維度進行規劃，這些都是景區運營的基礎知識，實際上大部分景區運營團隊都是具備這樣的基本素質，但是大多景區做得不好，我認為基本是以下原因（該項目出現的部分問題也是這樣）：

一：策劃太差。

一個景區做完要經歷策劃、規劃、投資、建設、運營五個流程。策劃其實是重中之重，這個景區的戰略格局基本上在策劃中就敲定了，打個比方就像農村包圍城市這樣的指導方針，沒有的話抗戰註定失敗。但我看到很多開發商和投資人最不懂的就是策劃，而景區好的策劃團隊國內達標的也基本看不到，大多數策劃團隊是拿多少錢辦多少事（我國很多商人覺得知識是廉價的，策劃收不起費）；更多策劃是拿多少錢，不會辦事（策劃硬性指標：起碼一個五人團隊駐紮在項目上進行研究、分析、走訪要兩個月左右。主策劃起碼有兩個成功景區項目策劃，且要做盡調。），很多策劃公司去看一兩次項目現場就拍腦袋這樣修那樣建，結果拿出來的東西不堪入目。我看到過甲方花200萬找公司做的策劃案，裡面貪大求全，不著邊際，可想策劃這行水之深。還有公司直接把策劃給規劃公司做了，像一個附帶產品，做出來的東西也是驚掉我的下巴。規劃是土地的合理使用和價值最大化，策劃是整體定位和戰略方針，規劃要的是規劃專業知識、建築知識，而策劃需要的是：戰略能力、市場分析、行業資源、營銷能力等是一個雜家。專業不同，混為一談是萬萬不可的。

一個項目，沒有好的策劃基本就是失敗。而我們拿到這個景區的時候，沒有任何策劃，完全就是商業一條街。整個建築的基礎和調性擺在這裡，我們重新做整個景區打造，如果不重新做改良性策劃，成功率幾乎為零。

二：項目貪圖高大上，一投發現錢不夠了，最後要不草草收場，要不清盤退出。

今年很多文旅項目都爆出資金問題，包括某名人在玉龍雪山投資失敗也是炒的沸沸揚揚，據說是資金鏈斷裂。我認為問題核心並不是資金鏈問題，而是項目不接地氣，一開始就把盤子規劃太大了。

文旅項目最好的做法是：小投入，小景點成型，開始有人流，項目有收入；再投入，裝內容，加大宣傳力度；再投入，裝文化，加強品牌和各種造節活動；再投入，升級，迭代。

我在文旅行業是非常佩服一位大佬，做拈花灣的吳國平先生。大家有時間去看他在吳曉波頻道里的訪談節目。裡面做靈山的思路給我很多啟發。其中談到文旅行業的產品迭代思維我非常認可：很多景區錢一下投進去就不管了，過了三五年還是以前那個樣子，遊客也不來了，景區就死了。所以景區要像互聯網產品一樣迭代、更新。這是很多景區面臨的現實問題。也代表著景區打造不要貪圖高大上，先做項目1.0，然後2.0，3.0不斷更新，一步一步來通過迭代更新持續吸引遊客纔是正確的做法。吳國平先生做的靈山大佛，1.0版就是依託靈山的名氣做了大佛，這個版本遊客去看看遊覽兩個小時就完了，2.0版開始做文化內容，造節和各種佛文化活動，吸引大量的朝聖者；3.0版升級成聲光電一體的現代化佛堂，還打造出靈山.梵宮這樣的集文化、藝術、旅遊、會議等功能於一身的佛教殿堂。據說靈山就成了世界佛教論壇永久會址。

這就是旅遊產品的迭代思維。

三：沒有政府支持的景區，做不活。

一個景區最好的投資方式，是政府投入，企業運營；實在不行，政府也一定要持股。政府不參與，靠民間資本很難玩得轉。我們就拿故宮來說。前兩天故宮單院長說故宮的預算是先報明年的預算，比如預算20億，其中10億自己掙，10億國家撥。這是什麼意思，就是投入產出比算旅遊項目永遠就是虧損的，連故宮都是如此。

以前的旅遊項目是怎麼做的，房地產商是為了拿土地指標。比如一個開發商想低價拿某塊地，就給政府報批說：我要在這裡做一個景區什麼巴拉巴拉，做景區是不盈利的，所以要給我配套商業指標如何巴拉巴拉。結果都知道，這些人目的都是修房子，不是做景區。

當然也不能指責他們是奸商，多數企業家是很有責任感的，但實際上一個景區靠門票收入甚微，投入產出比根本不夠，單純靠旅遊項目公司賺錢是天方夜譚，但旅遊拉動的喫出行遊購娛的消費，一個中型城市可能因為旅遊經濟崛起，人民致富奔小康，所以做旅遊是真正意義上的藏富於民， 人民富裕了則稅收高了，帶動就業了，人民口碑好了，所以獲益的是政府。投資景區這個賬，企業家算不過來，但是政府算得過來。

未來所有景區都應該學習故宮的模式，一半景區自己掙，一半政府投（景區迭代升級）；你運營、盈利不行，政府就少投，你做的好，政府就多投。這樣滾動發展一定會帶來景區的全面提升。

(注意：我是針對景區說的，景區配套的商業地產不算，像萬達很多有實力的開發商，又做景區又做商業地產這種模式，純商業化運營也是可能的。但是大多數沒有這樣龐大體系運作的公司，只能與政府這樣合作。）

我們這個項目的好處就是政府已經完成基礎建設了，並願意投入部分資金進行景區打造。我們不需要投資，只需要運營就行。所以這個景區算是我們與政府共同進行開發。

三：沒有專業運營企業參與的景區，做不活。

政府在文旅項目中，最好的角色就是LP：有限合夥人。做投資就行了，專業的事情要交給專業的文旅公司做。做旅遊最怕出現的問題就是活動審批問題，一個景區人多了，打擠了，出現踩踏事件怎麼辦？出現安全事故怎麼辦？而做旅遊，不做活動，不造節日根本做不起來的。看日本、臺灣也一樣，日本的煙花祭，萬人空巷，政府承擔巨大的安保壓力。這就成了一個政府悖論：做了景區，沒人來，政府急；來了人，政府怕。

而且文旅項目政府不適合參與最大的因素，除了政府做不到極高的專業度，也是因為政府各種審批流程過於複雜，文旅項目很難考覈做的好和不好，前兩天有上海做企業管理諮詢的朋友問我文旅項目KPI如何制定，我說你看人流量和帶動消費呀，而實際這些數據統計都很虛，很難量化，不好考覈指標，政府就很難承擔這個責任，而且景區投入列項太多，一次次審批費用都是問題。這些都需要專業的運營公司進行覈算，進行統一規劃佈局。

當然，我也看到過一些很差的運營公司來參與，景區招商就是包租公，景區運營就是收門票，景區宣傳就是定期發公眾號推文，景區活動，恩？還要做活動？給多少錢？

後面我會專門講述我們在這幾個方面是如何創新，根據現實環境做的改變，希望與同行和想涉足這個行業的朋友進行分享。