不是制造业不行了,是落后的制造业不行了!

一直在走传统模式的制造业必定会被淘汰。事实上也确实如此,在我接触的制造企业中,走传统老路的企业效率低、管理遇到各种难题、企业生产、销售等流程协同也除了问题,利润不够支出,长久下去,势必面临倒闭。

马云在杭州云栖大会上针对 「新制造」发表演讲,在演讲中,马云表示,在未来的10到15年中,所有的制造行业面临的痛苦远远超过大家的想像,制造业必须有新的准备。马云:「制造业在消失,但是我说不是制造业消失,而是落后的制造业会消失。」

实现智能化改造

工业时代,人类发明了流水线,数据时代,同样是流水线,但是生产的是个性化的东西;工业时代考验的是规模化的能力,但是数据时代是考虑个性化的能力。纵观中国经济发展,中国制造业一开始就引以为傲的成本优势,规模优势和制度优势基本上都在减弱。未来,中国制造业迫切需要寻找另一种竞争优势。即使过去制造业与互联网都互相看不上,现在两者也必须相结合了。

马云认为,中国制造转变的关键一步,是要真正实现智能化,利用大数据、云计算、物联网去实现按需定制,跟互联网结合起来,围绕市场和消费者需求从B2C走向C2B。

传统制造业当下面临的挑战就是向智能化转型,在这一转型过程中,马云认为,智能化是走向新制造不可逾越的一个关口,智能技术会在新制造中扮演越来越重要的角色。数据是新制造的关键要素,而取得数据、计算数据、用好数据是智能技术的能力。

传统制造业智能化改造必然要经历三个改革:生产线的改革、经营决策的改革和产品流通的改革。在技术变革的大趋势下,传统的靠资源消耗型的企业肯定会越来越艰难,挑战会越来越大。目前发展较好的传统制造业,比如美的、格力、海尔等都是把传统制造业和工业互联网做了结合,企业不能安于现状,必须思考制造业的未来怎么走。

在未来的智能工厂中,人类和设备之间无需进行交流和程序的提前输入,就可以实现默契的配合,但想要真正实现智能工厂还需要一个漫长的过程。目前已有不少的制造业已经踏上了智能工业的伟大征程,数不清的中国企业投身于信息技术发展的浪潮中,开始了自己的产业智能化改革。

改革重要的工具:智能化生产系统

智能化改革其实就是将以人力为核心的工业生产模式转变为智能化机械大生产。这首先需要机器要有感知能力,其次生产线能够自主完成每天的工作任务,能够实现人机交互、协同配合,最后,也要实现机器之间的沟通协作,就像互联网在改变人和人之间的互动一样,智能化也在改变著我们与机器之间的互动。

从理论化角度来说,智能工厂主要包括硬体、软体、运算能力和数据分析,其中云计算和大数据分析对智能化改革的发展尤为重要。在企业的智能化生产系统中,各大功能模块管理著产品的整个生产周期,可以通过它将产品机构设计、工艺设计、制造参数设计、生产、销售、等对产品有影响的东西全部融合在一起,一体化的智能制造信息管理系统值得每一家制造业拥有。

智能化生产模式

智能化生产模式,能实现大规模的个性化定制生产。这种生产模式会将用户的需求信息实时的传递到生产线,由智能制造系统自主进行经营生产,并将信息传递到生产的各个环节,包括生产、销售、采购、供应、物流等部分,不同的工序进行共同生产,最终在最后的环节将各分生产线的产品进行优化组装。企业经营者可以通过移动端、PC等终端时刻了解产品的生产情况。

中之杰面向中小型制造企业打造的工业互联网平台,精准研发的与质量管理、生产管理、采购管理等相关的功能模块,能帮助企业解决工厂信息化程度低、无专业人员的状况、生产效率、管理效率等多方面的问题,全面助力中小微企业实现数字化转型。

