自陸逸離職之後，東風英菲尼迪總經理的位置就一直無人接替，是母公司無能還是在孕育一場大合併，尋找新的生機？

　　記者｜徐進凱

　　誰都不曾想到，入華12年之久的英菲尼迪竟會落到如此境地。

　　倘若從2007年第一次在中國市場上闡述Infiniti的理念開始算起，英菲尼迪已經在中國市場上走過了近12年的歷程，雖說這12年間英菲尼迪頗爲重視中國區域的發展，但事與願違，英菲尼迪始終沒能在廣闊的中國大地上找到自己的容身之所。

　　並不是英菲尼迪沒有機會，在這12年裏，中國車市從2007年的879萬輛成長到2018年的2,808萬輛，市場容量翻了3倍之多，在這樣迅速增長的市場之中，英菲尼迪不僅沒能隨勢而動，而是一直停留在市場的邊緣掙扎……

　　現如今雖說整體車市的競爭越發激烈，品牌突圍的窗口期也越來越小，但消費升級的主旋律依然沒變，以ABB、雷克薩斯、凱迪拉克爲首的豪華品牌依然我行我素，持續擴大着自己的市場份額，以“低調、豪華”起家的英菲尼迪卻似乎不爲所動，一直保持着自己不溫不火的狀態。

　　是什麼讓頗爲重視中國市場的英菲尼迪錯失了一次又一次的發展機會？又是什麼讓產品實力不錯的英菲尼迪龍困淺灘？英菲尼迪何時才能走出困境，完成入華時最初的夢想呢？這一定也是英菲尼迪一直以來的困頓。

　　心心念唸的中國市場

　　早在2005年，日產製定的“日產增值計劃”就把英菲尼迪品牌的全球推廣作爲最重要戰略舉措之一，並將中國、俄羅斯、中東及韓國作爲全球擴張的重點目標市場。時任日產(中國)投資有限公司的董事總經理萱島幸久表示：“日產在中國推出英菲尼迪品牌旨在開拓北美以外的市場，中國將是英菲尼迪一個重要的市場，我們將會樹立全新的形象，建立起獨立於日產品牌的推廣和銷售渠道。”

　　2007年7月，英菲尼迪在北京的首家經銷店正式開業時，這是其在中國市場上的第三家經銷商，時任日產汽車有限公司副總裁的橋本泰昭表示，“中國市場的成敗對於英菲尼迪全球策略乃至日產增值計劃的順利完成起着舉足輕重的作用。”不管是頂層設計還是具體的推廣層面，英菲尼迪都意圖在這個僅次於美國的全球第二大汽車消費市場打出一片天下。

　　對於剛剛入華的英菲尼迪來講，雷克薩斯和謳歌兩位先行者的表現更讓其感到振奮，據中國進口汽車貿易中心公佈的數據顯示，2007年雷克薩斯在華的銷量爲2.6萬輛，同比增長了100%，而謳歌則同比增長了500%，就連入華僅5個月時間的英菲尼迪也賣出了1500輛新車。雖說雷克薩斯與謳歌在華的銷售總量不大，但這樣迅猛的增速讓他們看到了中國市場的潛力。

　　2007年的不錯表現和中國市場的巨大潛力，極大地增加了英菲尼迪的信心，這也是其一邊謀劃着市場表現再度突破，一邊向中國市場導入更多車型的主要原因。伴隨着FX、M35、G35等車型的加入，英菲尼迪也逐步擴大着其在中國市場的影響力。

　　或許是中國巨大的市場潛力讓英菲尼迪頗爲心動，又或許是頂層設計的壓力逼迫着英菲尼迪快速成長，早在2009年英菲尼迪國產的消息就開始見諸報端，2012年5月，國產英菲尼迪正式落戶襄陽，從其進入中國市場到正式確立國產項目僅僅用了5年的時間，這不僅使其成爲日系三大豪華品牌國產用時最短的一個，也從側面彰顯出了其在中國市場的雄心壯志。

　　不過誰都不曾想到，過於心急的英菲尼迪非但沒有在快速增長的中國市場上找到自己的位置，還逐步陷入了增長乏力的困境。仔細想來這與其在短時間內在中國完成國產，未建立起豪華品牌應有的影響力，有着莫大的關係。

　　“敢愛”不能愛

　　除了在短時間內國產，造成其品牌價值大打折扣之外，戴雷時代瘋狂的透支也讓這個年輕的品牌感到力不從心，而這也成爲致使英菲尼迪遲遲無法恢復的最重要原因。

　　2013年5月1日，當大多數國人沉浸在勞動節假期的歡樂之中時，戴雷正式接過了呂徵宇的交接棒，成爲新一任英菲尼迪中國事業總部總經理，負責管理英菲尼迪在華業務。這個出生於德國的中國女婿不僅對中國市場頗爲了解，還有着運營寶馬品牌的豐富經驗，戴雷的加入讓諸多業內人士對英菲尼迪充滿期待。

