早年經歷

1958出生

1966-1971年（8-13歲）跟隨母親批鬥掃街

1972-1975年 （14-17歲）高中，14歲養母去世，16歲養父去世

1976-1978年 （18-20歲）臨時工

1978-1983年（20-25歲）頂替父親進工廠養牛

1983年，大黑牛羊奶廠與回民奶食品總廠合併後，成為洗瓶工

1958年，牛根生出生在呼和浩特郊縣的一個農民家庭，父親是生產隊的隊長，家時有5個孩子，牛根生是最小的一個，因為家裡交公糧沒錢，父親狠狠心，把牛根生以50元賣給別人。

牛根生的養父姓牛，職業是養牛，解放前被抓過壯丁，當過警察;養母當過國民黨的官太太。

牛根生後來在回首這段歲月時說：當初跟養父母在一起生活時，吃什麼總是分成三份，一家三口人1人1份，買東西也買成三份，這個習慣多年不改。「別人家的父母都是自己吃粗糧，把細糧留給孩子吃。而我們家卻不是這樣。每天三餐，兩頓窩頭，一頓饅頭。父母吃什麼，我就吃什麼。」「我很不解，委屈地說：隔壁他媽媽只吃窩頭，不吃饅頭。」「母親瞪了我一眼：饅頭要吃，窩頭也要吃，家裡一人一份的，該你吃的，不少你一勺，也不多你一碗。」她要是規定了我出去玩半個小時，那就必須在半個小時之內回家。她比秒錶還能掐時間。即使晚回去了一兩分鐘，那也要挨打。她打我前，還會問：該不該受罰?我說：該!馬上就劈頭蓋臉一頓打。挨打時，我心裡恨透了這個女人。後來，她就不打我了，改餓我。我正當長身體的年齡，每天飯量大得驚人，挨餓比挨打還要難受，餓得我頭髮暈，當時，只恨自己沒有力氣去殺了她。

在幫母親做針線活時，小牛根生有時候會隨便做好糊弄交差。她也不生氣，只是告訴牛根生「認真做好每一件事，偷工減料就要重做。如果一次性做好了，就不用重新返工了。」後來牛根生的管理風格深受她的影響。

一件偶然的小事，也對牛根生的影響頗深，母親給了他兩毛錢，結果他慷慨地和幾個小朋友分了一起花，這讓大家一下子對他刮目相看，以後別人欺負牛根生時，這些小兄弟便會湊過來教訓他們。「從那以後，我想辦法讓自己的錢與大家一起花，慢慢等我成了『孩子王』後，就再也沒人敢欺負我了，懵懵懂懂中，感覺到自己似乎有價值了。」那個時候的牛根生，實際上也沒有多少「家財」可散，然而，他的慷慨仗義，卻在他的同齡人中廣受歡迎。

由於養父母的背景，在那個特殊的年代，8歲的牛根生父親被當成「反動派」關了起來，而牛根生則跟著母親沒完沒了地挨斗，每天早晨四點鐘，就要陪著養母掃大街，一掃就是5年。

「文革」時，養母被拉去批鬥。她當時已經病得很嚴重，牛根生就扶著她一起在大街上走。「當圍觀的人朝我們身上丟石子丟雞蛋時，我只能慌亂地用手去擋。」 「再艱苦的歲月，我和母親也一起熬過來了。我們一起吃過苦，卻再也沒有分享過幸福。」

當時母親病得太重了，站都站不住，挨批鬥時，小小的牛根生在一旁攙扶著——還是讓同學看見了，這意味著從此班裡不管男生女生，只要誰不高興了，都會對牛根生又推又打發泄私憤，而年幼的牛根生只能蹲在角落裡抱緊自己的腦袋倔強地忍受。

牛根生後來說：不還手是打不死的，如果一旦還手被打死的可能性就特別大。當然這不是說我就是願意挨打或者挨罵的人，其實忍受挨打和挨罵是為了將來不挨打不挨罵。「那時我就想，我要努力學習，學習好總會有人承認吧!可是成績好仍然代替不了家庭成分好，那時候我就只有一個理想，我該做出什麼事情才能被別人承認、不被人欺負呢?」多年以後蒙牛誕生第一天開始，面對各種方式的競爭，也是「打不還手，罵不還口」，靠著這種方式牛根生才能生存下來，並還能長大。