发布于 2019-12-11继续浏览内容知乎发现更大的世界打开Chrome继续长江商学院智造创业MBA长江商学院智造创业MBA

《跑了1135家制造企业,终于明白它们怎么把自己「玩死」的》,本文转自微信公众号:兔哥94阚雷(ID:tuuge123),作者:阚雷,转型工场CEO,工业区块链实验室首席研究员。


上个月,我受担任顾问的研究院里安排,担任了一个政府调研项目课题组的现场 组长,领著专家组调研了大概100家制造企业的智能制造发展情况,并给政府提 供转型升级的方案建议。

这一个月可给我忙的够呛,连座谈带参观诊断,每天至少4家企业,多的时候有 一天9家的。从汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料,到食品饮料、服装 制造、图书印刷、软体电子,还有创业孵化器,基本跑了个遍。

兔哥这么多年来有个习惯,跑过的企业、读过的书都会在小本本里记上几笔,偶尔提炼个小段子什么的,否则拿什么素材在这里跟你们交流呢?

上周我数了一下,这些年跑过的制造企业不知不觉居然已经有1135家了。老实 说我自己也挺惊讶的,看来兔哥学历虽然没老专家们高,但好歹比他们勤快,因为他们在空调间里陪领导开会的时间,我都在工厂里听企业介绍经验教训。

走得多,见得多,感慨也不少,尤其是这几年制造企业日子不好过,大家纷纷动 起了「转型升级」的脑筋,成功的有那么一些,但更多的是把自己玩死的。

按照马云的说法,成功经验各有不同,失败教训总是相似。

所以今天兔哥就跟你们说说,制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。


巨婴病

当你是个乞丐的时代,千万不要吹牛,假装自己是皇上,来个御厨,因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。

吹得时间久了,别人没信,你可能反而把自己骗信了。

兔哥走过的1000多家制造企业里,70%都是自己感觉四面楚歌,渠道、店铺全军 覆没,人力、材料成本日日攀升,靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱,拉著代理商加盟商吃吃喝喝,这些老办法是没啥希望了。想突围呢?放眼一望,四面八方都是互联网。

于是土豪们纷纷开始「转型」,做吸尘器的改作机器人,做农机的改做无人机,做衣服的改做定制互联网平台,天下熙熙攘攘,皆为贴上互联网。

很多人以为传统企业不懂互联网,其实按照兔哥经验,工业4.0、CPS、C2M、 互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词,土豪们比谁都明白,因为 各种培训班他们都去了,跟你聊三个小时不带重样的。然而我转进他们车间一看 ,乱七八糟一塌糊涂,连20年前的基本精益生产都没有,你只要问一句,他们就 会说「国内这个行业都是这样的,我们还是比较好的呢!」。

所以兔哥觉得,传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战,还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术,让自己最终陷入了战略困境之网,现在是越挣扎,网子勒的越紧。所以现在也有越来越多的制造企业发现,好像自己什么都不做,反而活的还好一些,而这种看起来的「好一些」,麻痹了 他们对于现状和未来的判断,这是另一种作死。

中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动,当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座,热血沸腾的时候,一拍脑袋可以豪掷千金,我就见过一个做钢管的 公司,给员工连个口罩都不舍得买,却扔几千万去开发APP互联网平台的。而这 些「跨越式」发展的企业,一旦遇到挫折,又立刻缩回来,变得比任何人都保守, 你跟他说什么他都认为你是忽悠、不切实际。然后开始怨天尤人,高呼「实业难做」。

如果说爱国主义是恶棍最后的避难所,那么坚守实业就是烂企业最后的护身符。

兔哥见过一家企业根本没有技术可言,靠买两台设备、招一批人给别人造东西起 家,当年靠著关系辉煌过一段,但是车间管理一塌糊涂,贴上个「坚守实业」的标 签,就站上了道德制高点。

