任正非與傑克.韋爾奇比較，誰更足以在管理方面寫入教科書？

傑克韋爾奇已經有好幾本書，許多人會推薦，比如他寫的《贏》，他是一個傳奇人物，通用電氣的傳奇人物。

但是呢，從結果導向看，韋爾奇離開通用電氣後，通用電氣走下坡，當然，有人會提出不同意見，認為他都離開了企業，後來走下坡，那就不關他的事。但是我不這麼看，我覺得更有可能是韋爾奇管理通用電氣的時候，通過大量的收購兼并，無節制的多元化，雖然韋爾奇在任期間，通用電氣業績有奇蹟的表現，實際上是製造了多元化的資源浪費以及收購後遺症，收購的公司，隨著時間推移，慢慢暴露問題，多元化也是如此。等到韋爾奇離職後，新的CEO根本管不了，所以通用電氣走下坡路。

傑克韋爾奇寫入教科書，值得再思考。

當然，我是一個非常渺小的人，知識和認知都有限，也許對傑克韋爾奇管理通用電氣的看法完全錯誤。

任正非已經是很多企業家的榜樣，華為的發展歷程，完全可以做經典教材。任正非給企業發展指明了道路:只有想不到，沒有做不到。西方的大公司，並非行業的極限，可以學習他們，並超越他們。也使人們更深刻認識到那些務虛的思想要不得。比如，先賺一個億的小目標，是誤導人的。做好自己的本職工作。

我覺得任正非的經營理念和戰略等等，更適合寫入教科書。任正非理念是企業的內生增長，而韋爾奇的做法是外部擴張，結果是華為越走越強，而通用電氣就像迷途老馬。

所以，我覺得任正非的理念，更好。

謝謝您的問題。任正非與傑克·韋爾奇管理各有特色，與寫入教科書沒關係，我更推崇任正非。

任正非的用戶第一。華為有運營商業、針對的是企業，有消費者業務、針對的是老百姓，用戶群體不一樣，但卻能和諧集成於華為，根本原因就是華為以客戶為本。任正非的帶領下，華為的各類資源都是圍繞著客戶而調整。粉絲經濟這個偽命題，前提是像華為這樣的企業，用優異的產品和服務，充分滿足了用戶的精神物質需求，有了對華為的依賴與信任，才形成所謂的粉絲。華為不斷改善技術和產品，就是以謙卑之心面對自己的用戶「上帝」，才能被持續認可。

任正非讓利於員工。作為華為的領導者，任正非並不看好資本的貪婪，而看重的是人的主觀能動性，任正非從全球招募頂級科學家和天才少年，作為華為持久發展的保障。華為有9萬多員工股東，任正非只擁有1.42%的股份，堅持華為不上市，華為的勞動成果就要與勞動者共享，也凝聚了員工的戰鬥力。華為員工年收入是股東分紅的3倍，而且勞動者分配價值是優先於股東的。不得不說，任正非洞察人心與人性，比天花亂墜、新詞迭出的管理法要更近本質。

任正非的厚積薄發。這裡要說到傑克·韋爾奇了，他追求的是業務多元化、資本化、金融化，帶領GE過多的地追求短期利潤，不重視技術研發，高槓桿、高風險、高收益為繼任者挖下了巨大的坑，GE目前的改革就是去金融化，聚焦主業。我們把傑克·韋爾奇賺快錢作為經典案例，實際上是自我誤導。這裡引用任正非的一句話，機會主義是創新的敵人。多年來，任正非建起了華為全球最大規模的技術研發團隊，華為有一半人都是搞研發的，在國內也是研發投入最多的。華為的2012實驗室代表了任正非的技術憂患意識，多年來，華為那麼多人腳踏實地，潛心研究，才有了目前8萬項專利授權，5G通信全球領先，晶元、方舟編譯器、鴻蒙系統、崑崙量子計算機等，這是華為的持久競爭力。相比較，熱錢來得快、去得也快。