牛根生是養母唯一的孩子，但並非父親唯一的孩子。父親已經有了跟他前妻生的一個女兒，比牛根生大12歲。「後來聽別人說，在我被抱養前，姐姐口口聲聲說，要是我進門就把我掐死。可當我進了家門，姐姐卻歡喜得不得了，天天抱著我去這轉去那逛。但這個姐姐也沒帶我幾年，就進了毛線針織廠上班。」「母親是在我14歲時去世的，14歲的年齡，並不理解她的離去意味著什麼，只知道終於沒人管我了，我可以自由自在地玩了。當時，我曾高興得三天三夜沒睡覺。這也能看得出她管教我的程度是何等的嚴厲，但現在想起這一切，我只是恨自己當時怎麼那麼不懂事。沒有溫情、冷血，那時的她在我眼裡就是這樣一個女人。」

養母走了之後，父親又娶了一個繼母。繼母對牛根生極為苛刻，卻對自己的孩子嬌寵備至。牛根生開始懷念養母，她所給予牛根生的愛不但偉大而且正確，她沒有寵壞過牛根生，她讓牛根生懂得了很多人世間的情理。大愛若恨，正是母親的愛獨特的表達方式。牛根生慶幸自己被她撫養，「一路走來，我越發意識到，她所給予我的，讓我一生受益無窮。」牛根生16歲時養父去世。從此牛根生徹徹底底變成了孤兒。

大黑牛羊奶廠

高中畢業後，牛根生幹了兩年的臨時工，隨後頂替去世的父親，1978年20歲的牛根生父親去世(父親去世時工資每月46元錢)，牛根生「頂班」進了父親的呼和浩特大黑河牛奶場，成為一名養牛工人，跟牛打交道，喂牛、擠奶，或者做所有和奶牛有關係的生意，一干就是5年。

這個時候，20歲的牛根生在社會上已經人緣奇好，而且頗具聲望。「每天到牛奶場來的人中，有一半是找領導走後門買奶的，一半是找我的」，牛根生回憶，這群穿著喇叭褲的「時尚青年」頻頻出現，讓廠長也急了，乾脆把他從白班改成夜班。

漸漸地，願意「追隨」牛根生的不僅僅是那些小兄弟了，牛根生也成了女孩子心中的英雄，其中包括後來的牛嫂，眾多女孩子中最漂亮的、對自己追求最熱烈也是最忠誠的鄰家小妹。多年以後，牛根生依然得意洋洋地跟記者炫耀：「當時追求我的女孩子有三四個，所以我老婆是『競爭上崗』的。」牛根生結婚時是條件最差的時候，沒有父母，又剛參加工作，每月只有十八塊錢。結婚的花費全部是借的債，根本沒錢買新衣服。一開始，岳父岳母對這門婚事堅決反對，甚至上門砸了牛家的大門，準備結婚的新房窗戶玻璃也全部被砸碎，最後，牛根生上門跪地相求，總算勉強拿到岳父岳母的「不管你們了」的「聖旨」。

牛根生早年的成長，離不開老廠長孫有亮。1981年，牛根生準備結婚。此時他的養父養母都已去世，「有一毛錢散倆五分」的牛根生則身無分文。距離婚禮還有兩個月的時候，廠長孫有亮把他叫了過去，對他說如果有困難就說。年輕氣盛的牛根生想都沒想，就當場拒絕了。

然而，下班的路上，牛根生反覆思忖，太需要錢了，其實很希望別人能幫助自己。想到不好意思直接回去找，便打了個電話給孫廠長，理由則十分坦率：對領導有看法，認為你借錢是假的。孫有亮聽後，只說了一句話：「你現在過來拿吧。」為了不讓別人看見，保護牛根生的自尊，孫有亮就有意避開辦公室里的其他人，私下把500元的存摺交給了牛根生。「拿去用吧，看夠不夠，用完了你再給我存上就行了。」500元，當時他的月工資也就20塊錢。正是老廠長對牛根生的這種信任，導致了牛根生對整個社會的信任，從心靈深處發生了一個重要轉變。

時至今日，每每提及此事，牛根生眼裡總還閃著感動的淚花：信任是最大的無形資產。老廠長農民出身，共產黨員，當過海軍一個小艦的艦長。

1990年，年輕的楊文俊剛剛結婚，需要拿出4000元購買住房。就在舉目無親的楊文俊為此犯愁的時候，牛根生給他送來了2000元錢。「要知道，牛根生自己當時也沒有多少積蓄，這2000元錢是他一大家子省吃儉用省出來的。更何況，以我當時40元的月收入，他簡直看不到我在短期內還錢的可能性。」受此影響，後來的楊文俊本人也成了一個關心下屬的散財者。