中国的很多制造企业就像一个巨婴,不是大笑就是大哭,要么激进要么蜷缩,总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今人人都在谈转型升级,但 兔哥看到的是,真正能够转型升级的,少之又少。大多数都是「高举红旗,原地 踏步」,要么根本不动,要么项目夭折,要么深陷泥潭不能自拔。

我这次调研的企业中,其中有两家食品制造企业,管理体系很类似,进车间都要先换衣服、带头套鞋套,然后全身吹风,洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错,但是我在里面用手摸了几处地方,一家让我沾了一手灰,另一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业,后一家是北京市顺义区的一家日资企业, 叫京日东大食品(注意是日籍华人,老板是60年代才去的日本,所以千万别说日 本人就是比我们认真比我们厉害,中国人不差啥)。

这就是我们制造业的差距,看起来什么都有,但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。为什么呢?

我们看看细节,那家日资企业,里面每一个地方,哪怕是维修车间的工具,都摆放的整整齐齐,厂里每一个员工见面都会微笑著互相问「你好」,你别小看这一句话,当员工有了主人翁意识的时候,每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致,这显然是全员参与的结果,这就是企业文化的力量。

而咱们的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西,管理就是领导一个人的事,领导当然只能关注到大面,细节他顾不上,而员工觉得管理跟自己完全没关系,自然就是空有架子没有实际。我们跟人家看起来什么都不差,可就是差一点文化,这个一点,其实就是十万八千里了。

所以兔哥一直呼吁,中国制造之振兴,首先在于工业文化之振兴,破除巨婴情结,让企业学会面对现实,学会像成年人一样思考问题,让员工参与其中,具有主 人翁的意识。中国现在需要的不是一场以「智能制造」为名的政治运动,而是一场 全面的制造业文艺复兴。


文盲病

去年一次走访,去的一个老朋友的企业,做轮胎设备的,他给我介绍自己转型升级的经验。讲了一堆「互联网+」的理念,然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反 理论,最后告诉我他准备进军医疗行业,跟日本专家合作,做一家高端、带有互联网思维的医院。

回来后我在网上买了本新华字典送给他,扉页上写了「转型」两个字,这兄弟不明就里,我也没多做解释。今年他投了重金的医院没搞起来,亏了不少钱,再见面说起这事来,我告诉他当时送你字典,就是想让你自己查查那个词是什么写的, 是「转型」,不是「转行」。

一个企业冒然转到全新的行业,既没有行业的经验,又没有客户的基础,也没有熟悉监管的团队,失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路,在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长,转型是要在自己最熟悉的领域中,跳出原来的框架去思考,从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营,长期地去耕耘和积累,才能发现那个行业中的痛点问题是什么,才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。

有人肯定会说,兔哥你也转过好几次行啊。

我必须得告诉你,首先我每次转行都是因为有一些现实的原因,不得已而为之,不是我积极主动去寻求的。其次你只是看到我明面上的行业变了,但是没看到, 其实我的内核,「扯淡」的能力始终没变,所有看起来的「转行」其实都是我自己核 心能力的价值延伸。

比如谷歌做无人汽车,跨界颠覆,中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是,无人驾驶技术本来就是谷歌的长项,它并没有跨界,而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术,图像和数据处理的技术,这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。

你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车,应该把它看成是一部强大的数据处理器,因为他通过声光电各种各样的感测器识别周围的环境,把这一系列感测器获得的信号输入到他的中央处理器当中去,判断我这个车周围都有几辆车在开,这几辆车的速度是多少,发生碰撞的概率是多少,进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车,他的核心是强大的数据和图像的处理器,而这原本就是谷歌的核心技术。

德鲁克说过:「创新未必需要高科技,创新在传统行业中照样可以进行。」美国的创新型企业有3/4来自传统行业,只有1/4是来自科技行业。

转型和创新都需要专注执著的「笨人」,专注在自己的行业,要像华为那样专注, 几十年来如一日做通信设备,不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。

