不是製造業不行了,是落後的製造業不行了!

一直在走傳統模式的製造業必定會被淘汰。事實上也確實如此,在我接觸的製造企業中,走傳統老路的企業效率低、管理遇到各種難題、企業生產、銷售等流程協同也除了問題,利潤不夠支出,長久下去,勢必面臨倒閉。

馬雲在杭州雲棲大會上針對 「新製造」發表演講,在演講中,馬雲表示,在未來的10到15年中,所有的製造行業面臨的痛苦遠遠超過大家的想像,製造業必須有新的準備。馬雲:「製造業在消失,但是我說不是製造業消失,而是落後的製造業會消失。」

實現智能化改造

工業時代,人類發明瞭流水線,數據時代,同樣是流水線,但是生產的是個性化的東西;工業時代考驗的是規模化的能力,但是數據時代是考慮個性化的能力。縱觀中國經濟發展,中國製造業一開始就引以為傲的成本優勢,規模優勢和制度優勢基本上都在減弱。未來,中國製造業迫切需要尋找另一種競爭優勢。即使過去製造業與互聯網都互相看不上,現在兩者也必須相結合了。

馬雲認為,中國製造轉變的關鍵一步,是要真正實現智能化,利用大數據、雲計算、物聯網去實現按需定製,跟互聯網結合起來,圍繞市場和消費者需求從B2C走向C2B。

傳統製造業當下面臨的挑戰就是向智能化轉型,在這一轉型過程中,馬雲認為,智能化是走向新製造不可逾越的一個關口,智能技術會在新製造中扮演越來越重要的角色。數據是新製造的關鍵要素,而取得數據、計算數據、用好數據是智能技術的能力。

傳統製造業智能化改造必然要經歷三個改革:生產線的改革、經營決策的改革和產品流通的改革。在技術變革的大趨勢下,傳統的靠資源消耗型的企業肯定會越來越艱難,挑戰會越來越大。目前發展較好的傳統製造業,比如美的、格力、海爾等都是把傳統製造業和工業互聯網做了結合,企業不能安於現狀,必須思考製造業的未來怎麼走。

在未來的智能工廠中,人類和設備之間無需進行交流和程序的提前輸入,就可以實現默契的配合,但想要真正實現智能工廠還需要一個漫長的過程。目前已有不少的製造業已經踏上了智能工業的偉大征程,數不清的中國企業投身於信息技術發展的浪潮中,開始了自己的產業智能化改革。

改革重要的工具:智能化生產系統

智能化改革其實就是將以人力為核心的工業生產模式轉變為智能化機械大生產。這首先需要機器要有感知能力,其次生產線能夠自主完成每天的工作任務,能夠實現人機交互、協同配合,最後,也要實現機器之間的溝通協作,就像互聯網在改變人和人之間的互動一樣,智能化也在改變著我們與機器之間的互動。

從理論化角度來說,智能工廠主要包括硬體、軟體、運算能力和數據分析,其中雲計算和大數據分析對智能化改革的發展尤為重要。在企業的智能化生產系統中,各大功能模塊管理著產品的整個生產週期,可以通過它將產品機構設計、工藝設計、製造參數設計、生產、銷售、等對產品有影響的東西全部融合在一起,一體化的智能製造信息管理系統值得每一家製造業擁有。

智能化生產模式

智能化生產模式,能實現大規模的個性化定製生產。這種生產模式會將用戶的需求信息實時的傳遞到生產線,由智能製造系統自主進行經營生產,並將信息傳遞到生產的各個環節,包括生產、銷售、採購、供應、物流等部分,不同的工序進行共同生產,最終在最後的環節將各分生產線的產品進行優化組裝。企業經營者可以通過移動端、PC等終端時刻了解產品的生產情況。

中之傑面向中小型製造企業打造的工業互聯網平臺,精準研發的與質量管理、生產管理、採購管理等相關的功能模塊,能幫助企業解決工廠信息化程度低、無專業人員的狀況、生產效率、管理效率等多方面的問題,全面助力中小微企業實現數字化轉型。

發佈於 2019-12-11繼續瀏覽內容知乎發現更大的世界打開Chrome繼續長江商學院智造創業MBA長江商學院智造創業MBA

《跑了1135家製造企業,終於明白它們怎麼把自己「玩死」的》,本文轉自微信公眾號:兔哥94闞雷(ID:tuuge123),作者:闞雷,轉型工場CEO,工業區塊鏈實驗室首席研究員。


上個月,我受擔任顧問的研究院裏安排,擔任了一個政府調研項目課題組的現場 組長,領著專家組調研了大概100家製造企業的智能製造發展情況,並給政府提 供轉型升級的方案建議。

這一個月可給我忙的夠嗆,連座談帶參觀診斷,每天至少4家企業,多的時候有 一天9家的。從汽車製造、裝備製造、生物醫藥、基礎材料,到食品飲料、服裝 製造、圖書印刷、軟體電子,還有創業孵化器,基本跑了個遍。

兔哥這麼多年來有個習慣,跑過的企業、讀過的書都會在小本本里記上幾筆,偶爾提煉個小段子什麼的,否則拿什麼素材在這裡跟你們交流呢?

上週我數了一下,這些年跑過的製造企業不知不覺居然已經有1135家了。老實 說我自己也挺驚訝的,看來兔哥學歷雖然沒老專家們高,但好歹比他們勤快,因為他們在空調間裏陪領導開會的時間,我都在工廠裏聽企業介紹經驗教訓。

走得多,見得多,感慨也不少,尤其是這幾年製造企業日子不好過,大家紛紛動 起了「轉型升級」的腦筋,成功的有那麼一些,但更多的是把自己玩死的。

按照馬雲的說法,成功經驗各有不同,失敗教訓總是相似。

所以今天兔哥就跟你們說說,製造企業都是怎麼在轉型升級中把自己玩死的。


巨嬰病

當你是個乞丐的時代,千萬不要吹牛,假裝自己是皇上,來個御廚,因為它會給你在心裡構建一個虛幻而美好的未來。

吹得時間久了,別人沒信,你可能反而把自己騙信了。

兔哥走過的1000多家製造企業裏,70%都是自己感覺四面楚歌,渠道、店鋪全軍 覆沒,人力、材料成本日日攀升,靠打雞血、跳勵志操、給員工洗腦、給客戶送錢,拉著代理商加盟商喫喫喝喝,這些老辦法是沒啥希望了。想突圍呢?放眼一望,四面八方都是互聯網。

於是土豪們紛紛開始「轉型」,做吸塵器的改作機器人,做農機的改做無人機,做衣服的改做定製互聯網平臺,天下熙熙攘攘,皆為貼上互聯網。

很多人以為傳統企業不懂互聯網,其實按照兔哥經驗,工業4.0、CPS、C2M、 互聯網+、智慧工廠、工業互聯網……說起這些新詞,土豪們比誰都明白,因為 各種培訓班他們都去了,跟你聊三個小時不帶重樣的。然而我轉進他們車間一看 ,亂七八糟一塌糊塗,連20年前的基本精益生產都沒有,你只要問一句,他們就 會說「國內這個行業都是這樣的,我們還是比較好的呢!」。

所以兔哥覺得,傳統製造企業的困境與其說是因為外部環境的挑戰,還不如說是自己內部作死。他們是通過一次次美好而成功的戰術,讓自己最終陷入了戰略困境之網,現在是越掙扎,網子勒的越緊。所以現在也有越來越多的製造企業發現,好像自己什麼都不做,反而活的還好一些,而這種看起來的「好一些」,麻痹了 他們對於現狀和未來的判斷,這是另一種作死。