　　但同在華頗受歡迎的寶馬品牌相比，英菲尼迪的品牌影響力和市場表現都不值得一提。數據顯示，2013年寶馬在華共計銷售了36.2萬輛，英菲尼迪僅銷售了1.7萬輛而已。這樣巨大的差距註定需要戴雷在渠道管理和營銷策劃等方面作出轉變，但事實似乎並非如此。

　　自戴雷加入之後，英菲尼迪便打出了“敢愛”的品牌標籤，並贊助《爸爸去哪兒》、《舌尖上的中國》、《曉說》等衆多娛樂節目。雖說通過這一系列的傳播，英菲尼迪的品牌知名度迅速上升，但從投入產出比的角度而言，這一系列的傳播都是失敗的。

　　數據顯示，在傳播聲量最大的2014年，英菲尼迪在華的銷量爲3萬輛，而據此前媒體爆料的數據顯示，英菲尼迪在市場營銷推廣活動上的投入已經超過 3 億元，平攤到每輛車上的推廣費用萬元有餘，這遠遠超出了常規每輛車1000～3000元的平均推廣成本。

　　其次，英菲尼迪這一系列的營銷活動太過傾向於感性傳播，對於產品實力本身的宣傳不夠。換句話說，英菲尼迪太過執着於自身的品牌建設，而忽略了產品本身的傳播，對消費者而言，豪華品牌的調性固然重要，產品本身的技術先進性亦不能忽視，這是消費者建立品牌好感度和忠誠度的基石，從這一角度而言“敢愛”的傳播效果並不理想。

　　不管是從投入產出比例來看，還是從品牌和技術性的傳播而言，“敢愛”都未能達到應有的效果，而這樣投入巨大其效果卻不明顯的做法也逐步將年輕的英菲尼迪拖進了巨耗的深淵。

　　此外，產品線較短，上級公司東風有限不僅無法進行產品和技術支持，還在一定程度上阻礙東風英菲尼斯與英菲尼迪母公司的溝通，這樣的管理模式弊端也在一定程度上影響了東風英菲尼迪的發展。

　　如何回血重生？

　　或許是看不到希望，又或許是資金受限，價格昂貴的傳播無法維持，僅呆了3年之久的戴雷就逃離了英菲尼迪，並將它甩給了同樣在寶馬工作過的陸逸。與大手大腳的戴雷不同，陸逸則顯得頗爲謹慎，用他自己的話來說就是要“學會防守”。

　　“4 月初，英菲尼迪全新‘挑戰者’品牌戰略正式發佈，標誌着我們在中國的發展翻開了嶄 新的篇章。我們將不遺餘力，深度詮釋全價值鏈挑戰精神，繼續在品牌、產品、技術、網絡、服務等領域全面發力，破局前行。”2017年的上海車展上，時任東風英菲尼迪總經理的陸逸曾這樣表示。

　　加入英菲尼迪一年之後，陸逸便將“敢愛”升級成了“挑戰者”，並藉助搭載VC-TURBO可變壓縮比發動機的全新QX50開啓了一輪技術傳播，但這樣的轉變也未能讓深陷泥潭的英菲尼迪產生多大的改變，以至於在2018年底合同期滿之後，陸逸選擇以不續約的方式黯然離開英菲尼迪。到如今已經三個多月過去了，英菲尼迪總經理位置一直空缺。

　　或許正如此前記者在《陸逸黯然離職 英菲尼迪將回歸東風日產？》中設想的那般，將英菲尼迪納入到東風日產的體系之內是最好的結果。東風日產或許可以從人才體系建設、品牌營銷以及渠道建設等方方面面幫助英菲尼迪走出困境。

　　從人才的角度而言，不管是剛剛加入福特的楊嵩、東風悅達起亞的葉磊、還是東風標緻的李廣濤、東風雷諾的洪浩，東風風神的顏宏斌都是在東風日產的體系內成長起來的，他們有着極強的戰鬥力；從品牌營銷角度而言，不管是喜歡二次元的“勁客”還是追求品質生活的天籟，東風日產均能操控自如；從銷售渠道而言，目前東風日產在全國擁有802家銷售網點，1020家售後服務網點，而目前英菲尼迪僅有131家經銷商，倘若有一半的東風日產經銷商願意爲英菲尼迪服務，那也將在很大程度上增強英菲尼迪的整體競爭力。

　　從東風有限的角度來看，東風日產和東風英菲尼迪均爲旗下子公司，單從公司合併的角度而言，將東風英菲尼迪納入東風日產的體系與東風啓辰的獨立性質是一樣的，只不過是形式不同而已。無非是日漸壯大的啓辰需要獨立發展，日漸疲乏的英菲尼迪需要療傷而已。

　　而自陸逸離職之後，總經理的位置就一直無人接替，企業不可一日無主。是母公司無能，還是在孕育一場大合併，尋找新的生機，我們且聽且看。

　　THE END