在2018年12月20日召開的永輝超市股東大會上，相關負責人首次披露了發展新業態永輝mini的計劃。到目前為止，永輝mini已經在重慶、成都、合肥等地開出數十家門店。

《第三隻眼看零售》近期走訪了位於合肥的兩家永輝mini：金寨路店和金龍國際店。通過對比我們認為，永輝mini目標非常明確，它要殺入競爭激烈的社區生鮮業態，並在未來與永輝大賣場形成互補。

永輝mini既不是大賣場的縮小版，也不同於雲創旗下的永輝生活，完全是社區生鮮的定位，圍繞消費者一日三餐和廚房場景進行選品。業界有一種說法，永輝mini對標的是誼品生鮮。誼品生鮮創始人江建飛在接受《第三隻眼看零售》採訪時也表示，誼品拓展的區域永輝mini都有開店，還有很多店跟誼品生鮮門店是挨在一起的。

眼下，社區生鮮正醞釀新一輪的競爭：生鮮傳奇在進行B+輪融資，誼品生鮮計劃2019年開到1000家門店。另外，諸如前置倉、社區團購等新的模式也紛紛瞄準生鮮經營這塊大蛋糕。在這個節骨眼上，永輝入局社區生鮮，是一個不可低估的玩家。

永輝mini主推兩個口號，一是家門口的永輝；二是新鮮的永輝——前者的定位是便利性；後者的定位是生鮮業態。可以說，其指向性非常明確了。

新面孔永輝mini

模式仍在探索中

永輝mini到底是一傢什麼樣的店？從《第三隻眼看零售》走訪的兩家永輝mini來看，如果要給它進行“畫像”的話，它應該是這樣一個業態：門店面積在400平方米左右，生鮮經營面積超過60%，輻射周邊500米，圍繞消費者一日三餐做文章的社區生鮮店。永輝mini經營品類有蔬菜、水果、肉、魚、冷凍、冷藏食品、休閑食品、飲料、調味品、餐廚用品以及日雜百貨等。

位於合肥三孝口附近的永輝mini金寨路店是其合肥首家門店。一位合肥商界人士表示，此處物業原來是五星電器合肥總部的所在地，這裏地段良好，但租金高企，永輝mini將合肥首家店開在這裏，或許是希望“一炮而紅”。

水果迎客，肉類打底，這是永輝mini門店佈局的一大特色。進入永輝mini，首先引入眼簾的是經過仔細挑選、賣相良好的水果，然後是休閑食品、蔬菜、飲料、調味品、餐廚用品、日用百貨等，而在門店最裡頭，則是豬肉和水產檔口，作為超市吸引客流的磁石點。

從門店規劃來看，筆者走訪的永輝mini兩家門店都是選擇四方四正的物業，而且都採用類似果多美的寬大門頭，左側是入口，右側是出口，形成逆時針的強制動線。在收銀處，筆者還看到一些自助收銀設備。

在商品結構上，永輝mini聚焦廚房的意圖很明顯，除了跟“吃“的相關之外，門店還經營諸如紙杯、廚具、餐具等廚房用品。而在日雜百貨類，永輝mini只選擇洗滌、洗護、紙品以及一些便利性商品。日雜百貨面積佔比很小，在永輝mini金寨路店，只用了兩排貨架的空間來陳列該品類。綜上所述，永輝mini選品有90%以上都是圍繞餐廚來開展。

該業態創立不久，模式還在探索中。《第三隻眼看零售》觀察到，永輝mini在一些商品的呈現上還有待完善。首先是蔬菜品類表現力不足。永輝mini過於強化水果的表現，使得蔬菜品類不夠凸顯。筆者認為，由於社區生鮮定位是家庭消費，而家庭消費場景下蔬菜應該主角，至少應該與水果是平分秋色。

其次是主食以及烘焙類商品呈現較弱。筆者走訪的兩家門店中，沒有看到比較集中或者突出的主食以及烘焙的陳列。而在社區生鮮的經營場景下，這幾個品類不僅是商品結構中重要的組成部分，更有助於增加門店的“煙火氣”。

一些批評者認為，永輝mini只是永輝大賣場的縮小版，身上有明顯的大賣場痕跡，筆者在走訪過程中也感受到了這一點。

第一個體現就是商品品項不夠豐富。社區店給人的感觀應該是豐富的、飽滿的、商品多樣的；而大賣場給人的感覺應該是整齊的、量販的、大規格的。筆者沒有統計過永輝mini的SKU數，但從感官上來看，它不如生鮮傳奇或者誼品生鮮的品項豐富，沒有社區生鮮“雜而不亂”的陳列量感。

