關鍵詞：Robin OKR 百度

概要：OKR最近熱度始終在持續高漲，請同事夜觀天象好像應該和Robin、張一鳴

、吳亞軍等這些走在OKR前沿又極具影響力的大佬們有很大關係。Robin要求百度2018年全員學習OKR，2019年全員落地OKR，我司Worktile的WMC團隊也有參與到百度的「OKR大計」中。最近，Robin公布了自己2019年的OKR，經多方求證，真實度90%以上。至於這個OKR寫得怎麼樣？不妨一起來看一看。

（如果你不了解OKR也沒關係，相當於案例實戰學習了。）

一個經典的反面教材

讓我們在無情的批判中開始教訓Robin的OKR吧。Robin的OKR如下，共建立了三個公司級的OKR。

經診斷，這個OKR身患多種疑難雜症，主要歸為4類，具體癥狀如下：

1. O發育不全

什麼叫發育不全呢？就像下面這張圖。

每個人看著這張「發育不全」的圖都能腦補很多東西、都能有自己的不同解讀，可以說它是一顆人頭、是一個捲髮的姑娘、是一個小男孩兒等等。「發育不全」的目標是不清晰、不具體的目標，無法產生綱領與統一全員行動方向的作用。舉個栗子，千萬少女和阿姨的夢想是「嫁給彭于晏」，大多數人寫目標都會這麼寫，但這是一個不具體的目標，每個人對它會有不同的解讀，並會用不同的方法實現這個目標，Lisa會認為是要幸福地嫁給彭于晏，Grace會以為是要不擇手段地嫁給彭于晏。

再比如說，很多人新年立Flag都是：有個好身材。什麼叫「好身材」？有人覺得志玲姐姐的線條玲瓏是好身材，有人覺得驚艷了春晚的「佟掌柜」的纖細輕盈是好身材，有人覺得金剛芭比般的強壯健碩是好身材，還有像我奶奶一樣，覺得女孩子就應該像賈玲一樣圓潤豐腴才叫好身材。目標都不一樣，大家的行為又怎麼會一致呢？

目標是全員努力的方向，它必須是非常清晰明確的，讓每個人都能一看就明白要做什麼，從而實現「上下同欲」，否則大家各有解讀行為不一致，目標也就失去了作用。

回到Robin的案例，什麼叫做空前繁榮？什麼叫做強大？是指量級、種類還是營收？看著這個目標，除非是與Robin很近能充分了解Robin的想法的人以外，至少一個執行層的員工看到這樣的O還是一臉懵的：「我們到底要做什麼？」不清晰的目標下，每個人都會有自己的解讀，朝不同的方向努力。就像拔河比賽時，繩子東西向，紅隊10個人都朝東拉才能贏，可隊員都被蒙著眼睛，1個蒙對了地方，其他9個人都在各朝不同的方向努力。可怕嗎？可怕。沒有用到點上的力氣都是白費力，是成本、是浪費；士氣也很低落，每個人明明很辛苦，卻還是取得不了勝利。

此外，Robin的O太大了，更像是一個公司的願景。願景是公司可能20-50年才能到達的地方，比如「打造一個空前繁榮的強大的百度移動生態」。OKR包括年度目標與周期目標，年度目標是這一年的戰略目標，而周期目標的一個周期通常是一個月或一個季度，代表了在這個階段希望達成什麼，像是里程碑，完成每一個階段里程碑都離最終目標更進一步。「打造一個空前繁榮的強大的百度移動生態」從我看來不是一個年度就能夠完成的事，當然也可能是我對百度不夠了解太低估百度了，那不好意思打擾了。

2. KR整容失敗

O是定性的，它描述了在特定時間段內希望達成怎樣的成就；KR則是一個定量的衡量指標，通過這個指標的變化能夠顯示向目標行進了多遠，結果完成即目標實現。

舉個栗子，美團閃購的O是「以快破局」，什麼叫做快？假設我們現在的平均送貨時間是50分鐘，行業平均水平是35分鐘，我們把KR定義為30分鐘，認為達到這個標準，就能說明「快」這個目標成功實現了。假設這是一個季度的OKR，每周的OKR更新會可以更新當前的最新進度，從而得知目標實現了多少，如果周期快結束了目標才實現70%，就提醒我們要及時做出調整產生解決方案，以保證目標能夠及時達成。

再回到Robin的案例，這些KR不是KR，它們不是定量的度量指標，不能作為衡量目標實現的標準，明明是目標，以為整個容披著羊皮趴在KR的窩裡就能裝小羊不是狼了。只有「收入****億」和「增長**%」才是KR好不好。