中國的傳統製造企業總是在兩個極端上來回擺動,當土豪們聽了某位大師的互聯網思維講座,熱血沸騰的時候,一拍腦袋可以豪擲千金,我就見過一個做鋼管的 公司,給員工連個口罩都不捨得買,卻扔幾千萬去開發APP互聯網平臺的。而這 些「跨越式」發展的企業,一旦遇到挫折,又立刻縮回來,變得比任何人都保守, 你跟他說什麼他都認為你是忽悠、不切實際。然後開始怨天尤人,高呼「實業難做」。

如果說愛國主義是惡棍最後的避難所,那麼堅守實業就是爛企業最後的護身符。

兔哥見過一家企業根本沒有技術可言,靠買兩臺設備、招一批人給別人造東西起 家,當年靠著關係輝煌過一段,但是車間管理一塌糊塗,貼上個「堅守實業」的標 簽,就站上了道德制高點。

中國的很多製造企業就像一個巨嬰,不是大笑就是大哭,要麼激進要麼蜷縮,總是不能根據自己的現狀制定一個行之有效的戰略。如今人人都在談轉型升級,但 兔哥看到的是,真正能夠轉型升級的,少之又少。大多數都是「高舉紅旗,原地 踏步」,要麼根本不動,要麼項目夭折,要麼深陷泥潭不能自拔。

我這次調研的企業中,其中有兩家食品製造企業,管理體系很類似,進車間都要先換衣服、帶頭套鞋套,然後全身吹風,洗手消毒後才能進去。表面上看起來管理都不錯,但是我在裡面用手摸了幾處地方,一家讓我沾了一手灰,另一家一塵不染。前一家是咱們中國的龍頭企業,後一家是北京市順義區的一家日資企業, 叫京日東大食品(注意是日籍華人,老闆是60年代纔去的日本,所以千萬別說日 本人就是比我們認真比我們厲害,中國人不差啥)。

這就是我們製造業的差距,看起來什麼都有,但是照葫蘆畫出瓢總不是人家那麼回事。為什麼呢?

我們看看細節,那家日資企業,裡面每一個地方,哪怕是維修車間的工具,都擺放的整整齊齊,廠裏每一個員工見面都會微笑著互相問「你好」,你別小看這一句話,當員工有了主人翁意識的時候,每一項改進他都願意貢獻智慧。所以那家日資企業的每一個細節都做到了極致,這顯然是全員參與的結果,這就是企業文化的力量。

而咱們的企業往往覺得企業文化就是個虛的東西,管理就是領導一個人的事,領導當然只能關注到大面,細節他顧不上,而員工覺得管理跟自己完全沒關係,自然就是空有架子沒有實際。我們跟人家看起來什麼都不差,可就是差一點文化,這個一點,其實就是十萬八千里了。

所以兔哥一直呼籲,中國製造之振興,首先在於工業文化之振興,破除巨嬰情結,讓企業學會面對現實,學會像成年人一樣思考問題,讓員工參與其中,具有主 人翁的意識。中國現在需要的不是一場以「智能製造」為名的政治運動,而是一場 全面的製造業文藝復興。


文盲病

去年一次走訪,去的一個老朋友的企業,做輪胎設備的,他給我介紹自己轉型升級的經驗。講了一堆「互聯網+」的理念,然後加上樂視賈總的跨界顛覆生態化反 理論,最後告訴我他準備進軍醫療行業,跟日本專家合作,做一家高端、帶有互聯網思維的醫院。

回來後我在網上買了本新華字典送給他,扉頁上寫了「轉型」兩個字,這兄弟不明就裡,我也沒多做解釋。今年他投了重金的醫院沒搞起來,虧了不少錢,再見面說起這事來,我告訴他當時送你字典,就是想讓你自己查查那個詞是什麼寫的, 是「轉型」,不是「轉行」。

一個企業冒然轉到全新的行業,既沒有行業的經驗,又沒有客戶的基礎,也沒有熟悉監管的團隊,失敗是大概率事件。而轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路,在熟悉的軌道上做創新。轉行是以己之短攻人之長,轉型是要在自己最熟悉的領域中,跳出原來的框架去思考,從而改變現狀、求得生路。只有在一個行業內專註地去經營,長期地去耕耘和積累,才能發現那個行業中的痛點問題是什麼,纔能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。

有人肯定會說,兔哥你也轉過好幾次行啊。

我必須得告訴你,首先我每次轉行都是因為有一些現實的原因,不得已而為之,不是我積極主動去尋求的。其次你只是看到我明面上的行業變了,但是沒看到, 其實我的內核,「扯淡」的能力始終沒變,所有看起來的「轉行」其實都是我自己核 心能力的價值延伸。

比如谷歌做無人汽車,跨界顛覆,中國互聯網公司也紛紛效仿之。可你不知道的是,無人駕駛技術本來就是谷歌的長項,它並沒有跨界,而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術,圖像和數據處理的技術,這正是谷歌搜索多年來積累的優勢所在。

你不能把谷歌的汽車看成是一輛汽車,應該把它看成是一部強大的數據處理器,因為他通過聲光電各種各樣的感測器識別周圍的環境,把這一系列感測器獲得的信號輸入到他的中央處理器當中去,判斷我這個車周圍都有幾輛車在開,這幾輛車的速度是多少,發生碰撞的概率是多少,進行快速地運轉。所以谷歌的自動駕駛汽車實際上不是傳統意義的汽車,他的核心是強大的數據和圖像的處理器,而這原本就是谷歌的核心技術。

德魯克說過:「創新未必需要高科技,創新在傳統行業中照樣可以進行。」美國的創新型企業有3/4來自傳統行業,只有1/4是來自科技行業。

轉型和創新都需要專註執著的「笨人」,專註在自己的行業,要像華為那樣專註, 幾十年來如一日做通信設備,不炒股、不賣樓、不做金融、不上市。

傳統製造企業沒必要妄自菲薄,覺得自己所在這個行業沒什麼前途,一定要跨界到雲裏霧裡的高科技行業去。並不是所有人都非要去搞什麼互聯網雲計算大數據人工智慧,你是炸油條的,就把油條炸好,炸成全世界最好的油條,生意不見得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉型,可以跳出原有路邊炸油條的框架,看看能不能標準化,能不能做成寫字樓外賣,能不能配上特製豆漿,或者能不能聯合附近的油條攤、煎餅攤整個小喫一條街,這纔是真正在轉型。

轉型的關鍵在於價值創新,為整個產業鏈賦予新的價值,沒有了價值創新,「轉型」只能淪為「轉行」。中國製造企業要學會把這兩個詞區分清楚,如果實在不明 白,兔哥也可以賣你一本字典,回家慢慢研究。


模式病

這幾年互聯網行業急速發展,像個幽靈一樣籠罩在中國經濟的上空,給我們的制 造企業帶來了一些不好的影響,這就是迷信「模式創新」。

今天我們的傳統製造企業非常熱衷於搞各種各樣的「模式」,任何一個「大師」提出 任何一種模式,都有製造業的土豪前赴後繼為之買單,去當大師的小白鼠。而這 些模式說到底就一句話「找個新渠道賣貨」。

線下代理商不行了改電商,電商不行了換微商,再不行就做直播,做社羣營銷, 做IP營銷,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動不動設個小目標,砸幾個億建 個平臺,最後發現,無論建了多少個平臺,用了多少種模式,自己的品牌、自己的產品還是不值錢。

其實無論是什麼模式,熱鬧的也就是那三兩年,最終能讓我們記住的,還是那些好的品牌,那些好的產品。哪怕這些品牌的價格高一點,我們也能忍著,因為他們能給我們信任。最終讓一個企業屹立不倒的,還是品牌,無論模式如何變遷,渠道如何改變,品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背後,歸根到底還是你的產品,能不能給客戶、給消費者信任感。