對此，牛根生認為，他因為一個簡單的「報答老廠長」的動機，最後不僅報答了全社會，最終也「報答了」自己，老廠長是引導他步入正軌的領路人。

1983年，牛根生因打群架，被派出所關了64天。「當時所有的小混混干過的事情，我基本上都干過。」這一年，牛根生有了女兒。

1983年，孫有亮領導的廠子與鄭俊懷領導的廠子合併後，孫有亮退休。

伊利生涯

鄭俊懷出生於1950年9月，大學畢業後鄭俊懷被分配到呼和浩特市農業局工作。1980年1月，他出任呼市奶牛公司招待所所長。在招待所任職期間，鄭俊懷靈機一動聘請了一個外地炸油條的師傅，經營起吃油條喝鮮奶的生意，結果招待所門前天天排起長隊購買油條、鮮奶，鄭俊懷為招待所月賺2萬元，這在當時計劃經濟體制下是個不小的奇蹟。

鄭俊懷的經營能力得到了上級的看重。1983年1月，他被調到瀕臨倒閉的呼市回民奶食品廠任廠長，這就是伊利集團的前身。

鄭俊懷在接手呼和浩特市回民奶食品總廠時，廠里資產41萬元，年利稅4.7萬元，職工76人。且管理混亂，工廠就是「手工作坊」。1983年他進廠的第一件事，就是抓最基礎的規章制度建設。

大黑牛羊奶廠與回民奶食品總廠合併後，牛根生成為了一名洗瓶工。自此牛根生就開始了自己的「仕途」：洗瓶工、班組長、工段長、車間主任、銷售經理、分廠副廠長、分廠廠長，一直做到副總裁。

1985年，鄭俊懷率先推行了經營承包責任制，牛根生承包了加工車間成為車間主任。此後，靠著苦幹加蠻幹，車間當年扭虧為盈，牛根生被破格提拔為銷售經理。

鄭俊懷十分欣賞牛根生敢作敢為的「牛脾氣」，他讓牛根生一家搬到食品廠宿舍，兩家住同一棟樓同一單元的上下樓，兩人常常就企業的經營發展交流。並在鄭建議下，牛根生報了自考進修學習。

1990年，食品廠的利潤達到了100萬，鄭俊懷告誡牛根生不要驕傲自滿，要多學習現代企業管理，準備將來干大事業。在鄭俊懷的影響下，牛根生系統地學習了企業管理理論，並 之後考取了中國社會科學院研究生院工商管理碩士，而鄭俊懷也在不斷奮進，取得了工商管理碩士學位和高級經濟師職稱。

回民奶食品廠的規模不斷擴大。為了養殖更多的奶牛和建設冷庫，鄭俊懷爭取到了自治區計委的100萬扶持資金，再貸款300萬，開始建設冷庫。不料，由於施工單位違章操作，冷庫起火。望著大火，鄭俊懷心痛至極，一頭衝進火中欲同歸於盡。牛根生將鄭死死拉住說：「鄭大哥，難道你忘記了你娘對你說越艱難越要堅持嗎?」鄭俊懷這才驚醒。他緊緊握住牛根生的手，一句「好兄弟」後就再也說不出話來了。面對貸款壓力，牛根生與鄭俊懷同舟共濟，充分運用內蒙得天獨厚的奶業優勢，兩年後將貸款全部還清。

到了1991年，它已成長成為國家中型一檔企業，並躋身於中國最大500家食品加工企業行列。

1992年，因為呼市市政府確立的12家股份制改革試點企業中少了回民奶食品廠的名字，鄭俊懷和自己的部下就泡在體改委找領導「遊說」。市長白音說：「我上任以來，來找政府的企業，不是要錢，就是要減稅，惟獨你們要政策。」1993年2月14日，呼市人民政府批准了回民奶食品總廠改組為股份制企業。回民奶食品廠因而成了呼市第13家試點改革企業。1993年5月8日，內蒙古伊利實業股份有限公司得以成立。鄭俊懷為公司總經理，牛根生被任命為公司副總經理之一，主管冰淇淋、雪糕生產。