传统制造企业没必要妄自菲薄,觉得自己所在这个行业没什么前途,一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。并不是所有人都非要去搞什么互联网云计算大数据人工智慧,你是炸油条的,就把油条炸好,炸成全世界最好的油条,生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型,可以跳出原有路边炸油条的框架,看看能不能标准化,能不能做成写字楼外卖,能不能配上特制豆浆,或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街,这才是真正在转型。

转型的关键在于价值创新,为整个产业链赋予新的价值,没有了价值创新,「转型」只能沦为「转行」。中国制造企业要学会把这两个词区分清楚,如果实在不明 白,兔哥也可以卖你一本字典,回家慢慢研究。


模式病

这几年互联网行业急速发展,像个幽灵一样笼罩在中国经济的上空,给我们的制 造企业带来了一些不好的影响,这就是迷信「模式创新」。

今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的「模式」,任何一个「大师」提出 任何一种模式,都有制造业的土豪前赴后继为之买单,去当大师的小白鼠。而这 些模式说到底就一句话「找个新渠道卖货」。

线下代理商不行了改电商,电商不行了换微商,再不行就做直播,做社群营销, 做IP营销,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标,砸几个亿建 个平台,最后发现,无论建了多少个平台,用了多少种模式,自己的品牌、自己的产品还是不值钱。

其实无论是什么模式,热闹的也就是那三两年,最终能让我们记住的,还是那些好的品牌,那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高一点,我们也能忍著,因为他们能给我们信任。最终让一个企业屹立不倒的,还是品牌,无论模式如何变迁,渠道如何改变,品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后,归根到底还是你的产品,能不能给客户、给消费者信任感。

比如这个月我走访的另外一家德资企业,叫罗森伯格,一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业,规模并没有多大,而我去的这家亚太工厂就生产一种小东西,一个汽车上用的连接器。

老实说我并不认为这东西有多高的技术含量,模式也很简单,生产—— 然后卖给汽车企业。如果在国内,这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂,而这个德资企业,生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善,让自认很有见识的兔哥都要竖起大拇指。我去看车间的电镀环节,这一般是污染比较重的,在北京都要尽量疏解的环节,但是它那里居然一丝异味的都没有,而且连电镀泥都

要拉回德国二次提炼。它的负责人跟我很自豪的说,建厂十几年,没有污染过中国一寸土。

你知道它的逻辑,它的模式是什么吗?没错,它做的就是个小东西,在整个汽车里,它占的成本恐怕连千分之一都未必有,但是它的品牌认知度高,产品品质好,作为汽车厂商,不可能为了在这么个小东西上省点小钱,就买一些烂厂商做的东西。所以它看起来是个门槛不高的行业,但事实上被替换的可能性极低。

比如刚才说的这家企业,在如今车市不景气的情况下,它还能维持每年百分之三四十的增长,靠的不是高科技、不是新模式,而是把小东西做到极致,让你换无可换,这就是德国隐形冠军的「模式」。

中国制造企业不要迷恋各种模式,在卖货的道路上一往无前的狂奔,而忽视掉品牌和产品的建设,归根到底,我们卖的是产品,不是模式。


牛人病

这几年各种互联网转型培训班的忽悠,也算让传统制造业的企业家们认识到了自己的不足,搞互联网转型,靠自己原班人马是不行的,那咱们就找牛人来替我干吧。

如今的制造企业面临的一系列困境,很多老板想到解决方法就是找牛人,找大神。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人。

这还不光是制造企业,连互联网公司也迷信这一套,比如前几年某视频网站就把这件事做到了极致。牛人进来,敲锣打鼓欢迎一番,在蜜月期打得火热,但新鲜感一过去,发现好像没什么效果,于是马上反攻倒算,数落别人的各种不是,接著就在企业内部穿小鞋,使绊子,搞批斗,明里暗里各种敲打,最后,不欢而散。甚至有找各种借口欠工资不给钱的,于是接下来就是漫长的撕逼,互相指责。

通过一轮又一轮的引进牛人大神,制造业的企业家们终于得出一个结论:这些家伙都是大忽悠。我们的制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题根源的,客观的讲,牛人大神们可能是有不少大忽悠的,但为什么偏偏都被你遇见了呢?