比如這個月我走訪的另外一家德資企業,叫羅森伯格,一個典型的德國隱形冠軍。其實它就是個小企業,規模並沒有多大,而我去的這家亞太工廠就生產一種小東西,一個汽車上用的連接器。

老實說我並不認為這東西有多高的技術含量,模式也很簡單,生產—— 然後賣給汽車企業。如果在國內,這種不過就是個亂糟糟的五金加工廠,而這個德資企業,生產管理體系、人才培養體系、質量控制體系之完善,讓自認很有見識的兔哥都要豎起大拇指。我去看車間的電鍍環節,這一般是污染比較重的,在北京都要盡量疏解的環節,但是它那裡居然一絲異味的都沒有,而且連電鍍泥都

要拉回德國二次提煉。它的負責人跟我很自豪的說,建廠十幾年,沒有污染過中國一寸土。

你知道它的邏輯,它的模式是什麼嗎?沒錯,它做的就是個小東西,在整個汽車裡,它佔的成本恐怕連千分之一都未必有,但是它的品牌認知度高,產品品質好,作為汽車廠商,不可能為了在這麼個小東西上省點小錢,就買一些爛廠商做的東西。所以它看起來是個門檻不高的行業,但事實上被替換的可能性極低。

比如剛才說的這家企業,在如今車市不景氣的情況下,它還能維持每年百分之三四十的增長,靠的不是高科技、不是新模式,而是把小東西做到極致,讓你換無可換,這就是德國隱形冠軍的「模式」。

中國製造企業不要迷戀各種模式,在賣貨的道路上一往無前的狂奔,而忽視掉品牌和產品的建設,歸根到底,我們賣的是產品,不是模式。


牛人病

這幾年各種互聯網轉型培訓班的忽悠,也算讓傳統製造業的企業家們認識到了自己的不足,搞互聯網轉型,靠自己原班人馬是不行的,那咱們就找牛人來替我幹吧。

如今的製造企業面臨的一系列困境,很多老闆想到解決方法就是找牛人,找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業大企業挖人、再不行去美國挖人。

這還不光是製造企業,連互聯網公司也迷信這一套,比如前幾年某視頻網站就把這件事做到了極致。牛人進來,敲鑼打鼓歡迎一番,在蜜月期打得火熱,但新鮮感一過去,發現好像沒什麼效果,於是馬上反攻倒算,數落別人的各種不是,接著就在企業內部穿小鞋,使絆子,搞批鬥,明裡暗裡各種敲打,最後,不歡而散。甚至有找各種藉口欠工資不給錢的,於是接下來就是漫長的撕逼,互相指責。

通過一輪又一輪的引進牛人大神,製造業的企業家們終於得出一個結論:這些傢伙都是大忽悠。我們的製造企業極少有在自己的身上和企業內部找問題根源的,客觀的講,牛人大神們可能是有不少大忽悠的,但為什麼偏偏都被你遇見了呢?

當你迷信這些牛人大神能解決你所有問題的時候,這種結局就已經註定了。

因為你要明白,牛人到底是什麼產生的。

我們很多製造業企業家的邏輯是這樣的:一幫牛叉的人(比如阿里巴巴十八羅漢),湊到一起,才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把這些牛叉的人挖過來,就一定能把我的問題也解決了。

真相是,當年,在一個特定的歷史環境下,一羣普通人,組織到一起,通過協作,加上點運氣,做成了一件牛叉的事,於是所有的這些普通人都成為了大神。

所以這些大神是在一個特定的時機、平臺和資源下功成名就的,而你的企業能夠匹配這些資源交換嗎?還有,你捫心自問,真的是想跟大神一起做一番事業嗎?

你其實只是看中他們的資源。

我們有多少製造企業,引入了牛人大神們之後,各種大會小會的開,一下子推動這個項目,一下子推動那個項目,各種發散各種腦風暴,結果哪個項目也沒討論出結果,會議結束,大家做鳥獸散,一切歸零,然後再來一輪。

你今天做企業面對的困難,從來不是因為缺少牛人,不是因為你的人不行了,而是因為人的協作方式不行了,也就是你的內部組織架構和溝通機製出了問題。當你的體制不行的時候,用一羣牛人,還不如用一羣慫人,至少他們不打架。


老闆病

前兩年,有一個製造業企業家想給乾股拉我入夥,老實說他的產品還不錯,我覺得挺有前途,企業規模也不算小,拿乾股總是不喫虧的。但是我去參加了一次他 們公司的例會,回來後就決定不要他的股份,也不參與他的業務了—— 因為我覺得幫他做事是浪費時間。

我只關注到一個細節,就是整個下午三個多小時的會議,除了我這個外人說了兩句,全是他一個人在講話,講業務想法,講發展方向,講人員分工,整個公司的高管團隊,居然沒有一個人說話。

這樣的公司你可想而知,除了老闆一個人拼死拼活的幹活,其他人都是旁觀者, 這個團隊肯定是沒有戰鬥力的。2年過去了,事實證明,這個公司發展果然不是很好,原來的轉型項目沒了下文,蜷縮回傳統業務苟延殘喘。

在我們很多傳統製造企業裏,老闆、領導都是全能選手,無所不能。公司內大大小小的會議都可以成為老闆個人成功經驗的交流會,成為他傳授成功緻富祕笈的函授班,你還不敢提不同意見,要麼說你不切實際,要麼說你不服管。這就是我們製造業企業家們對自己過往成功經驗深度迷信的結果。

不可否認,傳統企業家很多都是篳路藍縷的發展,依靠個人的聰明才智、人脈關係逐漸壯大起來的。但悲劇就在於,這種成功對於企業家自身的束縛,已經成為 了企業轉型升級最大的障礙。他們相信「道」,相信萬變不離其宗,以為自己三十 幾年前的成功經驗可以指導如今新時代下的一切工作,所以,就導致他們既看不到變化,也不願意變化。

更可怕的是,這種成功的老闆,會在企業內部培養出一個依賴於這種成功的生態系統,也就是跟著老闆一起篳路藍縷開創成功的元老團隊,他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質疑這種成功經驗,改變就意味著威脅他們的地位,這股強大的保守力量,足以扼殺任何外來的新鮮血液。

這個時候,就算老闆們痛下決心想要變革,也只能有兩種選擇,要麼內部進行大清洗,清除元老,落下個無情無義的罵名。要麼內部進行妥協,在新晉者和元老中間和稀泥,這能解決眼前的問題,但長遠看必將引發更大的衝突。所以,對於這些帶著成功光環的製造業老闆們而言,這就是一種騎虎難下、進退失據的局勢。

因此,對於傳統製造業企業家,尤其是曾經很成功的企業家,轉型升級的第一步,就是要學會破除自己的權威,摘掉自己的光環,這個過程很痛苦很艱難,但是必須去做。因為只有突破過往成功的束縛,我們才能迎來更大的成功。


尾聲:

這幾年走訪了這麼多家製造企業,感慨良多。

感慨我們和外資企業的製造水平差距還很大,真的很大。比如我拜訪松下電器, 25年的老舊工廠,生產的是早已沒有人買的非智能手機,業務連年下降。但是走 進車間,整個工廠乾乾淨淨,精益管理體系十分完善,品質控制一絲不苟,讓我對日本的製造業水平有了深深的敬意。

感慨我們製造業轉型升級中的百態,糊裡糊塗者有之,朝令夕改者有之,怨天尤 人者有之,在死亡邊緣掙扎著更有之……

然後我也看到了很多有趣的亮點企業,車間裏播放著流行音樂的時尚工廠,樓道里一塵不染的精益工廠,科研能力卓越的技術工廠,智能化水平極高的未來工廠 ……

緊挨著兩家服裝企業,用一大塊布料的西裝50元愁賣,一小塊材料的內衣1000 元搶著買,同一個行業,同一個地區,冰火兩重天。

這就是一個時代的真實寫照,也是我經常會說的一句話:

「只有產業的新陳代謝,沒有帝國的夕陽。」

中國製造轉型升級,我們一直在路上。


#文章內容系作者個人觀點,不代表METI項目對觀點贊同或支持;轉載請註明作者姓名和來源#

發佈於 2020-03-10繼續瀏覽內容知乎發現更大的世界打開Chrome繼續壞嘟嘟壞嘟嘟

都別扯淡了。

汽車製造業夠不夠傳統?豐田一年賺多少,北汽一年虧多少?

