每年的三四月份都是人才招聘的高峯期，俗稱"金三銀四"，大量求職人羣紛紛在這段時間離開老東家，尋找新東家。

　　百度搜索指數顯示，年後搜索“找工作”的人次是前段時間的10倍左右，說明求職者的需求非常旺盛。

　　大家紛紛跳槽的背後是職場人的在職時間越來越短。

　　根據領英報告顯示，職場人第一份工作的平均在職時間呈現出顯著遞減趨勢。70後第一份工作平均超過4年才換，80後則是3年半，而90後驟減到19個月，95後更是僅僅在職7個月就選擇了走人。

　　究竟是什麼原因導致現在的年輕人變成“閃辭”一族？

　　一方面在於他們更加追求獨立自主，關注自身感受和自我價值的實現，一旦發現工作與期待不符則會更快做出其他選擇。

　　根據智聯招聘的調查報告顯示，有41.7%的應屆畢業生認爲，找工作時最看重的因素是“工作是實現個人價值的重要部分”，有26.97%的應屆畢業生認爲“工作必須符合我的興趣，做人開心最重要”。

　　實現不了個人價值獲得幹得不開心的原因，相當一部分人鍋甩給了領導，比如領導招聘時“畫的大餅”沒有兌現、領導過於情緒化反覆無常......其中最常用的理由是領導水平不行，格局不大，跟着領導沒前途。

　　“我們領導遇到什麼事情只會對我們說大家一起想想辦法，共渡難關。指望我們用愛發電，從來不提任何鼓勵措施。我對這樣的領導，以及對用這樣領導的公司感到失望。所以只能走人。”

　　——小楊，23，某電商員工

　　“我覺得職場就是一個講回報的地方，但我們領導真的get不到這點。那句話怎麼說的？招聘時，你和他談薪酬，他和你講理想；工作時，你和他談加薪，他跟你講願景；辭職時，你和他談付出，他給你講情義。”

　　——sisi，25，某車企員工

　　領導和下屬之間要有一種互相滿意，形成默契的狀態，不只需要下屬能夠理解領導的意願。更重要的是，作爲領導，擁有一定的個人素養，才能和下屬擁有彼此都舒服的工作狀態。

　　有人說，領導力這種事還不容易？“會管就完了！”其實遠遠沒有那麼簡單，怎麼管？如何管？這其實是一門高深的學問。

　　日本早稻田大學政治經濟學院野中鬱次郎博士在《哈佛商業評論》提出了名爲“實踐智慧”的六環節領導力模型：目標力、現實力、親和力、鼓動力、政治力、組織力——六種能力、六項管理原則。

　　爲了更好地理解“實踐智慧”六種能力在團隊管理中的應用，野中教授將這套管理模型的六個環節放在一個傑出的領導人身上，他就是二戰時領導諾曼底登陸作戰的盟軍最高司令官——艾森豪威爾。

　　艾森豪威爾（Dwight David Eisenhower）

　　1890年10月14日-1969年3月28日

　　具體要怎樣實踐領導力的智慧？按着下面這幾點，做就對了！

　　1

　　目 標 力

　　樹立正確目標，團結更多的人

　　一個好的領導者的起點是樹立一個正確的目標，換句話說，是符合團隊大多數人需求的利益目標。

　　反過來，如果沒有正確的目標，甚至是作惡的目標，就會讓人心渙散。最典型的領導者就是希特勒，不管他鼓動了多少人蔘與戰爭，他的計劃都不可能堅持到最後。

　　艾森豪威爾在他的著作《歐洲十字軍》中說，自己第一次就任司令官的北非“火炬行動”結束之後，他的戰爭觀“發生了徹底改變”。

　　在18世紀以前，軍人就是傭兵，打仗就是爲了勝利時拿到一筆獎金。但艾森豪威爾認爲，二戰的軍人完全不一樣了。他們發誓擯棄私慾，爲了實現人類幸福而奮鬥，與決不向法西斯敵人的惡行妥協。

　　德軍軍官漢斯尤根·馮·阿爾尼姆被盟軍俘虜，他是一名在盟軍中也小有名氣的軍官，這時他向多位盟軍參謀表示，按照“過去的慣例”，自己應該面見艾森豪威爾。

　　可是艾森豪威爾斷然拒絕了他提出的要求，並傳令直到戰爭結束，不允許任何俘虜面見自己。不只是俘虜，直到1945 年德軍投降前，艾森豪威爾和德軍的將軍都不曾有過一句交談。

