淺談「供應商分類模型」和「供應商敏感度模型」綜合運用

做採購的小夥伴對「供應商分類模型」和「供應商敏感度模型」一定不會感到陌生。可能有的小夥伴對這兩個專業辭彙還不是很熟悉，但在實際工作中，我們還是或多或少的能夠用到它們所提及的內容。

「供應商分類模型」是站在採購方的角度，以採購金額和供應風險為維度，對供應商進行分分類的一種模型，根據採購金額和供應風險的大小，供應商被分為四種，具體情況如下：

戰略型供應商，採購金額大，供應風險大，供應商屬於強勢供應商，如掌握獨特知識產權的壟斷型高技術公司。採購金額比較大，可能對其也有一定的吸引力。在這種情況下，需要和其增加溝通的頻率和層次，最好在雙方企業高層之間形成良好的互動，建立夥伴關係。通過雙方各層次密切的合作和溝通，保證供應穩定性和價格合理性。

瓶頸型供應商，採購金額小，但供應風險高。它們通常提供非標準件，產品的同質化程度很低，常常是定製的或者客戶有特殊要求的，供應商處於利基市場（NISE），銷售面比較窄。因此，對於瓶頸型供應商管理的要點就是：降低風險，保證供應。

一般型供應商，採購金額小，供應風險低。一般是指市場競爭充分的物料的供應商，如包材、印刷品等，或者MRO（維護、修理、運作）採購等，屬於買方市場。隨時可以找到備選資源，替換成本很低。而且採購分散，總金額也不大。對於這部分供應商，重點是降低管理成本，簡化流程，減少訂單處理成本。簡單說，這部分供應商不作為管理的重點。

槓桿型供應商，採購金額大，但供應風險低。槓桿型供應商相比一般型供應商唯一區別是採購金額大，因此，不能不重視。同時，因為市場競爭充分，因此可以充分利用價格槓桿，多家比價議價，價低者得，充分獲得成本上的收益。

「供應商敏感度模型」 是站在供應商的角度，以採購金額和客戶吸引力為維度，對採購方自身進行分類的一種模型。根據採購金額和客戶吸引力的大小，採購方被分為四種，具體情況如下：

核心型客戶：高採購價值和高吸引力。此類客戶對於供應商而言是非常受歡迎的高價值客戶羣體。供應商希望能夠與這類客戶建立起長期互惠互利的戰略合作關係。雙方對彼此的依存度都很高。採購方對於供應商業務量的貢獻很大，同時也倍受供應商的關注，認為是非常值得進一步發展戰略關係的客戶。供應商會不惜一切代價來維護和培育這種關係，並給予持續性的照顧和關注。

發展型客戶：低採購價值和高吸引力。這類客戶則非常具有吸引力，儘管當前的業務水平還較低，但是供應商在這類客戶升上看到了某些非常重要的值得開發的潛力要素。這類交易會在維持履行基本業務合同的同時，額外用某些優惠條件吸引客戶招攬更多的生意機會，以謀求這類客戶有一個快速發展的前景，以穩定增加未來的業務量。.若雙方都採取積極開發的態度，這些客戶有很大的潛在機會轉變為「核心」類客戶。此時，供應商認為目前的訂單和未來的關係同樣具有價值。

維持型客戶：低採購價值和低吸引力。這類客戶的業務對於供應商，既談不上吸引力也沒有價值可言。若在供應商企業中具有客戶關係管理體系，他們會經常性的分類管理和審查他們的客戶羣，減少或者停止為不能帶來充足的業務的客戶提供服務，一旦出現「風吹草動」時或遇到經營和交易的麻煩時，可以迅速地放棄這類客戶。即使那些能夠維持的交易關係，也僅僅關注從有限的交易量中通過穩定的單位價格獲取相關的利潤，對於單位價格的談判通常表現較為剛性，「寸土不讓」。且容易採取提價的行為，謀求向「利用」類客戶轉化，因此採購方最多也就是得到了簡單的交易服務而已。

盤剝型客戶：高採購價值和低吸引力此類客戶的業務量相對較大，從而在某種程度上彌補了吸引力不足。從表面看，供應商會滿足供應合同條款的要求，但是不會額外提供其他過多的增值服務。換言之，除了滿足了供應商基於採購量較大帶來的營收和利潤的基本交易之外，從成本和客戶層級管理角度，對於採購方任何額外的要求都會另外收取費用。採購方單方面想要開發和監控供應商績效的任何企圖，都可能會遇到抵制。