電腦臺式機夠不夠傳統?惠普一年賺多少,聯想一年虧多少?

造船夠不夠傳統?韓國現代重工一年賺多少?中國破產倒閉有多少?

國足腳臭,你能說足球運動不行了?是你自己不行了嘛!


《跑了1135家製造企業,終於明白它們怎麼把自己「玩死」的》,本文轉自微信公眾號:兔哥94闞雷(ID:tuuge123),作者:闞雷,轉型工場CEO,工業區塊鏈實驗室首席研究員。


上個月,我受擔任顧問的研究院裏安排,擔任了一個政府調研項目課題組的現場 組長,領著專家組調研了大概100家製造企業的智能製造發展情況,並給政府提 供轉型升級的方案建議。

這一個月可給我忙的夠嗆,連座談帶參觀診斷,每天至少4家企業,多的時候有 一天9家的。從汽車製造、裝備製造、生物醫藥、基礎材料,到食品飲料、服裝 製造、圖書印刷、軟體電子,還有創業孵化器,基本跑了個遍。

兔哥這麼多年來有個習慣,跑過的企業、讀過的書都會在小本本里記上幾筆,偶爾提煉個小段子什麼的,否則拿什麼素材在這裡跟你們交流呢?

上週我數了一下,這些年跑過的製造企業不知不覺居然已經有1135家了。老實 說我自己也挺驚訝的,看來兔哥學歷雖然沒老專家們高,但好歹比他們勤快,因為他們在空調間裏陪領導開會的時間,我都在工廠裏聽企業介紹經驗教訓。

走得多,見得多,感慨也不少,尤其是這幾年製造企業日子不好過,大家紛紛動 起了「轉型升級」的腦筋,成功的有那麼一些,但更多的是把自己玩死的。

按照馬雲的說法,成功經驗各有不同,失敗教訓總是相似。

所以今天兔哥就跟你們說說,製造企業都是怎麼在轉型升級中把自己玩死的。


巨嬰病

當你是個乞丐的時代,千萬不要吹牛,假裝自己是皇上,來個御廚,因為它會給你在心裡構建一個虛幻而美好的未來。

吹得時間久了,別人沒信,你可能反而把自己騙信了。

兔哥走過的1000多家製造企業裏,70%都是自己感覺四面楚歌,渠道、店鋪全軍 覆沒,人力、材料成本日日攀升,靠打雞血、跳勵志操、給員工洗腦、給客戶送錢,拉著代理商加盟商喫喫喝喝,這些老辦法是沒啥希望了。想突圍呢?放眼一望,四面八方都是互聯網。

於是土豪們紛紛開始「轉型」,做吸塵器的改作機器人,做農機的改做無人機,做衣服的改做定製互聯網平臺,天下熙熙攘攘,皆為貼上互聯網。

很多人以為傳統企業不懂互聯網,其實按照兔哥經驗,工業4.0、CPS、C2M、 互聯網+、智慧工廠、工業互聯網……說起這些新詞,土豪們比誰都明白,因為 各種培訓班他們都去了,跟你聊三個小時不帶重樣的。然而我轉進他們車間一看 ,亂七八糟一塌糊塗,連20年前的基本精益生產都沒有,你只要問一句,他們就 會說「國內這個行業都是這樣的,我們還是比較好的呢!」。

所以兔哥覺得,傳統製造企業的困境與其說是因為外部環境的挑戰,還不如說是自己內部作死。他們是通過一次次美好而成功的戰術,讓自己最終陷入了戰略困境之網,現在是越掙扎,網子勒的越緊。所以現在也有越來越多的製造企業發現,好像自己什麼都不做,反而活的還好一些,而這種看起來的「好一些」,麻痹了 他們對於現狀和未來的判斷,這是另一種作死。

中國的傳統製造企業總是在兩個極端上來回擺動,當土豪們聽了某位大師的互聯網思維講座,熱血沸騰的時候,一拍腦袋可以豪擲千金,我就見過一個做鋼管的 公司,給員工連個口罩都不捨得買,卻扔幾千萬去開發APP互聯網平臺的。而這 些「跨越式」發展的企業,一旦遇到挫折,又立刻縮回來,變得比任何人都保守, 你跟他說什麼他都認為你是忽悠、不切實際。然後開始怨天尤人,高呼「實業難做」。

如果說愛國主義是惡棍最後的避難所,那麼堅守實業就是爛企業最後的護身符。

兔哥見過一家企業根本沒有技術可言,靠買兩臺設備、招一批人給別人造東西起 家,當年靠著關係輝煌過一段,但是車間管理一塌糊塗,貼上個「堅守實業」的標 簽,就站上了道德制高點。

中國的很多製造企業就像一個巨嬰,不是大笑就是大哭,要麼激進要麼蜷縮,總是不能根據自己的現狀制定一個行之有效的戰略。如今人人都在談轉型升級,但 兔哥看到的是,真正能夠轉型升級的,少之又少。大多數都是「高舉紅旗,原地 踏步」,要麼根本不動,要麼項目夭折,要麼深陷泥潭不能自拔。

我這次調研的企業中,其中有兩家食品製造企業,管理體系很類似,進車間都要先換衣服、帶頭套鞋套,然後全身吹風,洗手消毒後才能進去。表面上看起來管理都不錯,但是我在裡面用手摸了幾處地方,一家讓我沾了一手灰,另一家一塵不染。前一家是咱們中國的龍頭企業,後一家是北京市順義區的一家日資企業, 叫京日東大食品(注意是日籍華人,老闆是60年代纔去的日本,所以千萬別說日 本人就是比我們認真比我們厲害,中國人不差啥)。

這就是我們製造業的差距,看起來什麼都有,但是照葫蘆畫出瓢總不是人家那麼回事。為什麼呢?