1994年5-6月份，伊利準備進軍武漢市場。牛根生找孫先紅輔助策劃。最終思路：「政治搭台，經濟唱戲」，「昭君歸故里，伊利送真情」，「百萬雪糕贈武漢」。

後來，為進一步擴大產品市場知名度，牛根生決定去求教當時非常著名的一位策劃人。孫先紅打前鋒，三番五次去預約，但人家一次又一次地推託。好不容易衝破「封鎖」，才發現這位策劃人是嫌「產品小、做不大」。牛根生則說：「我是賣冰棍的，你可能看不中我，但我表姐發展得不錯，我表哥也非常了不起。」見策劃人一臉狐疑，牛根生慨然答道：「我表姐叫麥當勞，我表哥叫可口可樂。」不打不成交。牛根生與這位策劃人進行了兩輪思維性散談，付費18萬元。

「苦苦的追求，甜甜的享受」。這句話所說的就是伊利歷史上最具轟動效應的營銷事件——「苦咖啡風暴」。

牛根生對於伊利最大的貢獻，是他把伊利的冰淇淋做成了支柱產業。鄭俊懷也承認：「從1994年到1998年，冰淇淋、雪糕很好地支撐了伊利的利潤空間。」牛根生說：「伊利能做到後來的地位，有老鄭的辛苦也有我的功勞。」牛根生也成了鄭俊懷最得力的助手、最硬氣的一張牌。

用牛根生自己的話說就是：我是從洗瓶工做到副總裁的位置的，一方面，我的成長符合「螞蟻上樹模式」：從基層一步一個腳印地升到高層;另一方面，也符合「直升飛機模式」：短短3年，就由一名洗瓶工擢升為獨當一面的冰淇淋旗手。

1998年伊利集團開始了集團運作，牛根生受鄭總之聘擔任生產經營副總裁職務，分管技術中心、調度室、質管部、基建部、牛奶公司、供應公司、動力公司、銷售公司、冷凍公司、天乳公司、金川奶粉公司、青山奶粉公司、速凍食品公司、礦泉水公司的生產、供應、銷售工作，打假辦成立後也由他分管，他的工作與完成集團的年度生產經營目標關係極大，任務十分繁重。

目前伊利集團下設液態奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業部，所屬企業130多個，生產的具有清真特色的「伊利」牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、無菌奶、酸奶、乳酪等1000多個品種通過了國家綠色食品發展中心的綠色食品認證。伊利雪糕、冰淇淋連續十一年產銷量居全國第一，伊利超高溫滅菌奶連續八年產銷量居全國第一，伊利奶粉、奶茶粉產銷量2005年躍居全國第一位。2000年，伊利擁有員工1萬人，銷售額15.9億，資產11億。至2004年時，「伊利」品牌價值以127.87億元位居中國食品行業首位!

然而，隨著集團公司的規模越來越大，鄭俊懷和牛根生兄弟感情也漸漸出現了微妙變化。

牛鄭恩怨

一、在伊利，鄭俊懷是伯樂，牛根生是千里馬，鄭俊懷更多地扮演著戰略家的角色，牛根生更多地扮演著實戰家的角色。

硬氣而且有著廣泛人緣的牛根生即是財富，也是威脅。一山難容二虎。牛根生在伊利員工當中還有著很高的威望，這種威望來源於他的為人之道和人格魅力。

1996年，公司撥款18萬元給他配備一輛桑塔納轎車，但他卻用這18萬元買了一輛舊東風大客車、一輛華西中客車和兩輛小貨車，用來接送上下班員工和運輸貨物。此舉贏得了員工們的一片讚揚。鄭俊懷不知牛根生葫蘆里賣的是什麼葯。但是牛根生分管業務利潤連年翻番，他也不便說什麼。

1996年底，有位叫郝義的工人因癌症急需救治，公司組織捐款，牛根生率先捐了1萬元。鄭俊懷來捐款時，看見牛根生捐1萬元，臉色很難看。他事後對別人說，他副總率先捐1萬，我老總該捐多少啊？

1998年上半年，牛根生在使用資源方面感到了某種不順暢，就是調動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。有時甚至是買把掃帚都要打報告審批。

這期間，牛根生有一次找到鄭俊懷反映問題，也首次感到了曾經的老大哥眼神里傳遞出的「陌生感」和「不信任感」，這也似乎進一步證實了牛根生內心的敏感。於是，牛根生向鄭俊懷遞交了第一次和第二次辭呈。不過，老總鄭俊懷還是說了一些挽留他的話，牛根生只好收回了辭呈。

