產品經理如何帶人成事兒

前言

產品經理，Product manager，顧名思義，是管理產品的，但是在產品的設計、開發、測試、上線、維護以及迭代更新的過程中，需要跟不同崗位的同事進行溝通，帶領和推動大家一起完成產品工作。那麼問題來了，對於跟多junior的產品經理來說，在公司的level並不高，推動其他崗位的同事做工作時，他們不聽你的怎麼辦？迭代初期設置的deadline，其他同事沒有完成怎麼辦？

諸如此類，在實際工作中會面臨更多的類似問題，本質的原因是產品經理相對於其他崗位而言，沒有縱向的指揮權力，沒法對其他崗位同事形成「命令式」的管理，因此就只能採用「影響式」的管理，也就是需要依賴產品經理個人強大的影響力，來帶領團隊成員工作完成產品的工作。

如何影響他人

產品經理如何對團隊施加積極正面的影響？在《橫向領導力》這本書中，作者提出了三個漸進式的努力方向。

培養技能
明確目標
影響他人

培養技能

對於產品經理來說，與團隊成員溝通時，最怕的場景就是「這個東西你又不懂~」，「你這個控制項的交互設計的有問題」，「你根本不清楚，這一個小改動會增加多少工作量~~」等等開發、設計等專業崗位的同事質疑產品經理對於產品設計的決策。如果經常碰到這樣的場景，那該如何改進呢？答案很簡單，培養自己產品經理崗位的「專業」技能。這裡的專業是打引號的，因為產品經理這個崗位的技能是離散的，不像技術或設計崗位，學校裏的專業課程基本涵蓋了工作中所需要的基礎技能，產品經理可能需要對整個產品從市場影響到獲取客戶/用戶（商務拓展，直白點就是銷售），到需求分析，再到產品設計、開發、測試、上線，如此循環迭代的所有流程的專業知識都需要有一定程度的瞭解。當然，不同行業、不同規模的公司對於產品經理崗位的具體要求都會有所側重，但對於想要成為所謂大產品經理的同事來說，這些產品全流程的所有環節，最好都要嘗試去學習瞭解，這樣才能更方便地在於其他崗位溝通時，有效達成溝通目的。

這麼多崗位的工作內容，如何快速有效地理解其基礎呢？我這裡有幾點經驗，分享給大家。首先，我把這些崗位分為兩類，一類是「技術型」，這類崗位包括大部分互聯網公司內的工程師崗位，如軟體開發、硬體開發、測試、運維、安全等，還包括設計師等。這些崗位的特點是需要絕對的專業知識，一般來說需要大學教育的訓練，而且在平時工作中，需要靜下心來、坐得住才能出成果。另一類是「溝通型」，包括銷售、市場、客戶經理等崗位，這些崗位都需要大量的溝通、協作，但是對專業技能要求並不到，主要就是Office三大件就可以了，但對於話術、客戶需求理解、問題處理等依賴情商的軟技能要求很高。這兩類崗位的工作內容的學習方式是不同的。

對於技術型崗位，如果是工程或設計專業出身的產品經理，瞭解起來會更容易些，不是這些專業的產品經理也不用擔心，快速花一點時間瞭解一下這些崗位工作的基本邏輯即可。然後擴展自己的信息來源，多關注一些這些崗位同事經常關注的知識社區或信息聚合產品，如工程技術類的掘金、開發者頭條，設計類的Pinterest、Dribbble等。另外，更重要的是在工作過程中，提升自己的思考能力，這樣在與這些崗位打交道的過程中，便可以快速持續的瞭解學習。關於提升思考力，《橫向領導力》這本書中提供了四象限的方法框架：

簡單來說就是四個步驟：

問題是什麼；（這是描述過去的現實）
可能的原因是什麼；（這是思考過去情況的理論原因）
應該採取的策略是什麼；（這是思考未來情況的理論策略）
具體的步驟是什麼。（這是思考未來情況的現實行動）

習慣了這樣四個步驟的思考框架，不僅有助於快速瞭解技術型崗位的專業知識，還利於與他們一起溝通解決產品迭代中的問題。

對於溝通性崗位，學習他們工作內容的最好方式就是多與他們溝通，增加與這些崗位同事的工作或非工作時間的交流。比如多和他們一起去見客戶（沒錯，產品經理是需要見客戶，直接瞭解需求的，尤其是對於toB的產品經理來說），向他們請教面對客戶需求時應變話術等等。

一般來說，前文提到的被其他崗位同事Challenge的場景，更多地會出現在於技術型崗位溝通的場合。與溝通型崗位同事打交道的過程中，只要多交流，一起工作起來會相對順暢很多。

