在 Business Model Generation 一书中所提及的 "分拆商业模式" 是什么呢?

定义上是说企业都是由三种核心业务所构成的：

- 顾客关系管理

- 产品创新

- 基础设施管理

而将三种类型的业务分开可以创造出更高的价值。

除了书上所举的银行还有电信业的例子以外，我们的身边是否还有其它显而易见的例子呢?

经典案例：电子业

现今电子业有分 OBM, ODM, OEM ..  虽然有一些公司是 a little of both, 但是有更多的公司是只有做单一的业务。(例如以前 ACER 有做设计代工，后来把设计代工的业务拆分出来变成现在的纬创资通) 我们来看看这三种类型的公司大致做些什么：

- OBM - 自有品牌，俗称品牌厂如 ASUS、ACER、APPLE，直接面对消费者。

- ODM - 设计代工厂，如仁宝、广达，专注于产品设计及研发，研发能力通常是核心竞争力。

- OEM - 制造代工厂，如世界知名的鸿海，专注于制造产品的流程，拥有很多工厂和非常多的作业员，cost down 的能力是关键。

这三种类型的公司来看，是否有对应到 "分拆商业模式" 呢? 答案是肯定的，那他们怎么会这么聪明知道要做拆分呢? 因为这是 "自然演化" 使然，因为他们在营运时的观点和 KPI 不同，目标客户不同。

举个例子，Alan 曾经在鸿海的 NB 设计代工子公司服务，担任专案经理的职务。但大家知道鸿海是制造起家，擅长的是规模经济和 cost down 的能力，这制造业的思维套用在设计代工，或者是品牌公司里就会发生冲突。

当客户要求要使用有品质的料件的时候，公司受鸿海的影响与指示被迫要使用便宜的 2nd source 料件代替来降低成本，此举是忽视了 OBM 厂对于品牌价值的重视。当鸿海发现子公司花费太高的时候，下令要公司执行 cost down 的计划，所有部门每周都要提出 cost down 的计划并且去执行。在设计代工的公司中人均成本是非常高的，在 Alan 当时代表 PM team 参与的 cost down 委员会中出席的都是高阶主管和公司 CEO，大家绞尽脑汁想出来的成本降低方案能创造出多少价值呢？会比每个礼拜花这么多高阶主管和其下人力来发想并执行 cost down 计划还要高吗? 更别说有许多的计划只是想要虚应一应故事罢了。

拆分后会运做得更好的原因有三：

1. 拆分前可以吃其他部门的营收，拆分后通常盈亏自负而激发公司生存的意志

2. 拆分前可能只能提供服务给公司内部，拆分后通常可以面对整个市场 (例如基础建设这核心业务)

3. 拆分前可能会互抢资源互扯后腿，拆分后更能专注于发展核心业务和塑造专业的形象

另外一个思考的方向是，假如 ACER 这种公司从 OEM、ODM 发展到 OBM，假如没有拆出纬创资通来专注在设计代工和制造上，有可能其它 OBM 公司就不会想把单下给 ACER 了，因为会有设计被窃取的疑虑。没有公司会想要发展新事业的时候就把原本赚钱的事业给毁了对吧?

结语：

对于小企业来说，不一定一开始就要思考分拆的问题，因为太小了拆无可拆还可能因此增加成本和经营的复杂度，组织的架构是阶段性在改变的不是一蹴可及的。对于分拆商业模式的应用，Alan 建议小企业去思考专注在其中一块核心业务上先去发展，做到让拥有其它核心业务的公司想要跟你合作甚至是直接并购，这不也是很好的发展方式?

--

更多拆分的范例：

游戏业：游戏营运 (经营顾客关系), 游戏开发子公司 (专注产品研发), 集团研发处 (开发共用工具和平台)

软体业：品牌公司, 软体代工, 硬体设备

流通业：?

服务业：?

餐饮业：?

--

另解1：思考程式撰写的架构，不也是从所有功能写在一支程式里，到后来的模组化以便管理和利用吗？

另解2：拆分过后的三个核心业务是否也能看做是垂直整合?

------------------

 

笔者：Alan Feng

大学由资管系毕业后便投入职场，先后担任程式设计师，系统设计师，系统分析师，专案管理师等职务。

曾服务于资讯服务业，笔电代工设计公司，和游戏公司的专案管理师/程式设计师～目前在广告行销公关业担任系统分析师。

持有国际 PMP 证照并持续努力累积社会大学的经验中。