　　如果和敵人見面，就很難避免雙方的利益交換，艾森豪威爾用實際行動表明，他對戰爭是非對錯的認真態度，從全人類的立場上厭惡希特勒和他的軍隊。

　　谷歌公司首次公開募股時，公司提出的座右銘就是“不作惡”（Don't be evil）。這就是在爲公司經營的未來樹立正確的目標，建立一個公正的搜索引擎系統，不會迫於客戶的要求更改搜索排名，或者開發他們不願開發的產品。

　　就像艾森豪威爾“爲了實現人類幸福而奮鬥”的想法，得到了美軍將士們的信任一樣，谷歌的座右銘說出“我們的經營做法無可非議。我們賺錢做好事”的信念，也團結了越來越多尖端人才。

　　2

　　現 實 力

　　直面現實，提升“隱形知識”

　　只有宏大的目標並不夠，第二步還需要清晰地面對現實。

　　“現實力”接近“隱性知識”，這種能力，就是要重視具體的、細節的問題，找出它們在理論中的對應。當面對現實問題時，就能調動平時看不見的概念、理論、知識儲備，來解決現實中的問題。

　　這一點在艾森豪威爾身上也很明顯。

　　艾森豪威爾曾在馬裏蘭州的步兵坦克學校學習，坦克在當時是一種新武器，他和巴頓都認識到這種新式武器的威力，把坦克拆解至每一顆螺絲，然後再重新組裝。他們進行了運用坦克的各種試驗，甚至研究坦克的設計。

　　1919年，在坦克學校學習的艾森豪威爾

　　不只是坦克，他在1939 年5 月就取得了個人飛行駕照，飛行時間達350 個小時。他親身感受到了飛機作爲一種比坦克更爲先進的武器的威力和前景。

　　所以當他聽說德軍的坦克炮威力出衆時，立刻要求派遣坦克專家前往美國，和美國本土專家討論如何提升美製裝甲彈，從而痛擊對手。如果沒有之前儲備的有關坦克設計的知識，就很難正視坦克技術日新月異的現實，很可能錯失先人一步的機會。

　　相比之下，同在盟軍的英國的蒙哥馬利將軍就顯得糊塗。

　　即時在諾曼底登陸中已經注意到，英軍的“克倫威爾”式坦克在面對敵人時炮火威力不足，蒙哥馬利注意到這個缺點，卻在給集團軍參謀長的信中說：

　　“請放下坦克性能低劣的想法，全身心投入臨戰狀態。”

　　蒙哥馬利將軍

　　蒙哥馬利不能直面問題，或者說不願意麪對坦克性能不如人的現實，讓大量盟軍士兵犧牲在德軍的裝甲彈衝擊下。

　　3

　　親 和 力

　　適時創造氛圍，打造緊密團隊

　　團隊領袖不僅需要知識，第三步更需要凝聚人力，創造氛圍的親和感。

　　如果沒有親和力，就無法開啓衆人的智慧，變成“光桿司令”。

　　製造氛圍正是艾森豪威爾的強項。他的笑容被稱爲“艾克笑”，他本人是一個性格開朗的樂觀主義者，喜歡傾聽別人談話，總能以開懷的笑容順利地團結起一個團隊。

　　艾森豪威爾從不吝於慰問前線，他樂於和士兵毫無顧忌地交談。很多世家出身的軍官很不屑，說他這樣浪費時間，只會讓自己更疲勞，艾森豪威爾對此充耳不聞。

　　他的考慮是，讓官兵們親眼見到司令官很重要。優秀的領導者應該讓部下知道，就算是決策層，也不總是隱藏在安全地帶，安然度日，而要帶頭衝鋒。

　　在宣傳中表現的親和力，也很值得現代企業借鑑。艾森豪威爾從不讓隨軍記者使用“艾森豪威爾司令部”，而是必須用“盟軍司令部”，不能讓部下覺得軍隊是他私人的組織。

　　1945 年6 月，他在倫敦行會大廳發表演講時說道：

　　“榮譽是由部下的鮮血和同事的犧牲換得，我對此的態度只能是謙讓。”

　　4

　　鼓 動 力

　　描繪直觀本質，戰略就是講好故事

　　當決策者產生了一個目標，並擁有一個緊密團隊，第四個環節要向團隊描述計劃的全盤，也就是“畫餅”。

　　如何直觀地把一個複雜戰略描述清楚，這就需要高超的鼓動能力，把計劃描述成一個有情節的故事則更好。

　　艾森豪威爾早在在擔任美國陸軍參謀本部內設的作戰部第一任部長時，曾就構思出一個堪稱諾曼底登陸戰原型的行動方案。

　　諾曼底登陸

　　他自己說，這是一個“將陸地和空中的力量作爲一個整體，使二者的戰果都倍增的空軍協助地面行動”的方案，在當時絕對是空前絕後的嶄新戰略思想。這個構想是怎麼通過語言，讓衆多盟軍指揮官和士兵接受的呢？