在分析這兩個模型的過程中，小夥伴們會發現，這兩個模型的橫軸都是以「採購金額」作為維度衡量。那麼這兩個模型橫軸不變，縱軸上下移動，就會出現如下的八種組合：

戰略---盤剝：從採購方的角度來看，此類貨物採購金額大，供應風險大，是公司的核心業務。如果斷貨或者採購物品質量不佳會給採購方帶來極大的損失。但是從供應商角度來看，採購方的吸引力不足，只是因為採購金額過大才維持相關的合作。作為採購，在雙方合作談判過程中，應該向供應商灌輸採購方未來的發展計劃，並且輔助以採購方社會影響力的案例。提升採購方的吸引力，使得雙方能夠以「戰略---核心」戰略地位進行合作。

戰略---核心：雙方形成戰略合作夥伴關係，雙方的合作，更多是建立在未來長期發展的基礎。為了實現這個目標，其餘的一些細節，例如：價格、付款週期等因素雙方都是可以適當進行讓步。因此這個組合，作為採購是不需要特殊管理的。

瓶頸---維持：對於採購方，這個組合採購金額小，但供應風險高。如果斷貨或者採購物品質量不佳，會給採購方帶來極大的損失。但是從供應商角度來看，既談不上吸引力也沒有價值可言。一旦出現問題，可以迅速地放棄這類客戶。作為採購，降低供應風險，是我們工作中的重中之重。在談判的過程中，我們可以以年採購量、項目採購量、產品生命週期採購量作為數量進行談判。另外，對於商務條款，例如：付款週期等條件可以適當放寬。提高吸引力，使得雙方能夠以「瓶頸---發展」進行合作，雙方簽訂長期合作合同。

瓶頸---發展：採購雙方都很重視這個組合，只是受限於現有的採購金額，才停留在現有的組合之中。作為採購，我們談判的重點應該在於降低供應風險。在雙方合作意願強烈的基礎上，我們應該趁熱打鐵，儘早簽訂長期合同。

一般---維持：採購雙方都不是很重視這個組合，是否合作都可以。作為採購是不需要特殊管理的，相關部門有採購需求，進行現貨採購即可。

一般---發展：對於採購方，這個組合採購金額小，供應風險低。但供應商卻很看重雙方的合作。因此，作為採購，在談判的過程中，我們可以重點關注採購成本，在保證質量的基礎上，盡量壓低採購成本。並且簽訂長期合同，鎖定價格。

槓桿---盤剝：採購雙方都不是很重視這個組合，只是因為採購金額大雙發才建立合作關係。採購方想多家比價議價，價低者得。供應商想帶來的豐厚營收和利潤。因此作為採購沒有必要將過多的精力投入其中。只需要按照生產計劃和庫存計劃，現貨採購或定期採購就可以。確保採購成本低廉是第一位的。

槓桿---核心：對於採購方，這個組合採購金額大，但供應風險低。但是對於供應商不僅採購金額大，而且和看重與採購方的合作。作為採購，我們應該充分利用這一點，在談判的過程中盡量爭取好的價格和相應的優惠條件，例如：付款條件等，從而降低採購成本。

基於這八種組合，可以為我們後續的談判和採購戰略制定，提供一定的參考。但在使用的過程中，我們還需要重視如下這個問題：

「供應商分類模型」和「供應商敏感度模型」縱軸量化。

這兩個模型的橫軸：採購金額，是一個可以進行量化的指標。但是作為縱軸供應風險與客戶吸引力很難衡量，大多數依賴採購自身去判斷。所以使用這八種組合，第一步，我們一定要將縱軸量化，制定出評分項和評分標準，為每一個評分項分配權重。這樣對於象限的確定才能擺脫人為因素，更加準確。

以上就是我在實際工作中對於「供應商分類模型」和「供應商敏感度模型」的運用，限於個人水品和項目特點，不一定適用與每一個採購的小夥伴。希望能夠起到拋磚引玉的作用，為大家的工作提供一些啟發。

來源：採購從業者

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