第二個體現就是包裝規格太大。永輝mini門店採用了大量的整箱陳列打堆頭，其目的是讓消費者整件拿貨，這是典型的大賣場思維。對於社區店而言，高頻、剛需是主要特徵，因此很多社區店只在個別爆品採用整箱打堆之外，大部分都是拆零處理，以方便消費者購買。

第三個體現在選址上。永輝mini金龍國際店開在一個商務寫字樓的底商，這應該屬於商務型商圈，並不適合做社區生鮮。生鮮傳奇此外也嘗試過在寫字樓底商開店，效果不是很好。

總體而言，筆者認為永輝mini依然處於模式的探索之中，用一些業界人士的話來說，就是沒有找到自己的核心邏輯。但相比永輝生活而言，永輝mini顯得更“接地氣”一點，或者說更具普適性一些。以生鮮為例，永輝mini回歸到了散稱售賣的方式——這也是當地消費者最認可的一種方式。

眾多玩家入局

社區生鮮的幾個關鍵認知

盡管處於蹣跚學步階段，但我們不能忽視永輝mini未來的成長性。伴隨着越來越多玩家入局，我們對社區生鮮更深的認知。

一、便利性是一種“剛需”。一家社區生鮮品牌聘請調研公司針對自己和競品做了一次調研，其結果讓企業負責人有些意想不到。調研公司讓消費者對便利、價格、品質三者進行排序，排在第一位的居然是便利，其次是品質，最後纔是價格。

這讓該企業負責人意識到，便利性是消費者的“剛需”，投射到企業經營上，就是要更加門店密度，並且設計相應的門店形態來支撐這種高密度擴張。前置倉模式時下流行，也是滿足了消費者便利性的需求。

“我們煞費苦心在APP上開發了一鍵補差的功能，也就是當消費者發現周邊有價格更便宜的同類型商品，我們可按照你採集到的價格將高出的差價退還給你。但消費者基本上不用這個功能，他們嫌麻煩。我們的商品這麼好，又便宜，為什麼消費者還經常去農貿市場？調研的答案是，圖便利，也許家門口就是菜市場”。上述社區生鮮品牌負責人告訴《第三隻眼看零售》。

二、小業態自有邏輯。因為社區生鮮經營模式尚未跑通，這使得業界不確定社區生鮮是否是一個獨立的業態。社區生鮮到底是一個概念，還是一種業態？在走訪多家企業，更諸多從業者交流之後，我們認為，小業態有自己的邏輯，與大賣場或者大型門店截然不同。

地利生鮮相關負責人表示，社區生鮮也是自成體系的，它也不是傳統超市的“小型化”。“首先，社區生鮮突出生鮮，生鮮佔比要高，以解決消費者一日三餐為主要目的。而傳統的社區超市還是以消費者的綜合類購物需求為主要目的。其次，社區生鮮定位更加精準，輻射半徑更小，商品更加有針對性”。上述負責人表示。

一位社區生鮮店經營者表示，社區生鮮在選品、供應鏈、定位、目標客羣等都有自己的特殊性。而目前社區生鮮共同的難題在於，沒有人能夠很好把握這種特殊性，並且把它提煉到經營模式層面。

三、中後臺纔是制勝關鍵。伴隨着競爭加劇以及企業之間相互模仿借鑒，我們判斷，未來社區生鮮門店端的競爭將是無差別的。大家經營品類、陳列方式、用戶體驗、價格都差不多，沒有太多差異化。這個時候，企業間的競爭將從門店端傳遞到了中後臺。也就是說，我跟你同樣的價格競爭，但我能賺錢，你不能賺錢，我就贏了。

因此，以後生鮮商品的定價將成為“老乾媽式”價格區間，高於這個價格帶消費者不買你的賬，而進入這個價格帶，則意味着你進入了一個無法盈利的死亡區間。歸根結底還是中後臺的力量：隱藏在門店背後的規模、團隊、管理、資源、供應鏈等全方位的掌控力。【完】

第三隻眼看零售遍訪零售企業

提供行業資訊、精品培訓、商務考察、品牌傳播、項目對接等全方位服務

第一時間掌握新鮮、獨家、原創的“真資訊”