現在你印象中的IBM是一傢什麼公司？科技公司？軟體服務公司還是諮詢公司。在近三十年之中，IBM在組織架構上有四次較大的變革，逐漸從一家商用機器公司轉變為一家全球性的信息技術和業務解決方案公司。這幾次的組織架構調整每次都有不同的特點。

作者：馬燕妮/謙啟諮詢

美編：郭峯瑋/謙啟諮詢

主編：陳勇/謙啟諮詢

出處：謙啟管理評論（chanage_salon）

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以應對日本競爭對手而進行的戰略性分權

上世紀80年代初，由於科技的迅速發展，給微電子技術領域帶來空前的機遇，產品週期更新更加迅速，微電子行業也得到了資本追捧和技術的傾斜。當時IBM坐擁微電子行業龍頭老大的地位，與此同時，競爭對手增加，日本市場的空前繁榮，出現了日立、三菱等一系列品牌，紛紛湧入電子計算機市場。這些都嚴重威脅著IBM計算機的發展，尤其是在亞太地區產生了很大的威脅。而當時的IBM組織結構過於集中，且產品靈活性不足，無法適應急需創新產品的環境。於是CEO艾克斯操刀了這一次的組織變革。

首先艾克斯進行一部分的改革試點，建立了獨立經營單位和戰略經營單位負責研發和創新，其中獨立經營單位只下放了經營權，而戰略經營單位則將戰略目標和經營權同時下放。其次，改革了IBM的領導組織，改善了最高的決策組織，加強了集體決策，並在決策層建立事業營運委員會和政策委員會，其中事業營運委員會負責整個公司的短期戰略，而政策委員會則負責長期戰略。最重要的是，公司的管理層也因此進行了調整，通過事業改組突出了信息與通用事業部的地位，變革後的亞太集團以日本為中心建立「事業戰略體」，擁有戰略、經營自主權，作為整個公司的尖兵，與日本逐漸壯大的競爭對手正面抗衡。

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郭士納：誰說大象不能跳舞

郭士納的改革想必很多人都知道，還因此寫了一本變革經歷的書籍《誰說大象不能跳舞》。由於80年代後期，市場由大型機轉向小型機和PC。那麼，專註於做大型機的IBM這時候遇到了瓶頸。在1991年，藍色巨人出現了首次虧損就震驚了世界，而1991-1993年的連續虧損更加讓這家公司雪上加霜，到了不得不改革的時候。

郭士納大膽的將公司的戰略從產品導向型轉為客戶導向型，將以前其優勢產業硬體、軟體及技術服務放到後端，而將產品和解決方案提到重要的戰略位置。建立了矩陣式的組織結構。下圖為其改革時的矩陣式組織結構，以某一區域中國大陸GBS（Global Business Service）為例，其中全球諮詢板塊按照客戶、區域和商業單元做了劃分。這種組織結構方式可以使公司因為提高效率而降低成本。同時，也因能夠快速對市場和客戶需求做出回應，而使其經營具有差異化特徵。這種組織結構除了具有高度的彈性外，同時在各地區的全球主管可以接觸到有關各地的大量資訊。它不僅為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助於公司的規範與價值轉移，也可以促進全球企業文化的建設。

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彭明盛：硬體集團的服務為核心

第三次變革發生於2008年，這一年全球經濟危機，IBM的系統技術板塊增長放緩，競爭加劇，其系統技術板塊的銷售資源也存在較大的重複問題，每位銷售只負責某一產品線的某一產品，對接客戶時，客戶有多種需求無法滿足。矩陣式結構也出現了相應的問題，就是由於權力下放導致的決策變緩。

於是在系統技術板塊的改革上，在銷售上整合資源，由一個銷售經理統一管理，出現多種需求的客戶，銷售經理整合調配。在產品上也按照客戶類型與類型平臺進行劃分。

下圖以企業級客戶部為例，區域銷售經理將銷售資源整合，形成了區域與客戶共享的銷售資源。

企業在組織變革的時候，是建立在組織的戰略目標下的調整，不單單是分權與集權的問題，也是企業需要在不同的時期確定組織軸線的問題。在IBM的變革中我們也看到，在企業的發展中沒有一定正確的組織結構，組織結構不僅僅建立在不同的管理目標和需求之上，而且涉及到諸多因素，大公司好的管理模式並不一定具有普適性，做出差異化的管理模式才真正有價值。

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