核心導讀：

　　文 | 楊亞飛

　　零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載

　　瑞幸最近搞了個百萬現金活動，活動有點過於簡單粗暴，用一句話來說，就是“你買單 我送錢”——購滿一定件數可瓜分現金，如果消費件數進前5000名，還能獲得200元紅包。效果似乎不錯，前三週下來，周均參與人數已從10w爬升至14w。瑞幸方面預計爲這場活動壕擲5000萬元。

　　——這只是他們燒錢補貼市場打法的一個縮影。這個“野蠻人”殺入中國現磨咖啡市場橫衝直撞一年下來，門店數已經達到令人咋舌的2300+家。3月中旬的一週裏，更是在17座新一線及以上城市開出38家新店。

　　不管你願不願意承認，新的中國第二大咖啡連鎖品牌，已經在門店數上將costa中國遠遠甩在身後。

　　現象級“瑞幸速度”似乎還在繼續。在去年5月份正式營業時，他們的門店只有525家。到2019年底，小藍杯是否會在門店數上超過星巴克中國，吊足了所有看客的胃口。

　　與去年不同的是，瑞幸在2019年換了打法，從最初的咖啡、瑞納冰系列、果汁飲品，到去年增加輕食、小食系列，最近又在部分門店投放午餐品類，上架了雞絲拌麪、五穀食盒以及兩款沙拉產品。小藍杯改變了模樣。從單一咖啡系列產品，過渡到“咖啡+午餐輕食”。

　　上市傳聞背後，爲了向潛在投資者們更好證明自己盈利能力，瑞幸這次真的拼了。但他們最終能成功嗎？

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　　爭議、爭議、還是爭議

　　瑞幸的動作爭議十足，甚至放眼整個消費市場，你一時間找不到第二個案例可以與之做比較。換句話說，能把咖啡和午餐、輕食捆綁一塊佈局全國市場的連鎖餐飲市場，瑞幸是吃螃蟹的那一位。

　　蟹肉好不好吃尚不得而知，但代價是真的不小。在去年7月份，瑞幸咖啡創始人錢治亞面對一衆媒體，毫不諱言已經燒了10億左右。如今又一個7個月過去了，這個數字顯然又更新到一個新的量級。

　　在中國互聯網圈，燒錢搶市場並非鮮見，無論是早期“貓狗獅”電商大戰、外賣現金補貼、還是生鮮B2C、跨境電商黑五之爭、無人零售紅海……無論是僥倖殺出重圍，還是“陪跑者”，或多或少都有補貼的經歷。

　　問題出就出在，跟叫外賣、網購不同，現磨咖啡似乎只是個“異類”場景。在一個人均年咖啡消費只有3、4杯的新興市場裏，與其說是潛力大，大部分人似乎更願意相信，眼下現磨咖啡市場並不成熟。

　　而在本週早些時候，瑞幸更是被曝出已經將咖啡機、奶箱、粉倉等動產進行抵押，被擔保債券數額爲4500萬元。這直接引來一波激烈討論，瑞幸瘋狂擴張一事再次被置於風口浪尖。瑞幸方面在隨後迴應中則稱，這屬於常規的設備融資租賃，符合其輕資產運營的大思路。

　　事實上，業內對於瑞幸的持續爭議集中表現在兩個問題：一、補貼在現磨咖啡市場，真的能培養出一批忠實受衆嗎？二、瑞幸的門店究竟有多少是盈利的？

　　從眼下已知的數據，絕大部分人很難得出一個有普遍說服力的答案。

　　拿第一個來說，現在參與瑞幸最新的百萬現金活動裏，不乏“薅羊毛”用戶。《零售老闆內參》APP（微信id：lslb168）針對身邊白領羣體做了一番用戶調研後發現，一些用戶甚至會爲了多薅一點羊毛，註冊兩個賬號切換着用。

　　再以百萬現金活動爲例，由於前5000名獎勵有一定誘惑性，在每輪活動結束即將結束前，“薅羊毛”的人數通常會暴漲，比如活動第三輪週六中午，參與人數只有9.5萬人，但次日週日晚，最終達標數直接定格在14.4萬人，一天多就漲了近5萬。

　　這種每週日下午至晚間，咖啡訂單突然暴漲的現象，顯然不符合正常咖啡消費習慣。包括瑞幸一系列營銷的負責人、CMO楊飛3月底在混沌大學的一場公開演講中也提到，瑞幸打的是白領工作日消費場景，“ 30㎡左右的快取（pick-up）店，主打寫字樓”，楊飛表示，每週五個工作日，從週一到週五，職場人身體疲勞度會越來越高，咖啡訂單需求量也越來越大。

　　被“羊毛黨”圍獵的週日，顯然不在瑞幸核心場景之列。

　　而就“盈利門店佔比”一事，《零售老闆內參》此前曾嘗試向瑞幸咖啡聯合創始人郭謹一徵詢答案，但對方拒絕做出迴應，只是肯定了一項猜測：以輕資產落地的快取（pick-up）店，在四種門店類型中運營效率最爲顯著（注：瑞幸共四種店型，根據功能、大小、場景不同，分別爲旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店）。

　　這一答案已有數字佐證。截至2018年年底，小藍杯開出的2073家門店裏，快取店、悠享店累計佔到1897家，比例超過九成。另外有176家外賣廚房。

　　儘管業內圍繞小藍杯的爭議不斷，唱衰聲音亦頻頻見諸於報端，甚至不少咖啡觀察人士曾一致向《零售老闆內參》做出預測，瑞幸發展能否驗證成功，2019年年底前將會真正揭曉。