有請Robin。打造2名業界領軍人物是結果，至於是通過建立新陳代謝機制還是怎麼樣，請隨意，那是過程，KR只需要列出最後的結果，就OK了。

另外，KR是結果、是結果還是結果啊，重要的事情說三遍。把KR寫成任務是OKR常見坑之一。如下圖所示，假設目標是「從肥胖恢復到正常體態」，好多人一寫KR寫成了這樣，然而不好意思，除了「體重減輕20斤」和「體脂率降到20%」其他都不是KR，它們是為了實現KR做了什麼事，是過程，不是結果。

這裡還有一個什麼問題呢，上文中也提及了，KR是O的衡量標準，我們可以用這個公式「因為KR所以O」來檢驗絕大多數的KR寫的對不對。比如下面這個栗子。

我們可以說「因為全年質量事故為0所以汽車質量高」，也可以說「因為生產返工率低所以汽車質量高」，但「因為市場佔有率第一所以汽車質量高」就不一定成立了，有可能是因為汽車便宜啊，顯然市場佔有率不能作為高汽車質量這個目標的標準。

再看Robin上面的OKR，目標是提升組織能力，其中一個KR是「打造出不少於2名業界公認的優秀領軍人物」，打造2名業界公認的優秀領軍人物就能說明組織能力提升了嗎？有可能是你們有品牌推廣優勢即使兩個人的組織提升能力不怎麼優秀也能被「百度」成「業界公認的優秀領軍人物」啊。O和KR的邏輯關係並不成立，這個KR不是O親生的。

3. 穿越綜合症

上文說過，OKR有年度OKR和周期的OKR。看到Robin的這個KR我黑人問號臉了，請問這是2019年度的OKR還是2020年度的OKR？是2019年度的OKR的話，今年到底要實現多少倍速成長？好懵哦~

4. 「逗」狀皰疹

什麼時候有「逗號」呢？通常是並列關係。公司級的O通常是3-5個，每個O通常有3-5個KRs，每個KR從不同的維度建立標準，衡量O的實現。如上文「體態從肥胖恢復到正常」的栗子，我們可以用體重衡量一個人的胖瘦，也可以用體脂率去衡量，但是，它們都是從不同的維度對「體態正常」定義形成標準。

Robin又出場了。首先，AI模式跑通和可持續增長是兩個目標，就像我想變瘦和我想長高是兩回事，目標複合需要做分離手術，KR也需要做相應調整。

點到即止。這個點有點兒長？哦。Anyway，這個OKR還有的問題暫且先不說了，因為講真，能挑毛病不算本事，能治病才叫能力。OK，讓我們進入下一趴。

救救Robin的OKR吧

Robin的OKR雖病入膏肓倒也不是無藥可救。結合近期對百度的報道和這份OKR之後對Robin本人意圖的揣測，對Robin的OKR調整如下：

首先我們建立2019年全年的年度OKR目標體系。根據Robin的OKR，梳理除了三個公司級的O，包括「創新增收」、「提升產品影響力」與「提升組織戰略執行能力」，梳理後的O相對非常清晰，能夠讓所有人一看就明白要做什麼。「創新增收」的目標下的KR則說明了希望從哪幾個方面著手去實現目標，產品創新、智能駕駛、智能交通、雲業務和AI2B業務就是需要創新增收的重點途徑，是百度2019年的重點方向。

其次，優化體驗也好、提升總時長也好，這些背後可以看到Robin希望繼續提升整個百度系產品的市場影響力，那我們把它作為第二個公司級目標。對市場影響力的衡量我們可以採用產品總時長、顯然比較關注的口碑我們使用一個滿意度調查的結果作為度量指標以及蘋果商店的評分來側面反映其客戶滿意度與進一步的市場滿意度。

最後，組織的變革其實根本目標是為了提升戰略執行能力。之前提過OPMC的概念，OKR由MVS而來承接組織戰略，以PM管理落地執行，整個體系能夠始終保持團隊在一個方向上協作努力，並靈活應對環境的快速變化、降低決策風險、提高員工的目標感、自發性與創新性。在成就達成後，依據過程中沉澱的數據以適配度最高的形式對員工予以激勵（Motivation）驅動員工繼續不斷產生貢獻，同時，通過培養（Cultivation）為能與組織同步應對變化不斷成長的人才持續賦能，企業的管理形成有效的閉環。因此，我們可以以此為依據設立第三個目標的KRs。

三個公司級目標現在變得非常清晰，也和暗線的百度2019年戰略是高度吻合的，包括：增長、創新（AI2B）、戰略執行力提升和市場影響力提升（口碑與用戶滿意度），KR也為從哪些路徑達成O明確了方向。

以上是公司級的年度目標。前文也提到過，年度目標是全年的戰略方向，還需要有周期性OKR明確現階段做什麼，通過周期性目標像里程碑一樣的達成，最終的年度目標就能夠得以實現。我根據Robin的OKR拆出來更適合作為Q1的公司級OKR如下。