当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候,这种结局就已经注定了。

因为你要明白,牛人到底是什么产生的。

我们很多制造业企业家的逻辑是这样的:一帮牛叉的人(比如阿里巴巴十八罗汉),凑到一起,才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把这些牛叉的人挖过来,就一定能把我的问题也解决了。

真相是,当年,在一个特定的历史环境下,一群普通人,组织到一起,通过协作,加上点运气,做成了一件牛叉的事,于是所有的这些普通人都成为了大神。

所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的,而你的企业能够匹配这些资源交换吗?还有,你扪心自问,真的是想跟大神一起做一番事业吗?

你其实只是看中他们的资源。

我们有多少制造企业,引入了牛人大神们之后,各种大会小会的开,一下子推动这个项目,一下子推动那个项目,各种发散各种脑风暴,结果哪个项目也没讨论出结果,会议结束,大家做鸟兽散,一切归零,然后再来一轮。

你今天做企业面对的困难,从来不是因为缺少牛人,不是因为你的人不行了,而是因为人的协作方式不行了,也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。当你的体制不行的时候,用一群牛人,还不如用一群怂人,至少他们不打架。


老板病

前两年,有一个制造业企业家想给干股拉我入伙,老实说他的产品还不错,我觉得挺有前途,企业规模也不算小,拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他 们公司的例会,回来后就决定不要他的股份,也不参与他的业务了—— 因为我觉得帮他做事是浪费时间。

我只关注到一个细节,就是整个下午三个多小时的会议,除了我这个外人说了两句,全是他一个人在讲话,讲业务想法,讲发展方向,讲人员分工,整个公司的高管团队,居然没有一个人说话。

这样的公司你可想而知,除了老板一个人拼死拼活的干活,其他人都是旁观者, 这个团队肯定是没有战斗力的。2年过去了,事实证明,这个公司发展果然不是很好,原来的转型项目没了下文,蜷缩回传统业务苟延残喘。

在我们很多传统制造企业里,老板、领导都是全能选手,无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会,成为他传授成功致富秘笈的函授班,你还不敢提不同意见,要么说你不切实际,要么说你不服管。这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。

不可否认,传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展,依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于,这种成功对于企业家自身的束缚,已经成为 了企业转型升级最大的障碍。他们相信「道」,相信万变不离其宗,以为自己三十 几年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作,所以,就导致他们既看不到变化,也不愿意变化。

更可怕的是,这种成功的老板,会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统,也就是跟著老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队,他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这种成功经验,改变就意味著威胁他们的地位,这股强大的保守力量,足以扼杀任何外来的新鲜血液。

这个时候,就算老板们痛下决心想要变革,也只能有两种选择,要么内部进行大清洗,清除元老,落下个无情无义的骂名。要么内部进行妥协,在新晋者和元老中间和稀泥,这能解决眼前的问题,但长远看必将引发更大的冲突。所以,对于这些带著成功光环的制造业老板们而言,这就是一种骑虎难下、进退失据的局势。

因此,对于传统制造业企业家,尤其是曾经很成功的企业家,转型升级的第一步,就是要学会破除自己的权威,摘掉自己的光环,这个过程很痛苦很艰难,但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚,我们才能迎来更大的成功。


尾声:

这几年走访了这么多家制造企业,感慨良多。

感慨我们和外资企业的制造水平差距还很大,真的很大。比如我拜访松下电器, 25年的老旧工厂,生产的是早已没有人买的非智能手机,业务连年下降。但是走 进车间,整个工厂干干净净,精益管理体系十分完善,品质控制一丝不苟,让我对日本的制造业水平有了深深的敬意。

