過去幾年，互聯網企業併購重組屢見不鮮。

優酷和土豆、58和趕集、美團和大眾點評、攜程和去哪兒、滴滴和快的還有優步中國……

小巴一直很好奇，合併之後，他們分別是如何消化的呢？

庄辰超（去哪兒CEO）離職了，張濤（大眾點評CEO）離職了，柳甄（Uber中國負責人）離職了……那中層基層的人呢？消化不好的話，別說1+1＞2，恐怕軍心渙散連過去能做的事都做不好。

關於併購後的整合，我們今天來看看張瑞敏的做法，《張瑞敏：自以為非》中，介紹了他的一套「激活休克魚」理論。

「激活休克魚」

企業發展壯大，不可避免會涉及併購重組問題，併購後的文化整合通常是併購能否取得成功的關鍵。有數據表明，由於文化整合不利導致併購失敗的比例大致佔80%以上。張瑞敏在這方面有自己的獨特理解，並提出了一個「激活休克魚」理論。

從併購後的文化整合模式來說，有三種基本形態：

替代式整合模式（即將本公司文化強加於被併購企業）；

混合式整合模式（即併購後雙方仍保留各自的文化特點，相互融合）；

獨立式整合模式（即併購後雙方文化保持完全的獨立）。

「激活休克魚」理論屬於替代式整合模式的一種，強調將本企業文化輸入到被併購企業之中。

張瑞敏提出這個理論的背景是在20世紀90年代。當時，國家政策鼓勵企業兼并重組，不過大多數企業的併購結果都不盡如人意，一些企業兼并重組後甚至無法持續下去。

但海爾卻先後兼并了國內原青島空調器廠、冰櫃廠、紅星電器等十八家企業，在多元化經營與規模擴張方面取得了巨大的成功。成功的奧秘就在於「激活休克魚」的方法。

這個理論將企業的併購活動比作「魚吃魚」，那麼兼并重組大概可分為三類：

第一類，「大魚吃小魚」，指的是大企業兼并小企業。

第二類，「快魚吃慢魚」，指的是反應快速的企業兼并反應慢速的企業。

第三類，「鯊魚吃鯊魚」，即強強聯合。

那什麼是「休克魚」呢？張瑞敏對此的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，但魚處於休克狀態，比喻企業硬體很好，但企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。

請注意，休克魚不是死魚，死魚怎麼救也是救不活的。休克魚是由於缺氧，快死而未死的魚。要把這種魚救活，就要輸入氧氣。面對這種休克魚式的企業，氧氣便是新的管理思想、管理辦法和管理文化。

首先要找到「休克魚」，然後輸入海爾的管理和文化，將這條「休克魚」給重新激活，再煥生機。通過無形資產最終盤活有形資產，成功地實現了低成本擴張的目標。

「激活休克魚」理論曾被寫入哈佛商學院案例。其中海爾兼并紅星電器的案例堪稱經典。

紅星電器曾是我國三大洗衣機生產廠家之一，也是青島市重點和名牌企業，擁有3000多名員工。但從1992年開始，經營情況每況愈下，一度負債1.33億元。為了改變現狀，青島市政府將紅星電器連同所有的債務劃歸給了海爾。

其實紅星電器的硬體條件並不差，擁有當時日本最新技術的波輪洗衣機一度是國內同行業的佼佼者，因此技術和資金都不是導致失敗的主因。但是企業管理的不到位引來了員工強烈的不滿，員工的凝聚力也較差，企業無法將現有生產要素進行有效地組合，這恰好符合海爾定義的「休克魚」的標準。

在紅星電器劃歸海爾的第二天，海爾集團便派常務副總裁楊綿綿來到紅星，向全體員工解釋並強調了海爾的企業文化和管理模式，比如執行「OEC」（全方位優化管理法）管理模式，要求「日事日畢，日清日高」，希望讓員工快速適應海爾的企業文化體系。

海爾還十分重視幹部在企業文化發展方面的作用，他們在紅星電器重申了「80/20原則」，即中層以上幹部在企業發展中至少要負80%的責任。

在實施海爾OEC管理方面經驗豐富的海爾電冰箱公司副總經理柴永森來到紅星電器就任總經理，迅速開展了在市場、產品、人員和組織架構等各方面的調整，希望儘快用海爾的文化和管理模式同化紅星。

在海爾全新理念的引導下，紅星電器重新煥發了生機。第三個月扭虧，第五個月就盈利了150萬元，第二年通過ISO 9001國際質量體系認證，海爾洗衣機也很快成為行業內的第一品牌。

海爾通過文化的整合，成功激活了紅星電器這個「休克魚」重新參與了市場的搏擊，並最終成長為行業巨頭。

很多人大概都不知道，在國際上，海爾算是知名度較高的中國品牌（尤其是在白色家電領域）。而這當中，自然少不了張瑞敏和海爾管理團隊的功勞。

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