以探索全新商業模式這個目標為例，年度目標是智能駕駛和智能交通規模化並創收，但是，怎樣才能實現這個目標呢？Q1可能是各提出10項商業化方案。Q1結束後，如果KR都完成了，但是這20項方案沒有一項能應用，那麼Q2我們可以繼續以探索商業模式為目標，對KR進行調整。如果Q2目標達成，那麼Q3的目標可能就是規模化了。從這裡我們可以看到，年度OKR是終點要實現的直接最終結果，周期OKR是階段性的嘗試，小步試錯快速迭代，尋找目標的實現路徑並進行迅速驗證，最終完成年度OKR。

以上這個OKR的優點大概在於形式「正確」，但是，這可能在Robin看來是很糟糕的，也是需要被無情地批判的，因為可能我對他的理解存在非常大的偏差。所以這也是OKR應用的一大重要啟示，一定要充分溝通！必須要明確高層的期望，先梳理M（Mission使命）V（Vision願景）S（Strategy戰略），再用OKR承接並以OKR的框架去呈現，從而讓所有人都能了解他們應該努力的方向。這樣的OKR，才是有真正意義並且有價值的。

二次批判

不好意思又忍不住沒能「點到為止」。為什麼要二次批判呢？這個二次批判並不是針對具體的O和KR，而是從更高一層角度去談。這次的批判包括兩個方面：1. OKR實施方法；2. OKR中公司級KR的制定。

首先是OKR實施方法。OKR實施主要包括以下5種方法。

為什麼批判Robin呢？我司WMC團隊（詳情請關注微信公眾號「OKR有話說」）除了研究了非常多的國外OKR企業案例之外，在國內做了100+大中小型企業的OKR諮詢項目，作為一種管理變革OKR對人的要求是非常高的，成本也真的非常大，讓人了解OKR、正確使用OKR、在OKR的框架下發揮自發性與創造性是需要很大的培訓、溝通與時間成本的。

因此，我們會建議企業採用在公司級和部門級2級導入的方式進行，這種方式相對成本低並且最重要的是實施效果更好，在迭代2-4個周期後，再逐漸由個人級自發關聯。然而，Robin要求百度2019年全員落地OKR。坦白說，這不現實，效果也會非常差，以百度的體量，能在公司級和部門級用好都是一個浩大的工程，谷歌都還不強推個人級的關聯呢。其次，二級推行還有一點好處在於，糾錯成本相對會更低。

目前有諮詢公司介入百度OKR的實施，這其中也包括我司，變革管理的導入期是至關重要的，如果參與者的認知不統一出現實施偏差，那麼後期糾正就會非常困難。最典型的是，現在很多知名互聯網公司都引入了OKR，但是都把OKR用作了KPI（二者之間的根本區別且聽下回分解）。結果就是，KPI大家本來就很排斥，OKR一個非常好的工具被大家認為和KPI無異也很排斥，OKR無法發揮根本價值。在二級導入的方式下糾錯成本相對較低，然而全員的變革再到全員糾錯再全員重新洗腦變革，高成本是一方面，在已經產生排異的環境下發動二次變革，成功的可能性大大降低了。

其次是公司級KR的制定。這個OKR的O和KR整體還是比較風格統一的，應該Robin以一己之力完成的，果真如此，那麼這個KR是失敗的。為什麼呢？好的公司級OKR應該是Robin確定清晰的O，然後轉身去打高爾夫或者陪夫人孩子了。KR怎麼辦？讓各個事業部負責人去寫。前文中提到過，KR是O的標準，也是O實現的不同路徑。Robin可以寫下自己心中的KRs，但不要公開，讓所有事業部負責人去想，他們去在哪些方面能夠做哪些事達成怎樣的結果可以實現公司的目標。舉個栗子，某公司CEO的OKR如下：

那天的實戰工作坊是我們團隊做過最成功的實戰工作坊之一。在OKR的框架下，大家不是簡單地去做目標拆解，而是共同思考如何共同實現公司的目標，有哪些路徑能夠促進目標的達成，於是傳統的「目標分解年度計劃制定大會」變成了「腦洞大會」，各個負責人不再局限於傳統的KPI比如提高收費面積或利用率等等，也不會被老闆的思維所局限，同時，他們作為一線戰鬥者對市場與客戶需求的嗅覺更為敏銳，每個人都提出了非常多的創新想法，定出了非常多奇思妙想的KR，這些想法讓這個目標的實現變得充滿希望，遠遠不是這位CEO以一己之腦可以想到的。他很出色，但是，三個臭皮匠是能四捨五入成諸葛亮的。這種方法更能夠激發團隊的自發性與創造力，同時也有利於在公司級目標的統領下提升大家的協同感，非常有利於部門筒倉的打破。Robin的KR其實是一種很大的局限與約束。