我們看看細節,那家日資企業,裡面每一個地方,哪怕是維修車間的工具,都擺放的整整齊齊,廠裏每一個員工見面都會微笑著互相問「你好」,你別小看這一句話,當員工有了主人翁意識的時候,每一項改進他都願意貢獻智慧。所以那家日資企業的每一個細節都做到了極致,這顯然是全員參與的結果,這就是企業文化的力量。

而咱們的企業往往覺得企業文化就是個虛的東西,管理就是領導一個人的事,領導當然只能關注到大面,細節他顧不上,而員工覺得管理跟自己完全沒關係,自然就是空有架子沒有實際。我們跟人家看起來什麼都不差,可就是差一點文化,這個一點,其實就是十萬八千里了。

所以兔哥一直呼籲,中國製造之振興,首先在於工業文化之振興,破除巨嬰情結,讓企業學會面對現實,學會像成年人一樣思考問題,讓員工參與其中,具有主 人翁的意識。中國現在需要的不是一場以「智能製造」為名的政治運動,而是一場 全面的製造業文藝復興。


文盲病

去年一次走訪,去的一個老朋友的企業,做輪胎設備的,他給我介紹自己轉型升級的經驗。講了一堆「互聯網+」的理念,然後加上樂視賈總的跨界顛覆生態化反 理論,最後告訴我他準備進軍醫療行業,跟日本專家合作,做一家高端、帶有互聯網思維的醫院。

回來後我在網上買了本新華字典送給他,扉頁上寫了「轉型」兩個字,這兄弟不明就裡,我也沒多做解釋。今年他投了重金的醫院沒搞起來,虧了不少錢,再見面說起這事來,我告訴他當時送你字典,就是想讓你自己查查那個詞是什麼寫的, 是「轉型」,不是「轉行」。

一個企業冒然轉到全新的行業,既沒有行業的經驗,又沒有客戶的基礎,也沒有熟悉監管的團隊,失敗是大概率事件。而轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路,在熟悉的軌道上做創新。轉行是以己之短攻人之長,轉型是要在自己最熟悉的領域中,跳出原來的框架去思考,從而改變現狀、求得生路。只有在一個行業內專註地去經營,長期地去耕耘和積累,才能發現那個行業中的痛點問題是什麼,纔能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。

有人肯定會說,兔哥你也轉過好幾次行啊。

我必須得告訴你,首先我每次轉行都是因為有一些現實的原因,不得已而為之,不是我積極主動去尋求的。其次你只是看到我明面上的行業變了,但是沒看到, 其實我的內核,「扯淡」的能力始終沒變,所有看起來的「轉行」其實都是我自己核 心能力的價值延伸。

比如谷歌做無人汽車,跨界顛覆,中國互聯網公司也紛紛效仿之。可你不知道的是,無人駕駛技術本來就是谷歌的長項,它並沒有跨界,而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術,圖像和數據處理的技術,這正是谷歌搜索多年來積累的優勢所在。

你不能把谷歌的汽車看成是一輛汽車,應該把它看成是一部強大的數據處理器,因為他通過聲光電各種各樣的感測器識別周圍的環境,把這一系列感測器獲得的信號輸入到他的中央處理器當中去,判斷我這個車周圍都有幾輛車在開,這幾輛車的速度是多少,發生碰撞的概率是多少,進行快速地運轉。所以谷歌的自動駕駛汽車實際上不是傳統意義的汽車,他的核心是強大的數據和圖像的處理器,而這原本就是谷歌的核心技術。

德魯克說過:「創新未必需要高科技,創新在傳統行業中照樣可以進行。」美國的創新型企業有3/4來自傳統行業,只有1/4是來自科技行業。

轉型和創新都需要專註執著的「笨人」,專註在自己的行業,要像華為那樣專註, 幾十年來如一日做通信設備,不炒股、不賣樓、不做金融、不上市。

傳統製造企業沒必要妄自菲薄,覺得自己所在這個行業沒什麼前途,一定要跨界到雲裏霧裡的高科技行業去。並不是所有人都非要去搞什麼互聯網雲計算大數據人工智慧,你是炸油條的,就把油條炸好,炸成全世界最好的油條,生意不見得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉型,可以跳出原有路邊炸油條的框架,看看能不能標準化,能不能做成寫字樓外賣,能不能配上特製豆漿,或者能不能聯合附近的油條攤、煎餅攤整個小喫一條街,這纔是真正在轉型。

轉型的關鍵在於價值創新,為整個產業鏈賦予新的價值,沒有了價值創新,「轉型」只能淪為「轉行」。中國製造企業要學會把這兩個詞區分清楚,如果實在不明 白,兔哥也可以賣你一本字典,回家慢慢研究。


模式病

這幾年互聯網行業急速發展,像個幽靈一樣籠罩在中國經濟的上空,給我們的制 造企業帶來了一些不好的影響,這就是迷信「模式創新」。

今天我們的傳統製造企業非常熱衷於搞各種各樣的「模式」,任何一個「大師」提出 任何一種模式,都有製造業的土豪前赴後繼為之買單,去當大師的小白鼠。而這 些模式說到底就一句話「找個新渠道賣貨」。

線下代理商不行了改電商,電商不行了換微商,再不行就做直播,做社羣營銷, 做IP營銷,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動不動設個小目標,砸幾個億建 個平臺,最後發現,無論建了多少個平臺,用了多少種模式,自己的品牌、自己的產品還是不值錢。

其實無論是什麼模式,熱鬧的也就是那三兩年,最終能讓我們記住的,還是那些好的品牌,那些好的產品。哪怕這些品牌的價格高一點,我們也能忍著,因為他們能給我們信任。最終讓一個企業屹立不倒的,還是品牌,無論模式如何變遷,渠道如何改變,品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背後,歸根到底還是你的產品,能不能給客戶、給消費者信任感。

比如這個月我走訪的另外一家德資企業,叫羅森伯格,一個典型的德國隱形冠軍。其實它就是個小企業,規模並沒有多大,而我去的這家亞太工廠就生產一種小東西,一個汽車上用的連接器。

老實說我並不認為這東西有多高的技術含量,模式也很簡單,生產—— 然後賣給汽車企業。如果在國內,這種不過就是個亂糟糟的五金加工廠,而這個德資企業,生產管理體系、人才培養體系、質量控制體系之完善,讓自認很有見識的兔哥都要豎起大拇指。我去看車間的電鍍環節,這一般是污染比較重的,在北京都要盡量疏解的環節,但是它那裡居然一絲異味的都沒有,而且連電鍍泥都

要拉回德國二次提煉。它的負責人跟我很自豪的說,建廠十幾年,沒有污染過中國一寸土。

你知道它的邏輯,它的模式是什麼嗎?沒錯,它做的就是個小東西,在整個汽車裡,它佔的成本恐怕連千分之一都未必有,但是它的品牌認知度高,產品品質好,作為汽車廠商,不可能為了在這麼個小東西上省點小錢,就買一些爛廠商做的東西。所以它看起來是個門檻不高的行業,但事實上被替換的可能性極低。

比如剛才說的這家企業,在如今車市不景氣的情況下,它還能維持每年百分之三四十的增長,靠的不是高科技、不是新模式,而是把小東西做到極致,讓你換無可換,這就是德國隱形冠軍的「模式」。

中國製造企業不要迷戀各種模式,在賣貨的道路上一往無前的狂奔,而忽視掉品牌和產品的建設,歸根到底,我們賣的是產品,不是模式。


牛人病

這幾年各種互聯網轉型培訓班的忽悠,也算讓傳統製造業的企業家們認識到了自己的不足,搞互聯網轉型,靠自己原班人馬是不行的,那咱們就找牛人來替我幹吧。

如今的製造企業面臨的一系列困境,很多老闆想到解決方法就是找牛人,找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業大企業挖人、再不行去美國挖人。

這還不光是製造企業,連互聯網公司也迷信這一套,比如前幾年某視頻網站就把這件事做到了極致。牛人進來,敲鑼打鼓歡迎一番,在蜜月期打得火熱,但新鮮感一過去,發現好像沒什麼效果,於是馬上反攻倒算,數落別人的各種不是,接著就在企業內部穿小鞋,使絆子,搞批鬥,明裡暗裡各種敲打,最後,不歡而散。甚至有找各種藉口欠工資不給錢的,於是接下來就是漫長的撕逼,互相指責。

通過一輪又一輪的引進牛人大神,製造業的企業家們終於得出一個結論:這些傢伙都是大忽悠。我們的製造企業極少有在自己的身上和企業內部找問題根源的,客觀的講,牛人大神們可能是有不少大忽悠的,但為什麼偏偏都被你遇見了呢?

