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1. 市場份額PK滿意度

1.1. 市場份額＝品牌滲透率（品牌客戶佔有關品類所有客戶之比）×重度消費指數（品牌客戶有關品類的人均消費額與同品類所有客戶的人均消費額之比）×錢包份額（同品牌客戶同品類下品牌消費額佔該品類所有品牌消費額之比）

1.1.1. ? 滲透率策略，拉新日益困難

1.1.2. ? 使用率策略，彈性消費VS剛性消費

1.1.3. ? 錢包份額策略，作為衡量客戶忠誠度最重要的指標之一，並且受到客戶體驗的影響最直接

1.2. 但是，滿意度或NPS≠市場份額或錢包份額

1.2.1. 滿意度與市場份額負相關

· ? 因為大眾品牌客戶更趨多樣化，體驗一致性反而不及利基品牌（戴臨按，常見於價格簡化者與命題簡化者的PK，反映了企業經營理念和側重點的不同）

· ? 有時也因為優勢品牌不可調和的服務資源瓶頸，諸如收銀排隊、熱線繁忙等

1.2.2. 甚至品牌市場份額下滑、客戶嚴重流失的情況下，滿意度反而顯著提升

· ? 僅僅因為留下來的客戶更加忠誠

1.2.3. （個體）滿意度或NPS與（個體）錢包份額之間的相關性極小（儘管能經過顯著性檢驗）

· 原因（戴臨按）：同品類不同品牌的消費場景或許不同，而不同客戶的消費場景構成也可能不同；還有受到類似滿意不忠誠、忠誠不滿意這種例外情況相關的客觀條件約束

· 提示（戴臨按）：NPS要區分消費場景，尤其在與競品比較時

1.2.4. 沃爾瑪的經典敗筆，大蕭條期間的「印象工程」，導致同店銷售下滑；作為倚重客戶體驗和滿意度提升的反面案例，仍有一些疑點（戴臨按）：

· ? 更像CEO項目，而不是始於滿意度研究（至少從優先順序來看），更不是始於NPS，因此「印象工程」本身是否針對性解決滿意度和NPS研究中發現的關鍵問題，有待商榷

· ? 競品在大蕭條初期同店銷售下滑嚴重，或許後續增長與沃爾瑪的此消彼長，一定程度只是自身觸底反彈的結果

· ? 大蕭條初期，競品關店和沃爾瑪開店數據缺失，也會影響後續同店銷售的數據波動

· ? 恐怕僅僅是為數不多的個案

1.3. 不同觀點（戴臨按）：錢包份額類似客戶忠誠度，也面臨滿意不忠誠、忠誠不滿意的例外情況，因為對個體而言，歸根結底仍受限於一些客觀條件約束或場景區隔

1.3.1. ? NPS更多關注自身服務和口碑的持續改善和追求卓越，而不是市場份額；

1.3.2. ? 更多關註定性問題及其對策，而不是定量指標；

1.3.3. ? 消費後及時測量，涵蓋流失和潛在流失客戶；

1.3.4. ? 如果要與競品比較，必須首先進行客戶區隔，分析客戶構成的差異以及同類客戶的指標表現差異；

1.3.5. ? 同時也要關注自身客戶構成的變化以及各類客戶的指標差異和浮動

2. 錢包分配法則公式（對每個客戶個體）

2.1. ? 錢包份額=［1-品牌排名/（品牌數量+1）］×（2/品牌數量）

2.2. ? 品牌排名用滿意度排名或NPS排名替代，這意味著對評估市場份額或錢包份額而言，滿意度或NPS的相對值（即排名）比他們的絕對分值更為重要

2.3. ? 獲取滿意度或NPS排名的方法，不建議讓客戶強行排序，而應該讓客戶依次評分（限自身消費的品牌）再由研究人員做排序處理，因此可以允許並列排名，但要注意對應的排名處理規則（P46、47）

2.4. ? 法則表明

2.4.1. ? 排名決定財務業績

2.4.2. ? 力爭排名靠前很重要

2.4.3. ? 領先而不要並駕齊驅

2.4.4. ? 競爭者越少越好

2.5. ? 提高品牌排名的關鍵，是儘可能削弱客戶選擇競品品牌的理由（戴臨按：包括特定的消費場景、客觀條件約束以及品牌自身的未解決痛點等，特別是要關注那些品牌自身NPS與競品品牌之間此消彼長的具體指標和問題——而這些往往與影響NPS絕對值表現的具體指標和問題並不一致，因此是對相關決策優先順序的重大改動）