　　祕訣在於修辭。艾森豪威爾雖然沒有像丘吉爾那樣的演講口才，但他擅長用歷史典故，或者淺顯的比喻句。他把戰略比喻成一個情感劇，“當然最後結局一定是正義的勝利”。

　　另外，作爲一個領導人物，艾森豪威爾非常注意自己準備講稿，雖然語言樸素，卻深深打動人心。語言就是工具或武器。艾森豪威爾認爲，決策者應當“明確表達意願”，不要寫被動句、不要說被動的話。比如部下說“使我想要如何如何”，他總修改爲“我想要如何如何”。

　　5

　　政 治 力

　　將想象變現實，應該團隊個性衝突

　　但如果不能協調衆人，再好的“畫餅”也不能實現，只能是空想的構思。

　　這就需要“政治力”來帶動所有的部下，影響部下的行動，優勢還要協調團隊中的衝突。任何組織中都有權力鬥爭，盟軍這個組織本身，也是權力鬥爭的場所。

　　舉個例子，艾森豪威爾和巴頓雖然是坦克學校就認識的老朋友，但在艾森豪威爾升任最高總司令後，巴頓唯我獨尊、不聽別人忠告的性格，讓他成爲團隊高層中的問題人物。

　　小喬治·史密斯·巴頓 （George Smith Patton Jr.）

　　1885年11月11日-1945年12月21日

　　現實生活中，如何處理這類意見不合但又有情分的同事、下屬？艾森豪威爾的做法很巧妙。

　　他講究人情，沒有簡單地給巴頓帶高帽，但是時不時暗示巴頓，讓他意識到“你的升遷危險了！掌管你命運的是我！”

　　但艾森豪威爾也處罰果斷，第二次世界大戰結束，當不再需要那種拿破崙式的騎兵指揮官才能時，艾森豪威爾“冷漠地”解除了巴頓第 3 集團軍司令官的職務。這可以說是建立在賞罰分明基礎上的，對別人的控制。

　　6

　　組 織 力

　　讓“實踐智慧”組織化，培養後續人才

　　在“實踐智慧”六個環節中的最後一步，要選拔後備人才，這種領導才能傳承下去。如果不注重吸收更多和自己相同的人才進入組織，那麼再優秀的公司也只能延續一代。

　　艾森豪威爾放手任用自己所信任的人，從不疑神疑鬼，所以他的部下可以依照自己的想法處理。

　　他得知蘇聯元帥朱可夫自己什麼事情都決定不了，所有戰爭決策必須向斯大林一一請示，結果很多決策因此延遲，有時也錯過戰機。他甚至直接建議斯大林給手下的官員一定的自主決策權。

　　不過艾森豪威爾也有缺點，對於工作能力不完美的下屬不夠寬容，所以他會注意工作的分配，選擇勝任具體工作的人。

　　艾森豪威爾準備了一系列的小卡片，上面寫着他欣賞的、鬥志昂揚的、有獨到見解的年輕軍官的名字。

　　有意思的是，曾經提拔艾森豪威爾，幫助他成爲諾曼底最高總司令的馬歇爾將軍，曾有個類似的黑色小本子，上面就記着艾森豪威爾的名字。具有相同“實踐智慧”的領導者，讓人才延續的方法也是相似的。

　　喬治·卡特利特·馬歇爾 （George Catlett Marshall）

　　1880年12月31日～1959年10月16日

　　“未來要站在整個戰略高地上提高認識和修養。諾曼底登陸需要戰略領袖，需要戰役指揮能力，如果我們也能產生這麼偉大的思想家，如果我們也有諾曼底登陸的指揮能力，搶佔世界大數據流量的機會點怎可能不行？但是，現在離我們要求的目標還很遠。”

　　相關書籍推薦

　　《實踐智慧》

　　[日] 野中鬱次郎 [日] 荻野進介 著

　　諾曼底登陸作爲20世紀規模蕞大的登陸戰，它從根本上扭轉了第二次世界大戰的走勢。在這場前所未見的登陸作戰中，“偉大而平凡”的盟軍總司令艾森豪威爾、天才政治家丘吉爾、創下“不敗神話”的巴頓……衆多軍事家和政治家，共同創造出二戰的決策軌跡。

　　我們每天都會面臨無數做決定的時刻，而戰爭只是將“實踐智慧”領導力的影響放大到了極致。每個人都應該帶着問題意識，思考自己能從史上前所未有的登陸戰中學到什麼。