當你迷信這些牛人大神能解決你所有問題的時候,這種結局就已經註定了。

因為你要明白,牛人到底是什麼產生的。

我們很多製造業企業家的邏輯是這樣的:一幫牛叉的人(比如阿里巴巴十八羅漢),湊到一起,才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把這些牛叉的人挖過來,就一定能把我的問題也解決了。

真相是,當年,在一個特定的歷史環境下,一羣普通人,組織到一起,通過協作,加上點運氣,做成了一件牛叉的事,於是所有的這些普通人都成為了大神。

所以這些大神是在一個特定的時機、平臺和資源下功成名就的,而你的企業能夠匹配這些資源交換嗎?還有,你捫心自問,真的是想跟大神一起做一番事業嗎?

你其實只是看中他們的資源。

我們有多少製造企業,引入了牛人大神們之後,各種大會小會的開,一下子推動這個項目,一下子推動那個項目,各種發散各種腦風暴,結果哪個項目也沒討論出結果,會議結束,大家做鳥獸散,一切歸零,然後再來一輪。

你今天做企業面對的困難,從來不是因為缺少牛人,不是因為你的人不行了,而是因為人的協作方式不行了,也就是你的內部組織架構和溝通機製出了問題。當你的體制不行的時候,用一羣牛人,還不如用一羣慫人,至少他們不打架。


老闆病

前兩年,有一個製造業企業家想給乾股拉我入夥,老實說他的產品還不錯,我覺得挺有前途,企業規模也不算小,拿乾股總是不喫虧的。但是我去參加了一次他 們公司的例會,回來後就決定不要他的股份,也不參與他的業務了—— 因為我覺得幫他做事是浪費時間。

我只關注到一個細節,就是整個下午三個多小時的會議,除了我這個外人說了兩句,全是他一個人在講話,講業務想法,講發展方向,講人員分工,整個公司的高管團隊,居然沒有一個人說話。

這樣的公司你可想而知,除了老闆一個人拼死拼活的幹活,其他人都是旁觀者, 這個團隊肯定是沒有戰鬥力的。2年過去了,事實證明,這個公司發展果然不是很好,原來的轉型項目沒了下文,蜷縮回傳統業務苟延殘喘。

在我們很多傳統製造企業裏,老闆、領導都是全能選手,無所不能。公司內大大小小的會議都可以成為老闆個人成功經驗的交流會,成為他傳授成功緻富祕笈的函授班,你還不敢提不同意見,要麼說你不切實際,要麼說你不服管。這就是我們製造業企業家們對自己過往成功經驗深度迷信的結果。

不可否認,傳統企業家很多都是篳路藍縷的發展,依靠個人的聰明才智、人脈關係逐漸壯大起來的。但悲劇就在於,這種成功對於企業家自身的束縛,已經成為 了企業轉型升級最大的障礙。他們相信「道」,相信萬變不離其宗,以為自己三十 幾年前的成功經驗可以指導如今新時代下的一切工作,所以,就導致他們既看不到變化,也不願意變化。

更可怕的是,這種成功的老闆,會在企業內部培養出一個依賴於這種成功的生態系統,也就是跟著老闆一起篳路藍縷開創成功的元老團隊,他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質疑這種成功經驗,改變就意味著威脅他們的地位,這股強大的保守力量,足以扼殺任何外來的新鮮血液。

這個時候,就算老闆們痛下決心想要變革,也只能有兩種選擇,要麼內部進行大清洗,清除元老,落下個無情無義的罵名。要麼內部進行妥協,在新晉者和元老中間和稀泥,這能解決眼前的問題,但長遠看必將引發更大的衝突。所以,對於這些帶著成功光環的製造業老闆們而言,這就是一種騎虎難下、進退失據的局勢。

因此,對於傳統製造業企業家,尤其是曾經很成功的企業家,轉型升級的第一步,就是要學會破除自己的權威,摘掉自己的光環,這個過程很痛苦很艱難,但是必須去做。因為只有突破過往成功的束縛,我們才能迎來更大的成功。


尾聲:

這幾年走訪了這麼多家製造企業,感慨良多。

感慨我們和外資企業的製造水平差距還很大,真的很大。比如我拜訪松下電器, 25年的老舊工廠,生產的是早已沒有人買的非智能手機,業務連年下降。但是走 進車間,整個工廠乾乾淨淨,精益管理體系十分完善,品質控制一絲不苟,讓我對日本的製造業水平有了深深的敬意。

感慨我們製造業轉型升級中的百態,糊裡糊塗者有之,朝令夕改者有之,怨天尤 人者有之,在死亡邊緣掙扎著更有之……

然後我也看到了很多有趣的亮點企業,車間裏播放著流行音樂的時尚工廠,樓道里一塵不染的精益工廠,科研能力卓越的技術工廠,智能化水平極高的未來工廠 ……

緊挨著兩家服裝企業,用一大塊布料的西裝50元愁賣,一小塊材料的內衣1000 元搶著買,同一個行業,同一個地區,冰火兩重天。

這就是一個時代的真實寫照,也是我經常會說的一句話:

「只有產業的新陳代謝,沒有帝國的夕陽。」

中國製造轉型升級,我們一直在路上。


#文章內容系作者個人觀點,不代表METI項目對觀點贊同或支持;轉載請註明作者姓名和來源#

發佈於 2020-03-10繼續瀏覽內容知乎發現更大的世界打開Chrome繼續壞嘟嘟壞嘟嘟

都別扯淡了。

汽車製造業夠不夠傳統?豐田一年賺多少,北汽一年虧多少?

電腦臺式機夠不夠傳統?惠普一年賺多少,聯想一年虧多少?

造船夠不夠傳統?韓國現代重工一年賺多少?中國破產倒閉有多少?

國足腳臭,你能說足球運動不行了?是你自己不行了嘛!


都別扯淡了。

汽車製造業夠不夠傳統?豐田一年賺多少,北汽一年虧多少?

電腦臺式機夠不夠傳統?惠普一年賺多少,聯想一年虧多少?

造船夠不夠傳統?韓國現代重工一年賺多少?中國破產倒閉有多少?

國足腳臭,你能說足球運動不行了?是你自己不行了嘛!


不是不行。而是需要尋找到新的增長點。每個時代都在變化,如果不接受新的事物,新的發展,都如同閉門造車一樣,在自嗨。

對於傳統企業轉型,特別是在數據時代的如今,傳統企業應該知道數據時代的本質是什麼?纔能有章法去應對市場的變化。

DT時代,數據是原材料,計算是生產力,互聯網是生產關係;未來沒有互聯網公司和傳統公司之分,所有公司都是一個擁有互聯網思維和互聯網基因的傳統公司。

數據將引爆下一場營銷革命,就像核能區別於風能水能,同樣是發電,前者的能量會產生幾何級數的裂變,數據之於營銷的意義也是一樣;想在未來的營銷革命中獲勝,就得牢牢把握用戶數據,通過數據的」裂變能力「再加上精準化的」社羣營銷「,才能迅速擴大品牌的知名度和提高用戶對品牌的忠誠度。

對於傳統企業可口可樂而已,也在尋找轉型的關鍵點。

作為一個擁有130多年歷史的國際性知名品牌,可口可樂在超過200個國家開展業務,面對DT時代的變革,他們希望能夠更敏捷、更快速地推出新的產品組合品牌,並把新品牌推向市場;但如何纔能有效的擴大以消費者為中心的產品組合,如何將一個市場的成功經驗快速擴大至另一市場?為此,可口可樂採取了一些列的變革舉措。