二、鄭俊懷為人友善謙遜，善於穩紮穩打;而牛根生則像一頭上足發條的猛牛，既能衝鋒在前，又能聚攏一批人才策划出獨到的營銷方案。

他作為副總，分管的員工佔到了伊利員工的80%。1996年，鄭俊懷感到，牛根生已經同他平起平坐了，並且有時風頭壓過了自己。

一次出差，鄭俊懷出門招了一輛的士就去了機場，而後牛根生卻被客戶的「賓士」送到機場，正好被鄭俊懷看到，牛根生也十分尷尬。事後才了解到，客戶準備了兩輛「賓士」，哪知鄭俊懷早早打的走了，不明就裡的牛根生於是坐著「賓士」到了機場。

雖說是誤會但鄭俊懷對此感到隱隱不安，而牛根生卻渾然不覺。 後來有朋友善意提醒牛根生，不要搶了鄭總的風頭。1998年初，為消除誤解，牛根生向鄭俊懷彙報了自己的想法。鄭俊懷顯得很寬厚，對他說：「你呀，就是太沖，喜歡把功勞記在自己賬上，只提過五關斬六將，不提走麥城!以後注意就行了!」

牛根生以為和大哥消除了誤會，就全身心投入了工作。但是，1998年因運作資金遲遲不到位，他多次催促財務，財務則回答要鄭總批，鄭總卻常常找不到。到後來，牛根生批幾十元的經費也報銷不了，他只好拿出自己的工資獎金108萬元墊付生產經營所需。

1998年5月，集團公司在鄭州召開會議，定奪是否擴大冷凍生產。牛根生在會上忍不住說：「這屆領導班子幹不了大事!」一語驚四座，鄭俊懷臉色一沉，當即拂袖而去。牛根生知道自己闖禍了。萬般無奈，他想找個退路，就提出交出原來的工作，去開一個海鮮大排檔。然而，鄭俊懷卻明確提出，既不準牛根生開大排檔，也不準伊利公司投資給他，徹底斷了他的退路。 1998年11月，公司召開董事會，牛根生正式提出辭職，董事會表決同意，但沒有立即對外宣布。一名高管會後奉命找到牛根生談話：「你得離開呼和浩特兩年，公司安排你到北京大學學習，你回來後不要再搞食品行業了!」

三、牛根生第三次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上。

在董事會上，牛根生說：「我幹得沒毛病，我什麼理由也沒有，惟一一點是我猜著了老總需要我這樣做，『君叫臣死，臣焉能不死』。」這時鄭就站起來說：「這根本不是事實，三次辭職報告都是你自己拿出來的。」這時一旁的兩個副董事長也捅牛根生：「你看你誤解了老總吧。」這時我牛根生想，再逼也逼不出他的真話來，牛根生就說：「既然老總在大庭廣眾之下說沒這意思，那是我年輕氣盛，考慮問題欠佳，我就把辭職報告收回來吧。」但當牛根生起身要拿回辭職報告時，鄭俊懷就不給了，然後哭了，讓牛根生迴避。後來別的與會者告訴牛根生，他在董事會上訴說，他預感到他的位置如何受到牛根生的威脅、如何影響工作，還說如果董事們願意的話，「他干我就不幹了」。他講演了一個半小時，說到激動處又流了淚。因為牛根生要收回辭職報告，所以最後董事會是以多數壓倒少數的表決結果免去牛根生的副總裁職務，書面理由是「鑒於牛根生同志不再適合擔任生產經營副總裁職務」。會後，鄭俊懷對牛根生說，既然想辭職，那就免掉職務。同時要求採用一個過渡的方式，由公司安排牛根生到一個大學進修兩年。1998年底牛根生突然被免職，北大學習，這對於在伊利集團打拚了16年的牛根生來說，意味著體面的流放和變相的失業。牛根生就只能帶著對企業的深厚感情和無限遺憾離開了幹了16年的伊利。

四、後來一些媒體認為，鄭俊懷決定和牛根生「決裂」的導火索在於企業發展戰略的分歧。鄭俊懷的戰略思想是穩中求升，而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進，利用一切可以利用的手段和資源讓伊利「超常規成長」。但是，也有資料顯示，令鄭俊懷擔心的是，如果伊利按照牛根生的戰略思想發展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發生的。

