產品經理如何思考戰略層面的事情？
不論是專註於某一項技能（比如搜索或數據分析）還是較為全面做產品或團隊管理，產品經理遲早都要參與並深入到公司的戰略的規劃和執行當中。雖然不如專業的戰略諮詢師為企業發展指明方向，但瞭解和掌握戰略思考的方法一定會對工作有益。一談到戰略，給人的感覺往往是高高在上無相無形，那麼產品經理如何該如何考慮戰略層面的事情呢？
我們先來看看什麼是戰略。通常一個公司的戰略主要是從時間和層次上考慮的，即：
- 時間：戰略分為短期戰略（目標）、中期戰略（目標）和長期戰略（目標）；
- 層次：總體戰略、經營單位戰略、職能層戰略；
不同時間階段的各個層次中戰略不斷聚焦，也是一個從抽象到具體的過程。舉例來說，企業在某個階段的總體戰略可能是提出願景和使命，以此確定經營範圍和目標市場並配置合理的資源支持目標實現；接下來公司為了加強協作效率，梳理整合有共戰略因素的組織組成，事業單位（各位更熟悉『事業部』這個稱呼），其戰略就是經營單位戰略；如果說前兩者還是較為空洞框架，那麼職能層戰略就是讓每個人明確公司對自己的責任和要求，發揮研發、營銷、財務、人力資源等方面的職能以實現目標，可量化的指標也就從中而來。
現在我們明白了，所謂戰略層面的思考，實際上就是在企業不同發展階段中滿足各個階層目標的略和方法。下面通過尋求4個問題的答案，讓我們找到戰略思考的鑰匙。
問題一、我是否瞭解公司的戰略？
請注意不要將戰略和願景或使命混淆，願景和使命往往是一種美好的想像，比如：『連接一切』或『讓生活更美好』。戰略則屬於具體策略會表明方式方法。接觸到公司戰略的先後或具體程度往往根據你所在的層級（或職級）不同有異，獲取渠道一般包括季度年度例會、上下級談話、內部培訓或企業宣傳文件。
確保你的理解無誤，並和企業前進的節奏保持一致。這也為後面的資源的配置，競爭的分析以及戰略的制定和運用打下堅實的基礎。
問題二、我能夠能爭取到內部/外部資源的最大和最小值是什麼？
雖然沒有直接配置的權利，但是通過對顯性（個人能力，溝通技巧）和隱形（人際關係，人格魅力）因素的分析也能夠瞭解到可爭取到對應資源的程度。資源間相互協同的效率也決定了最終的效果也就是戰略目標的完成度。有些人可能會抱怨，在和運營、銷售、研發部門的溝通當中往往推動不了，我們不排除各部門因利益或其他因素不會全力配合，但若在最初階段能夠合理的判斷出可能遇到的問題，在戰略制定和推動時，也能有針對性的提出解決方案，全力滿足公司目標的實現。
有時你可能會思考，為什麼通讀過諸如《3個月積累百萬用戶》或《1000元做營銷》之類的文章後你卻依舊步履蹣跚，很重要的一個原因是你並沒有去了解這些公司背後的資源支持情況。因此，資源分析能夠令我們客觀的分析產品發展戰略的可行性，不去迷信所謂的成功方法，真正走出符合自己或產品發展的軌跡來。
問題三、我瞭解自己的競爭優勢嗎？
戰略概念本身來源於軍事。在企業管理中可以定義為面對不斷變化的、複雜經營環境，為求得長期生存和不斷發展進行的總體性謀劃，因此競爭分析是企業戰略管理中最重要的一個課題。
通過常用的競爭分析工具（比如SWOT）對公司和產品（通常是你負責的）進行優劣勢對比，充分發揮優勢才能在競爭中不斷取得領先，在問題二中思考的結果將成為S（Strengths）和W（Weaknesses）中重要的組成部分。
問題四、我如何制定和運用戰略？
大戰略的最終實現，是一個個小戰略的不斷滿足的結果。作為公司戰略的實際執行者，我們需要思考自己的工作和成果物是否能對大戰略形成正向影響，但要注意一點：不論是個人還是產品的發展都不能低於或高於企業當前的戰略。嘗試用下面的公式思考：
在何時（When）用怎樣的（How）方法滿足誰的（Who）利益。
- 何時（When）：戰略所服務的階段，即開始時提到的短期、中期、長期；
- 方法（How）：包括協調資源，發揮競爭優勢；
- 誰（Who）：內部包括個人，所在部門和公司；外部包括客戶，行業。
舉例來說，競品分析是我們常做的工作之一。如果公司戰略是快速複製已有模式進入成熟市場，那麼落實到競品分析中，就要著重分析現有競爭對手（產品）的業務特色，在業務流程和資源支持上尋找最佳路徑；如果公司希望能夠在競爭中保持領先，那麼除了研究已有對手外，你需要了解潛在競爭對手或行業的發展動向。公司的戰略的執行，決定著你工作的方式，反之亦然。
思考：戰略將如何決定我的工作？
產品經理對戰略的思考，不侷限於業務或產品層面，也可以是團隊或部門的發展規劃。當你在工作中運用戰略的思維思考問題，除了多了思考問題的維度，許多不客觀、倉促的決定也會一定程度的減少。在快速發展的互聯網時代中，不跟風的、長遠的、更加智慧的思考是產品經理更寶貴的特質。
最後注意兩點：
- 戰略作為方向性的東西，可以虛但絕不能假；
- 即便了解戰略，可能對你工作的方式方法不會有太大影響。但你至少會明白參與工作的意義；
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