失敗的OKR，也是國內最好的OKR之一

好了，這次真的點到了。欲揚先抑，百度的同學該說：「竟然提這麼多意見，我們Robin不要面子的嗎？」那我們來誇誇Robin吧，不是為了不能讓大佬掉面兒，是很真誠地誇。Robin的這個OKR雖然是一個經典的反面教材，卻也真的是國內最好的OKR之一，這個好在於兩點：1. 價值識別；2. 以身作則；3. 透明公開。

首先是價值識別

OKR自20世紀60年代末誕生於英特爾，已歷經了50多年的發展，然而進入中國卻不過5年左右而已。這樣一個有著歷史積澱並為眾多矽谷企業成功助力的管理方法有著巨大的底層價值。我在線下工作坊中對它的總結是，它是一套信息分享機制、戰略效率工具、創意擇優體系與協作促進方法，能夠響應環境敏捷靈活、適應組織變革趨勢、落地戰略優化戰略並激發創新促進發展。然而，和六西格瑪、精益等這些優秀的管理方法一樣，進入中國之後似乎還在渡劫總是掀不起同樣的浪花，整個中國市場更注重增長，我們看到戰略和市場諮詢熱度很高，而不夠注重應用科學藝術的運營管理提升組織持續發展能力。值得欣喜的是，這個市場正在慢慢發生變化，我們看到很多企業開始重視運營管理，並尋找學習引入好的管理方法。Robin不僅在做這件事，並且很敏銳地發現了OKR如此積極大力推行，相信一定是因為他看到了變化的環境，看到了未來，也看到了OKR這樣一個簡單的方法之下所蘊藏的巨大價值。

其次是以身作則

WMC團隊服務的100+企業OKR諮詢與結合我個人的運營管理諮詢項目經歷，所有管理變革成功的第一要素永遠是最高決策者。唯有CEO持續推動、以身作則，始終在企業中營造一種氛圍、創造一種文化並關注關心變革的實踐，整個管理變革才能開展並有機會成功。Robin在這方面做得真的很棒，他沒有像很多企業一樣不了解OKR，把OKR當成績效考核工具，並且交給一個VP或者可能對公司戰略與業務了解並不足夠的人力資源負責人去主導這件事，而是身體力行，在2018年便號召全員學習，並且不是一時熱度，而是在2019年要求落地，表現出了非常大的決心，並且通過個人OKR的公開領頭實踐，甚至對外公開營造這樣一種熱度與氛圍，讓所有人都知道：百度在推OKR，Robin是非常重視的，也在親自做這件事。這也是我們在各個企業內部推行OKR時所強調的，不要管內容好不好，內容是其次，只要方法正確，迭代幾個周期後企業會自己生產出非常好的OKR內容的，而方法正確的第一步就是最高決策者的決心與推行。Robin在這方面太棒了。在這方面做得比較好的國內還有張一鳴，他在頭條會定期公開自己的OKR，接受全員質詢，頭條也是國內為數不多的OKR用得非常好在發揮其真正價值的企業。

第三是透明公開

分享一個栗子：

我們WMC團隊的創始人李堃老師曾在和一位企業CEO交流時遇到一件非常有意思的事。李老師問這位CEO公司全員是否知道公司的目標是什麼，CEO回答當然都知道啊，每天大大小小的會議都會強調，大家都非常清楚。於是在李老師的建議下用Worktile的投票功能發起了一次匿名投票，投票結果如上所示，CEO所定的三個公司目標，兩個只有4%和7%的員工認為是重要的。

理想的狀態如上圖所示，在將每一個目標定義清晰後以一種公開的方式在企業內部呈現，每個人都知道公司今年要做什麼、部門的目標是什麼、每個人的目標是什麼，在這個體系中我的貢獻與價值是什麼、我能做些什麼促進這些目標的實現，所有人的目標感都會很強，都會朝著共同的目標方向努力不會產生認知與行為的偏差。Larry Page說過：「Google任何一個工程師都可以看到CEO的OKR，確保所有人都朝著一個方向是非常重要的。」不公開，就無法保證所有人看到那個方向並調頭都朝向那個方向。Robin沒有將自己的OKR設立保密級別只跟幾個高管悄沒聲兒的分享，而是非常清楚OKR的精髓，將他自己的OKR開，讓所有人都明白2019年百度要往哪兒走（雖然目標不夠清晰還是讓人看著很懵，不好意思好像又忘記點到為止了==）。

應對變化識別價值，以身作則引領變革，透明公開明確方向，內容的瑕疵不過是璞玉待雕琢，Robin的OKR既是一個經典的反面教材，也是中國企業最好的OKR之一。

文章來自Worktile官方博客，想了解更多有關OKR、項目管理等方面的內容，可前往查看交流。


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