感慨我们制造业转型升级中的百态,糊里糊涂者有之,朝令夕改者有之,怨天尤 人者有之,在死亡边缘挣扎著更有之……

然后我也看到了很多有趣的亮点企业,车间里播放著流行音乐的时尚工厂,楼道里一尘不染的精益工厂,科研能力卓越的技术工厂,智能化水平极高的未来工厂 ……

紧挨著两家服装企业,用一大块布料的西装50元愁卖,一小块材料的内衣1000 元抢著买,同一个行业,同一个地区,冰火两重天。

这就是一个时代的真实写照,也是我经常会说的一句话:

「只有产业的新陈代谢,没有帝国的夕阳。」

中国制造转型升级,我们一直在路上。


#文章内容系作者个人观点,不代表METI项目对观点赞同或支持;转载请注明作者姓名和来源#

发布于 2020-03-10继续浏览内容知乎发现更大的世界打开Chrome继续坏嘟嘟坏嘟嘟

都别扯淡了。

汽车制造业够不够传统?丰田一年赚多少,北汽一年亏多少?

电脑台式机够不够传统?惠普一年赚多少,联想一年亏多少?

造船够不够传统?韩国现代重工一年赚多少?中国破产倒闭有多少?

国足脚臭,你能说足球运动不行了?是你自己不行了嘛!


《跑了1135家制造企业,终于明白它们怎么把自己「玩死」的》,本文转自微信公众号:兔哥94阚雷(ID:tuuge123),作者:阚雷,转型工场CEO,工业区块链实验室首席研究员。


上个月,我受担任顾问的研究院里安排,担任了一个政府调研项目课题组的现场 组长,领著专家组调研了大概100家制造企业的智能制造发展情况,并给政府提 供转型升级的方案建议。

这一个月可给我忙的够呛,连座谈带参观诊断,每天至少4家企业,多的时候有 一天9家的。从汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料,到食品饮料、服装 制造、图书印刷、软体电子,还有创业孵化器,基本跑了个遍。

兔哥这么多年来有个习惯,跑过的企业、读过的书都会在小本本里记上几笔,偶尔提炼个小段子什么的,否则拿什么素材在这里跟你们交流呢?

上周我数了一下,这些年跑过的制造企业不知不觉居然已经有1135家了。老实 说我自己也挺惊讶的,看来兔哥学历虽然没老专家们高,但好歹比他们勤快,因为他们在空调间里陪领导开会的时间,我都在工厂里听企业介绍经验教训。

走得多,见得多,感慨也不少,尤其是这几年制造企业日子不好过,大家纷纷动 起了「转型升级」的脑筋,成功的有那么一些,但更多的是把自己玩死的。

按照马云的说法,成功经验各有不同,失败教训总是相似。

所以今天兔哥就跟你们说说,制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。


巨婴病

当你是个乞丐的时代,千万不要吹牛,假装自己是皇上,来个御厨,因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。

吹得时间久了,别人没信,你可能反而把自己骗信了。

兔哥走过的1000多家制造企业里,70%都是自己感觉四面楚歌,渠道、店铺全军 覆没,人力、材料成本日日攀升,靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱,拉著代理商加盟商吃吃喝喝,这些老办法是没啥希望了。想突围呢?放眼一望,四面八方都是互联网。

于是土豪们纷纷开始「转型」,做吸尘器的改作机器人,做农机的改做无人机,做衣服的改做定制互联网平台,天下熙熙攘攘,皆为贴上互联网。

很多人以为传统企业不懂互联网,其实按照兔哥经验,工业4.0、CPS、C2M、 互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词,土豪们比谁都明白,因为 各种培训班他们都去了,跟你聊三个小时不带重样的。然而我转进他们车间一看 ,乱七八糟一塌糊涂,连20年前的基本精益生产都没有,你只要问一句,他们就 会说「国内这个行业都是这样的,我们还是比较好的呢!」。

所以兔哥觉得,传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战,还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术,让自己最终陷入了战略困境之网,现在是越挣扎,网子勒的越紧。所以现在也有越来越多的制造企业发现,好像自己什么都不做,反而活的还好一些,而这种看起来的「好一些」,麻痹了 他们对于现状和未来的判断,这是另一种作死。