在產品經理不斷提升自己的綜合技能以及多學習瞭解專業崗位的知識技能的過程中，對團隊成員的影響力自然會越來越高，自己關於產品迭代的決策也會越來越準確清晰。

明確目標

產品經理積累了自己的工作技能後，接下來的一個重要的事情便是明確團隊在產品迭代各個環節的目標。目標制定的好壞，直接決定了產品經理能否帶領團隊做成事情。

1.關於團隊合作的一些誤區：

很多人認為團隊合作就是把一幫人聚集在一起開始工作就OK了，而其實合作的每個人都有各自的想法，也就是說，每個是有自己的目標的。那如何讓大家在目標不盡相同的情況下，能夠提高團隊效能呢？很簡單，確保團隊的每一個人都特別清晰明確地知道團隊目標，整個團隊的效能才能提高。

2.弄清團隊目標的兩個關鍵：

讓大家都明白每個任務背後的原因。只有清楚地瞭解任務的原因，也就是任務背後的需求，大家才能「心甘情願」或者說「自覺自願」地去完成任務。這也是為什麼產品經理需要將產品需求給團隊成員講清楚的原因。

最好讓大家共同參與到制定目標的過程當中。既然小米公司都能讓普通用戶參與到手機這麼複雜的產品設計過程當中，我們又何嘗不能讓團隊成員儘可能多地參與產品目標制定甚至是產品的設計迭代中呢？參與感是激發人們工作熱情的很重要方式，因為這會讓大家感覺到不僅僅是在完成任務，而是在創造偉大的產品。

影響他人

終於說到了影響力的正題。即使每個人都達成了共同的願景，但是每個人的精力、習慣和方法都不一樣，合作過程中還可能產生很多分歧。這個時候，你需要具備調動團隊積極性，影響別人行為的能力。從一些影響力書籍中能總結出以下技巧：

1.提問

想要影響別人，用命令式的方式容易激起別人的反感，尤其是對於產品經理這樣沒有「實權」的角色。

而提問的方式，是影響別人的最簡單的方法，不過提問也需要技巧，有兩個注意點：

不要用引導式的問題，而用開放式的問題
要花時間解釋你的意圖，不要讓別人猜測你提問的意圖

2.作答

如果你已經有了答案，那就沒必要一定要提問了，你可以直接給大家分享自己的答案。這一點特別適用於會議中，如產品設計介紹會、開發設計review會等。要避免用「告訴別人想法」的方式，最好用「提出自己想法」的方式，下面有一些話術可以供選擇：

「提出自己想法」的有效句式：「如果我們沒有更好的辦法，可不可以先這樣……」

無論是提問的技巧還是回答的技巧，核心關鍵是要讓別人的自我感覺良好。

3.示範

以身作則是影響別人的最好方法，但也需要注意兩點：

你的示範行動必須被別人看見
做超乎大家預期的事情

附錄：一些組織團建的經驗

組織團建時，團隊成員各種理由不來怎麼辦？

這種情況很常見，很多初級的產品經理在學校裏都組織過各種社團活動，與學校的場景不同，工作場景中，很多同事業餘時間都有自己的事情，而且不是所有的同事都願意出來玩。比如有家室的同事，週末肯定要帶孩子；一些特別內向的同事，可能不願意參加社交活動等等。

遇到這種問題時，首先需要考慮的是，團建的起因和目的是什麼。團建的起因，通常有這麼幾類：團隊業績不錯，公司有額外的獎金；公司例行每季度或每半年有團隊活動經費等。團建的目的最重要的就是給予團隊成員一定的物質激勵，為同事持續努力工作提供一定的動力。所以在這樣的起因和目的下，遇到團隊成員來不齊的情況，有這麼幾種處理方式：一、降低團建活動的參與複雜度，如在工作日的晚上組織聚餐，這種場合，基本不太存在來不了的情況，一般大家不論是什麼興趣愛好，對吃飯都不會排斥，而且下班之後吃個飯，通常都能騰地出時間（有家室的同事，無非也就是提前一會兒撤就是了）；而且經過實踐證明，吃飯比較容易激發團隊的鬥志。二、如果實在覺得吃飯這樣的活動太老套，想玩一點有意思的，要佔用週末時間的話，最好提前一禮拜與團隊成員打好招呼，另外，一定要找好備胎，因為很多活動場合都需要提前按照人數來預訂，如密室逃脫、桌遊等；備胎的選擇可以從與參與團建的團隊有工作交集並且喜歡活動的同事中挑選。

以上的幾種方法可以有效地緩解組織團建人手不齊的尷尬。