一、調整組織架構,強化互聯網思維

2017年3月,可口可樂宣佈取消首席營銷官職務,取而代之為首席增長官。在連年業績下滑後,可口可樂終於在組織架構上有了最重要的變化,希望借用互聯網公司的扁平化組織架構來優化整合可口可樂的營銷資源,以客戶為中心,以內容創新為核心原動力,用大數據來驅動銷售業績的可持續增長。

大家不禁要問,為什麼可口可樂這樣的巨無霸企業,會開始大力擁抱在矽谷技術驅動下IT公司總結出來的「增長理論」?實際上這個人事架構的變化反映了深刻的傳統產業變革,用戶需求變革,營銷變革以及暗潮湧動的數字化營銷體系在過去百年間的交替更迭。

過去的百年,市場營銷的某一理論存在的時間越來越短。新的理論出現的頻率在增加。作為少有的經歷過百年營銷史的企業,可口可樂當然能清楚的意識到自己在什麼樣的位置,需要什麼樣的變化。過去上百年的時間,可口可樂是營銷史上最璀璨的明珠,無論哪個企業崛起都要拜讀一下可口可樂的營銷史。然而步入2010年後,可口可樂發現自己所熟悉的一套營銷體系在漸漸過時,公司開始銷量下滑利潤下滑。可口可樂也曾嘗試過很多辦法,但收效甚微。比如2013年推出的暱稱瓶,這就是初步的擁抱互聯網。13年後又相繼推出了歌詞瓶、臺詞瓶等等,但都沒有取得暱稱瓶的效果。

在此之後,可口可樂的營銷又開始走回老路,先是改slogan,口號由「open happiness」(暢爽開懷)改為「Taste the Feeling」(要爽由自己),後又收購新興的功能性飲料公司「怪獸」,欲分羹功能飲料市場。

只不過2016年的數據出來其全年銷售額為418.63億美元,同比下降了5.49%,凈利潤65.27億美元,較前一年下降11.25%。連續四年下滑。

可口可樂明白,無論是暱稱瓶、改slogan、收購新品牌都只是傳統營銷上的術,無法改變企業在消費者心中的形象——品牌老化、含糖不健康等問題。如果可口可樂還是抱著過去的幻想,小打小鬧已經解決不了任何問題。

今年可口可樂終於走出實質性的一步,設立首席增長官,將產品創新、市場運營、數字服務等原來不同部門的職責和資源整合在一起,統一管理,共同為企業利潤增長的目標服務。

最先設置首席增長官的企業,正是著名的互聯網企業facebook和LinkedIn兩家社交媒體平臺,也就是說可口可樂明白,再不走真正數字化的公司運作體系,自己就要被淘汰了。

二、實施一物一碼戰略,植入互聯網基因

「與其告訴消費者他們應該喝什麼,不如虛心地去了解他們的口味和需求,調整我們自己的產品組合。」可口可樂首席增長官Crespo表示。

對於可口可樂而言,除了產品和業務模式的快速複製,可口可樂希望通過與終端消費者親密接觸,瞭解消費者的真實需求,來建立更加科學的產品組合,塑造高質量的品牌;用品牌力,來贏得比競爭對手更高的利潤率。可口可樂每年幾百億瓶的銷量,如果能夠與每個購買產品的消費者建立鏈接,並依靠各類互聯網應用端自動為用戶構建賬戶體系,同步時時的採集用戶的」原生數據、場景數據、行為數據、交易數據「,沒有任何事情比這個事情更能夠讓可口可樂更加準確的瞭解客戶的真實需求了。

「我們將通過追求收入而不是追求數量,通過更好地將我們的品牌與消費者連接起來,通過追逐小眾和高端市場,來實現我們的價值。」Crespo說,「這筆錢對我們來說是一個很好的增長,並將為我們需要探索的實驗提供資金。」

他說,增長的科學將要求可口可樂在幾個關鍵領域建立實力,包括細分市場、供應鏈、體驗式營銷,以及整個生態系統的數字化。「這個旅程才剛剛開始。」

任何一次生產力的變革,前20年都是在搭建生產力變革的基礎設施,以改變個人的工作方式和生活習慣;後30年都是在賦能市場主體,以改變市場主體的經營方式和運營效率。

回顧DT時代的發展歷程,PC互聯網解決了信息對稱,移動互聯網解決了效率對接,未來的「互聯網+」需要解決萬物互聯:信息自動採集、數據自由共享、價值按需分配。「互聯網+」的本質就是搭建一個底層建築,使上面的每一個人都可以迅速找到目標。無論是找客戶還是找夥伴。DT時代,產品即內容、用戶即媒介、品牌即人格、數據即價值。

過去的營銷是粗放的,佔領一個營銷渠道後不用看效果,直接看業績就行;現在渠道呈碎片化,營銷方式正從流量聚合型朝精細化運營轉化。

DT時代,場景正成為決定商業命運的勝負手,場景會讓這場狂歡的高潮更快的到來。線上線下終會成為一家,所有的概念都會回到商業的核心:人和服務。對於傳統企業而言,「社交羣簇化和消費場景化」正在成為DT時代傳統企業轉型升級必須擁有的基礎認知。內容是打穿社交羣簇的核心原動力,品牌人格化是激活場景化消費的關鍵所在。營銷的本質就是對消費者在社交羣簇內針對性場景下碎片化時間的深度「搶佔」,消費者的注意力和時間在哪裡,品牌商的曝光率和投入就應該在哪裡。

對於消費者而言,品牌能滿足功能性需要遠遠不夠,還需要帶溫度有情懷的心理價值。對TA們來說,產品最重要的價值是能化作「標籤」,在他們的社交工具中生存,而不單單是滿足基本的生理需求;這就要求所有的傳統企業必須首先擁有一個能夠在不同場景下無障礙無感知幫助客戶形成賬戶體系的大數據引擎,有效採集基於「多端、多載體、多入口、多場景、多帳戶體系」標籤下,每個目標客戶的「原生數據、流量數據、行為數據、交易數據」,利用數據挖掘形成不同緯度、不同需求動機、不同場景下的用戶畫像,以便於品牌商準確定位細分人羣,重新定義和包裝品牌,重新打造產品和服務,規劃並擴展少而精的產品線,利用互聯網思維在不改變現有渠道結構的前提下打通線上線下應用交互;創新營銷策略,實現品牌傳播和營銷增長;或者抓住產業結構性轉型中不同類型的渠道和終端此消彼長的機會,充分利用信息技術和互聯網基因,以及自媒體、社羣等新型營銷理念、方式和工具,面向更代表未來趨勢和市場的客戶供應產品和提供服務,進而實現DT時代傳統企業的「四個在線化」,即:員工在線化、產品在線化、客戶在線化、管理在線化,是現實的第一步,也是必須走的一步。

真正的互聯網+,不是簡單的在某個電商網站上銷售這麼簡單,而是把產品做為一個互聯網+的流量入口,消費者能夠在不同的營銷場景下與企業進行互動。把最原始的「再來一瓶」轉化成消費者有參與感的互動營銷活動,讓消費者既享受利益,又能與企業互動留下個人信息數據,讓企業更加了解消費者喜歡什麼。

而達成這一目的最簡單的方式就是「一物一碼」,通過一物一碼,把產品轉化成一個個與消費者形成關係的觸點,把產品當成互聯網+的流量入口; 這樣就可以把終端路線化成「蜂巢」,讓企業更好的瞭解產品走向,對產品本身賦予營銷功能,減少中間環節費用的投入;在這個掃碼時代,通過每個掃碼後的信息傳遞,可以為企業節省大量的終端傳播費用,每次的促銷信息可以精準地傳遞給消費者。

