關鍵一. 對於內部組織的營運活動，各階層主管必須很清楚內部對於策略性活動狀態與共識

　　很多課程及理論都告訴我們，企業必須要有使命、願景、價值觀，策略後才能定位出明確的發展目標，連廣為人知的平衡計分卡也不例外；不幸的是，不是每一間企業老闆都能把策略說的明確，總體環境下的混沌也不一定允許你的老闆立馬定下策略性的活動。而我們在許多的輔導案及工作經驗中都看到此點，日本一橋大學 楠木建教授在「策略就像一本故事書」中所言，他觀察日本及亞洲的企業對策略這類活動的具體化呈現和西方來比相較是弱的，但他們卻能夠毅力不搖的原因關鍵就在波特所提的核心價值鏈活動；例如過去Sony我們第一個想到的就是品質和設計，這是強化的核心價值鏈文化所創造出不可取代的價值，也是被競爭對手難以模仿的部份。

我想要再說的是，對許多中小企業來說，策略性活動不夠明確是非常正常的一件事；試著想想若你決定明年過完農曆年決定自己當出來老闆，你大概也衹能想一個期望的輪廓，但你會很有信心的告訴你週遭的朋友，你的使命、願景與價值觀是什麼嗎？若你真的這麼做，你的朋友一定認為你瘋了，還沒獲利之前，就開始想這些形而上的論調。

　　話說回來，在策略性活動不夠明確的情況下，組織內許的訊息建立，到目標設立的過程中，相形之下各自立場及方向也會形成差異；這是因為內部的主管同仁缺乏了內部運作的系統觀，最後容易導致各自為政，這是必須接受的事實，因為這些主管必須固守好自己的疆域，確保在問題發生後，自己的領域仍是完好無缺的狀態。

　　因此，在這個部份，組織流程的系統觀建立，將會強過任何一個議題。

 

關鍵二. 組織內部營運流程的系統性整合問題（value chain）

        前提談到系統觀的建立。接下來就必須共同探索這個系統 - 組織內的營運活動，到底有哪些核心議題或問題可能阻礙了我們的日常活動，進而形成內部管理層的共層的共識，集中火力集體支援突破，這就是系統觀的好處；請注意，前述所說的絕不是靠人力資源常辦的Teambuilding(團隊建立活動)就能夠發掘出來，這類活動固然很棒，我也肯定它的功能(再者，我自己也運作多年了)，真正問題出在於，活動運作過程中，確實讓同仁接受到感動，行動力，但卻未真正連結到組織內部的系統問題；當同仁們回到工作場所後，問題依然呈現啊，最後就是人資單位常見的，活動成效隨時間流逝，影響力快速降低，最後又回到了常態。

　　系統觀手法的問題解決，不但具備上述的優點，它還包括了：

1. 限制管理(TOC)強調的精神，在組織資源有限下，集中資源處理企業流程的bottleneck(瓶頸點)
2. 系統思考的精神：比德聖吉在談第五項修煉中，之一的系統思考，將問題看作一個或多個迴路，我們若是單點式的處理表面，整個迴路系統會促使原發生的情境逐漸回覆到狀；有過減肥經驗的朋友們，一定知道，若沒有持續，系統性入減肥計畫，那麼減掉的體重，沒多久就回來了，因為身體內部都有記憶能力，當外部推力不再，內部的反推力會促使回到原狀。
3. 將波特價值鏈的原理快速落地；價值鏈(Value Chain)最早由波特提出，但它不是發明，而是已經一直呈現在組織作業流程中，透過系統式的議題發掘，我的經驗，甚至能夠分解出內部作業環境中具有策略（戰略）意義組成的因子，進而將價值活動從中分離出來。

當我們共同一起檢查價值鏈的細小環節，就會發現每個流程都有機會提供了差異化的機會。（平衡計分卡演進；一種動態的戰略執行方法. Paul R. Niven著）