五、1999年，鄭俊懷越發感到全面掌控「伊利」對他很重要。

1999年牛根生回到呼市後，十幾個舊部聚集到牛根生身邊，他們籌集了100萬資金，註冊了一家乳業公司，取名「蒙牛」。當鄭俊懷聽到牛根生等人註冊蒙牛公司時笑了:「可笑，100萬幹得了什麼事？」但是，令鄭俊懷沒有想到的是，牛根生的公司一成立，伊利公司的生產、銷售、技術人員紛紛過去投奔牛根生，幾個月間竟然有300多人，他們寧願放棄優厚的待遇而願意跟著牛根生重新創業！

這一下鄭俊懷慌了，自己放棄的牛根生是一條龍啊！果不出所料，牛根生指揮若定，「蒙牛」乳業在國內從無到有奇蹟般地迅速崛起。這一切使鄭俊懷感到了巨大的壓力。這一年鄭俊懷49歲了，他越發感到對「伊利」全面掌控對他很重要。

雖然在經營管理上他是絕對權威，但「伊利」畢竟是國有控股的集團公司，他只有控制上市股才能全面控制伊利公司。1999年5月，「伊利」股份第二大股東呼和浩特立鑫實業開發公司準備轉讓股份，鄭俊懷明白，收購立鑫公司的股票就等於成為伊利第二大股東。由於收購資金尚缺1500萬，鄭俊懷便繞過公司董事會秘密成立了「華世商貿公司」，專門收購立鑫公司股票。爾後，鄭俊懷指使呼市八拜奶牛場場長郭順喜以奶牛場的名義向銀行貸款1500萬元，供「華世商貿」購買股票。2000年12月，「華世商貿」又以「伊利」股份作為抵押，從建設銀行呼市新城西街支行貸款1500萬元還給奶牛場。而「華世商貿」的股東就是鄭俊懷和幾個高管的直系親屬。 2004年6月26日，中國證監會內蒙古監管局核查小組進駐伊利集團進行調查。12月17日，涉嫌挪用公款的鄭俊懷等人被刑事拘留。2005年1月5日，鄭俊懷被正式逮捕。

有人評論說，鄭俊懷急於MBO，跟蒙牛藉助資本力量快速發展對伊利造成有收購伊利的威脅。而因為伊利特殊的股權結構及各股東實際情況，收購伊利的買賣十分容易：最多僅用6個多億人民幣就可以吞下伊利這塊年銷售額接近100億元，年純利近3億元的肥肉。

大家請注意，不是蒙牛牛根生想要收購伊利，而是蒙牛的資本方通過協議對賭等方式，逼迫蒙牛收購伊利，以獲取控股權及收益的最大利益。

又很不巧，國內發生「三聚氰胺牛奶事件」，給蒙牛造成了巨大困難，這也使得外資資本摩根士丹利得以有機可乘試圖控股蒙牛。好在靠著牛根生良好的人脈和信譽，包括柳傳志等企業家朋友紛紛伸出援手借給蒙牛幾億資金以度過難關。

為避免被蒙牛收購，也許也為退休後仍可控股伊利獲得巨大收益，鄭俊懷鋌而走險，卻最終琅塘入獄。回過頭來看，不得不令人猜想，他的被舉報與摩根斯丹利沒有關係。

而命運也總是很有意思，鄭俊懷逼走牛根生成就了一大最大的對手「蒙牛」，牛根生的出走也無意幫助了潘剛，成為接替鄭俊懷的不二人選。

我們總結牛根生的成功：首推他的「人聚財散，人散財聚」理念；養母對他的影響、老廠長孫有亮的影響、鄭俊懷的影響，也有自身踐行自己總結的理念如人聚財散等贏得的好人格魅力和人脈關係，不居功自傲的平常心，肯干腦子靈活的實幹精神和營銷才能，以及無意去北大進修提煉出的經營思想。

假如他不進取，假如他居功自傲，假如他頻繁跳槽，也都不會有後來的蒙牛牛根生。

從養牛工一路走來，除了碰到一個好的領導且能夠不斷帶領企業從小做到大的平台，自然加上自身能力，成長得就快。

如滴滴、拼多多等在幾年間便成長為巨頭的企業，如果你在一開始就加入企業，伴隨企業成長，那麼今天同樣即使不在核心管理層，也肯定是掌握實權的管理層重臣，當然自身也要主動不斷的學習成長，匹配公司不斷發展對能力的要求。

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