三、可口可樂注入全新的元素

「如果我們對消費者如何變化不感興趣,對客戶戰略以及它們是如何創造價值的不感興趣,那麼我們就不能得到正確的想法。如果你沒有帶來與眾不同的想法,那麼你就會錯過機會。」

對於中國這一超級市場,可口可樂將注入全新的嘗試元素,在營銷上作出創新。

可口可樂需要變得更快、更具實驗性,讓「想法-實驗-洞察-收穫」的循環更快地運轉,以促進下一個迭代。只有這樣,可口可樂才能在不同類別和市場上持續擴張並取得成功。

基於此理念,可口可樂與米多大數據引擎攜手合作,希望藉助米多大數據引擎獨創的」全場景賦碼理念」和「空碼賦值技術」,將產品作為品牌與消費者互動的最佳入口,打通品牌與消費者之間的渠道隔閡、信息孤島和互動距離,讓可口可樂真正做到:以品牌商自身的用戶賬戶體系為中心,以數據驅動重構「人、貨、場,」真正實現用戶的」所見即所得「。

在中國逐步邁入中等發達國家和移動互聯網深度普及的今天,消費者的需求不再是單純的物質滿足,其消費行為越來越帶有個性化因素,人們想要更多樣化的有趣活動,才能激起他們的消費慾望,才能真正滿足TA們」觸感「下的」小確幸「,這就要求品牌商的市場人員,需要比以往更全面、更豐富、更及時的策劃能力;米多擅長以場景為切入點,以「碼」的方式,結合品牌營銷訴求來設定應用活動;動態的二維碼,獨創的三重空碼賦值能力,可以讓一個普通的二維碼,變幻出五彩繽紛的光芒。

掃碼的消費者,不再只是為了簡單的「再來一瓶」,他們的興趣點,在紅包、可兌換積分、高價值感的卡券、異業禮品資源、有獎分享、獎上獎等多樣化、隨機性的結果中被引爆。

不只是直達消費者,可口可樂還希望和終端的零售門店,達成更親密的合作關係;當前快消品牌商的競爭,愈發的全面化,終端零售門店在這場戰役中,越來越發揮著關鍵作用。在這場貨架展位的競爭之中,不再有佔據絕對統治地位的品牌,競爭的殘酷,宣告品牌商正失去主動地位。可口可樂希望可以贏得更高的貨架佔有率,需要有一套全新的、持續有效的激勵方式,能夠刺激零售商主動開箱;以人力覆蓋的方式,顯然是低效率、高成本的,結合零售商進貨開箱的場景,使用米多箱碼來提高開箱量,是行之有效的,以化整為零的單箱激勵取代傳統年終返利,開箱掃碼有獎的促銷方式,可持續性的銷售促進得到了顯著的提升。

在全生態系統數字化的趨勢下,米多的技術與理念優勢,和可口可樂的追求達成了高度的一致性。用戶單位是可口可樂數據化生態構建的核心元素,而精準的用戶來源於產品消費者。相比網路平臺的大規模低效引流,可口可樂更希望深耕於品牌的忠實粉絲。因此,引入米多大數據引擎,對於可口可樂在中國市場,乃至全球的戰略變革,有深刻的意義。

通過米多大數據引擎,可口可樂在各種營銷活動中,通過紅包、積分等福利的形式,不僅提高了產品的銷售量、以及品牌的知名度,最重要的是米多大數據引擎幫助可口可樂獲取用戶數據,構建了用戶畫像,形成自己的大資料庫。同時,通過米多大數據引擎的多維度數據分析模型,迅速地瞭解用戶需求,因地制宜地產出適合消費者「口味」的產品,也避免了可口可樂在嘗試新品的時候碰壁,實現1+1&>2的協同效應!

發佈於 2019-11-27繼續瀏覽內容知乎發現更大的世界打開Chrome繼續YJZhangYJZhang從事製造業質量管理,做過PCBA,線束,電話機,變頻器行業。

這個問題,問得就不好。

什麼是傳統製造業? 是指的將原料A變成產品B,就叫傳統製造業?還是指將原料A變成產品B的那個工藝? 舉一個例子,將一件原料加工一個成品,這算傳統行業?還是指的「人工車牀車工件」這種工藝?將原料A加工產品B,有很多種方法實現。

我到我一個朋友廠裏看,以前他廠裏有3臺人工車牀,得養3個工人操作車牀。現在他把三臺車牀換成三臺數控車牀,只要一個工人就可以管三臺車牀。而且這個工人,還可以邊做邊玩,他把工件夾上數控車牀上後,按下開關,車牀自動操作,他就可以把門關起來,然後去玩。直到程序走完,工件出來,他去取下工件。

問:傳統製造業,是指的那種「手工車牀」加工,還是指的「數控車牀」加工?這裡說的是一個工藝的問題。

所以,還是把這個問題定義好了,再來找答案。

我個人認為:製造業是「加工增值」,電子商務再牛,也要有實物纔可以交換。所以製造業沒有行不行的說法。只有你有沒有好的辦法(工藝)去實現增值!

電子商務等,是實出商品在流通領域費用的最小化。以前我們要買日用品,必須到商店。商店場地,裝修,人工都是費用。這些費用最後都是要消費者買單。現在有了電子商務,我們直接在網上買日用品,這樣,相比以前的商家,網上開店,可以省了「裝修,黃金地段的場地,營業員」,這些好處,由網店和消費者分攤。但再怎麼說,得先有「商品」即製造業,纔有後面的電子商務。

還有,有一些行業,電子商務是做不了的。比如我和一個朋友見面,地點在咖啡廳。這種電子商務是沒有辦法取代的。雖然我們可以電話,視頻解決溝通,但我們還是有「見面」的需要。


這個問題,問得就不好。

什麼是傳統製造業? 是指的將原料A變成產品B,就叫傳統製造業?還是指將原料A變成產品B的那個工藝? 舉一個例子,將一件原料加工一個成品,這算傳統行業?還是指的「人工車牀車工件」這種工藝?將原料A加工產品B,有很多種方法實現。

我到我一個朋友廠裏看,以前他廠裏有3臺人工車牀,得養3個工人操作車牀。現在他把三臺車牀換成三臺數控車牀,只要一個工人就可以管三臺車牀。而且這個工人,還可以邊做邊玩,他把工件夾上數控車牀上後,按下開關,車牀自動操作,他就可以把門關起來,然後去玩。直到程序走完,工件出來,他去取下工件。

問:傳統製造業,是指的那種「手工車牀」加工,還是指的「數控車牀」加工?這裡說的是一個工藝的問題。

所以,還是把這個問題定義好了,再來找答案。

我個人認為:製造業是「加工增值」,電子商務再牛,也要有實物纔可以交換。所以製造業沒有行不行的說法。只有你有沒有好的辦法(工藝)去實現增值!

電子商務等,是實出商品在流通領域費用的最小化。以前我們要買日用品,必須到商店。商店場地,裝修,人工都是費用。這些費用最後都是要消費者買單。現在有了電子商務,我們直接在網上買日用品,這樣,相比以前的商家,網上開店,可以省了「裝修,黃金地段的場地,營業員」,這些好處,由網店和消費者分攤。但再怎麼說,得先有「商品」即製造業,纔有後面的電子商務。

還有,有一些行業,電子商務是做不了的。比如我和一個朋友見面,地點在咖啡廳。這種電子商務是沒有辦法取代的。雖然我們可以電話,視頻解決溝通,但我們還是有「見面」的需要。


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