　　而眼下一件可以確定的事是，快取店模式能否最終被驗證成功，纔是小藍杯生死關鍵。

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　　燙手的“新零售咖啡”

　　瑞幸主推的快取店模式，有點像星巴克、costa開在機場的咖啡店。這一類門店，目標受衆聚集，消費特徵集中度較高，“快取”是普遍剛需。

　　區別在於，作爲一個新品牌，瑞幸最缺乏品牌號召力。這意味着，不僅要讓門店場景體現足夠多的實用性，同時也需要投入更多資源運作“咖啡找人”，通過燒錢快速建立市場認知和規模。瑞幸過往所做的明星代言、買贈活動、電梯廣告、遊戲裂變營銷、開放企業API接口等營銷方式和渠道合作，均在此範疇。

　　規模的好處顯而易見，獲取更強的議價能力。這跟咖啡豆產業鏈高集中度有直接關係。作爲國際貿易最活躍的農產品之一，全球咖啡產地集中拉美、亞非地區，而咖啡消費市場則較爲分散，其中歐洲、美日韓、巴西等國家和地區需求量相對較高。

　　中國作爲新興咖啡消費市場，咖啡豆供應依賴全球性大宗貿易企業。而國內新興咖啡品牌咖啡豆需求量較小，在跟上游供應商對話時，往往處於被動地位，經營劣勢明顯——直接輸在起跑線上。

　　瑞幸之所以如此着急尋求快速擴張，另一個原因在於，咖啡豆供應鏈高度標準化。世界範圍內，生豆分級、淺中深烘焙處理以及全自動咖啡機的高度標準化，已經能顯著穩定現磨咖啡出杯時的品質，咖啡“快餐”時代來臨。隨着門店規模持續爆發，用工及管理成本不會出現陡增現象。門店經營更賴於流程合理性及持續督導工作。

　　值得一提的是，此前在被媒體質疑停止補貼之後，會不會出現用戶大量流失現象時，楊飛所做的否定論據之一，便是傳統咖啡成本結構變化已經被革新掉，門店租金成本和獲客成本大幅降低。

　　在這一背景下，咖啡豆及輔料品質重要性尤其明顯。欲從中分食一杯羹的不只瑞幸，新零售咖啡市場上，近些年還誕生了一系列“新秀”，典型如咖啡檔口模式Manner coffee，“外賣咖啡”連咖啡，以及友飲咖啡、友咖啡、小咖等自助咖啡機模式品牌。

　　國內咖啡場景碎片化趨勢，似乎正以不可逆的方式進行中，在這個過程中，與其比較場景間的價值區別，更應該回歸到咖啡及輔料產品品質本身，爲“新零售咖啡”的商業模式找終極答案。

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　　瑞幸的品牌“曲線升級”

　　瑞幸還在嘗試爲其商業模式尋找新的盈利增長點。除咖啡系列產品外，瑞幸陸續將目光瞄向輕食小食、以及白領午餐產品。

　　這些產品更新了瑞幸菜單的價格區間：諸如“boss午餐”系列，折後價格在23~26元之間；三明治、火腿卷、麥芬等輕食產品，折後8~17元左右；扁桃仁、餅乾、巧克力等小食，折後約爲8~22元。

　　新產品的引入，降低了咖啡產品在菜單裏的比重。以北京朝陽區一家快取（pick-up）店菜單爲例，累計SKU約在60個，其中咖啡類僅佔四分之一，共15款產品，剩餘45款均爲非咖啡產品。

　　嚐鮮的消費者反饋褒貶不一。北京的一位瑞幸咖啡用戶表示，沙拉系列相較於外賣平臺上的產品，性價比高出不少。雞絲拌麪、五穀食盒等產品亦有不少擁躉；不過也有不少人吐槽，雞肉卷、板栗等輕食產品分量少、價格貴，“不會二次購買”。

　　在大量補貼的前提下，這些評價的可參考性，要打不少折扣，但眼下來看，着實能幫助瑞幸留住一部分“搖擺用戶”，以及提升客單價，營業現金流量預計也會得到改善。

　　不過瑞幸在其中更多扮演的是渠道商角色，採用輕資產化運作手法。以Boss 午餐爲例，其供應商爲百卡弗、裕農、三全。

　　《零售老闆內參》認爲，瑞幸之所以高密度推出簡餐輕食，比起賺取渠道“差價”，更多是出於穩定品牌價值的考慮。

　　瑞幸未來一段時間仍處於燒錢補貼階段，用戶忠誠度仍建立於補貼之上。這對於野心勃勃的瑞幸來說，並非品牌發展的長久之計。

　　儘管目前瑞幸已經開始通過“梯度降低補貼折扣”策略，來試圖保證用戶留存的基礎下，降低消費者對咖啡商品的價格敏感度，從而讓品牌平穩着陸。但眼下來自用戶的咖啡口味評價不一，小藍杯品牌壁壘的建立，仍存在很大不確定性。

　　而隨着模糊了標籤和品牌的簡餐輕食加入，消費者對於瑞幸咖啡系列產品的性價比評估，除了橫向對比星巴克、costa、便利店咖啡等競對外，似乎也多了一份關鍵的縱向參考系。