3. 品牌層面的錢包份額（針對品牌客戶）乃至市場份額（針對該品類所有品牌的客戶）

3.1. ? 對客戶個體的錢包份額進行平均即可P59、60

3.2. ? （戴臨按）看不同品牌客戶個體的錢包份額分佈，可以瞭解客戶消費場景的差異或品牌忠誠度的差異

3.3. ? （戴臨按）針對與自身品牌大相迥異的利基品牌，把大量精力放在縮小與之的差距上是不明智的，這些利基品牌的客戶個體，錢包通常被單一品牌獨佔，因此明顯區隔於其他品牌——儘管它的NPS可能明顯更高——卻不見得是你合適的直接競爭對手；解決方案是，忽略利基品牌，或者只在共享錢包的客戶分類中進行品牌排名和決策分析——記住根據客戶規模及其ROI權衡最終的決策優先順序

3.4. ? 也可根據可行性研究，反過來確定目標競品品牌和決策優先順序P200

4. 真正重要的新指標

4.1. ? （唯一）首選百分比

4.2. ? 個體客戶消費品牌數量的均值

4.3. ? 錢包份額（作為直接的財務指標，並且與唯一首選百分比高度相關）

5. （戴臨按）實踐錢包分配法則的案例或研究

5.1. ? 多集中在零售業、銀行業和連鎖餐飲業（可能還包括保險業、航空業、大多數的消費品製造業——尤其是快消品），反映了多品牌錢包共享的典型品類生態（通常40%+的品類消費者具有所謂「多品牌忠誠度」P203），在其他一些單一品牌獨佔錢包、非此即彼的品類生態（諸如搜索引擎、地圖導航、手機、個人通訊、汽車、房產），就不一定必要了

5.2. ? 滿意度動因（理解為詆毀原因的NPS指標構成——即其對整體詆毀的貢獻）VS錢包份額動因（理解為與優勢競品存在差距的NPS指標及其對整體差距的貢獻——忽略領先的指標及其貢獻），充分反映了錢包分配法則的應用對相關決策優先順序的重大改進；簡言之，取勝是王道，得分不重要——無論是得高分還是得負分

5.3. ? 由此可以建立基於品牌自身NPS與競品品牌NPS的SWOT分析及決策模型

5.4. ? 但是，從錢包份額動因指導相關決策優先順序，仍存在風險

5.4.1. ? 同質化競爭

5.4.2. ? 脫離自身定位或資源匹配

6. 不以犧牲盈利為代價

6.1. ? 單純追求滿意度或NPS，脫離財務指標，可能帶來災難後果

6.2. ? 忠誠客戶的服務成本和價格敏感度較低，不過是有關客戶忠誠度的神話而已

6.2.1. ? 因為忠誠客戶的期望（包括價格）更高

6.2.2. ? 並且企業為之提供的額外待遇（包括價格優惠）也拉高了成本

6.2.3. ? 甚至我們還因為提供忠誠客戶價格優惠的待遇，反過來教會了他們對價格敏感

6.3. ? 口碑在獲取客戶方面的效果遠低於管理者的預期，且要產生效果，必須同時滿足兩個條件

6.3.1. ? 進行推薦的客戶自己是最近才購買了這項服務——而非該產品的長期用戶

6.3.2. ? 潛在客戶（被推薦客戶）與進行推薦的客戶接觸頻繁

6.4. ? 客戶保有率的提升，確實能帶來財務指標的顯著提升（5倍），遠高於通過降低客戶獲取成本帶來的效果（0.1倍），而通過專註於客戶的消費模式來提高錢包份額的做法，效果甚至高出提高客戶保有率做法的10倍

6.5. ? 儘管如此，無節制的追求錢包份額，也不是萬金油

6.6. ? 80%的客戶不能為企業帶來盈利（戴臨按：換言之，錢包份額提升對利潤提升的邊際效應遞減，ROI趨於不合理）

7. 將滿意度（或NPS）、錢包份額、營業收入與利潤掛鉤

7.1. ? 利用錢包分配法則連接滿意度（或NPS）與錢包份額

7.1.1. ? 明確客戶消費的同品類品牌

7.1.2. ? 獲取這些品牌的滿意度（或NPS）評分

7.1.3. ? 將評分轉換為排名

7.1.4. ? 計算出對每個客戶個體而言，所有同品類品牌的錢包份額

7.1.5. ? 統計出所有品牌層面的錢包份額

7.2. ? 將錢包份額與營業額目標掛鉤

7.2.1. ? 核心是將高消費、低份額的客戶轉化為高消費、高份額的客戶

7.2.2. ? 關鍵是搞清楚客戶選擇競品品牌的確切原因

7.3. ? 將營業額與利潤目標掛鉤

7.3.1. ? 類似上一步，核心是使所有高潛力客戶的回報最大化

7.3.2. ? 關鍵是搞清楚相關決策的對應成本及其ROI的權衡

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