中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动,当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座,热血沸腾的时候,一拍脑袋可以豪掷千金,我就见过一个做钢管的 公司,给员工连个口罩都不舍得买,却扔几千万去开发APP互联网平台的。而这 些「跨越式」发展的企业,一旦遇到挫折,又立刻缩回来,变得比任何人都保守, 你跟他说什么他都认为你是忽悠、不切实际。然后开始怨天尤人,高呼「实业难做」。

如果说爱国主义是恶棍最后的避难所,那么坚守实业就是烂企业最后的护身符。

兔哥见过一家企业根本没有技术可言,靠买两台设备、招一批人给别人造东西起 家,当年靠著关系辉煌过一段,但是车间管理一塌糊涂,贴上个「坚守实业」的标 签,就站上了道德制高点。

中国的很多制造企业就像一个巨婴,不是大笑就是大哭,要么激进要么蜷缩,总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今人人都在谈转型升级,但 兔哥看到的是,真正能够转型升级的,少之又少。大多数都是「高举红旗,原地 踏步」,要么根本不动,要么项目夭折,要么深陷泥潭不能自拔。

我这次调研的企业中,其中有两家食品制造企业,管理体系很类似,进车间都要先换衣服、带头套鞋套,然后全身吹风,洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错,但是我在里面用手摸了几处地方,一家让我沾了一手灰,另一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业,后一家是北京市顺义区的一家日资企业, 叫京日东大食品(注意是日籍华人,老板是60年代才去的日本,所以千万别说日 本人就是比我们认真比我们厉害,中国人不差啥)。

这就是我们制造业的差距,看起来什么都有,但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。为什么呢?

我们看看细节,那家日资企业,里面每一个地方,哪怕是维修车间的工具,都摆放的整整齐齐,厂里每一个员工见面都会微笑著互相问「你好」,你别小看这一句话,当员工有了主人翁意识的时候,每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致,这显然是全员参与的结果,这就是企业文化的力量。

而咱们的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西,管理就是领导一个人的事,领导当然只能关注到大面,细节他顾不上,而员工觉得管理跟自己完全没关系,自然就是空有架子没有实际。我们跟人家看起来什么都不差,可就是差一点文化,这个一点,其实就是十万八千里了。

所以兔哥一直呼吁,中国制造之振兴,首先在于工业文化之振兴,破除巨婴情结,让企业学会面对现实,学会像成年人一样思考问题,让员工参与其中,具有主 人翁的意识。中国现在需要的不是一场以「智能制造」为名的政治运动,而是一场 全面的制造业文艺复兴。


文盲病

去年一次走访,去的一个老朋友的企业,做轮胎设备的,他给我介绍自己转型升级的经验。讲了一堆「互联网+」的理念,然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反 理论,最后告诉我他准备进军医疗行业,跟日本专家合作,做一家高端、带有互联网思维的医院。

回来后我在网上买了本新华字典送给他,扉页上写了「转型」两个字,这兄弟不明就里,我也没多做解释。今年他投了重金的医院没搞起来,亏了不少钱,再见面说起这事来,我告诉他当时送你字典,就是想让你自己查查那个词是什么写的, 是「转型」,不是「转行」。

一个企业冒然转到全新的行业,既没有行业的经验,又没有客户的基础,也没有熟悉监管的团队,失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路,在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长,转型是要在自己最熟悉的领域中,跳出原来的框架去思考,从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营,长期地去耕耘和积累,才能发现那个行业中的痛点问题是什么,才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。

有人肯定会说,兔哥你也转过好几次行啊。

我必须得告诉你,首先我每次转行都是因为有一些现实的原因,不得已而为之,不是我积极主动去寻求的。其次你只是看到我明面上的行业变了,但是没看到, 其实我的内核,「扯淡」的能力始终没变,所有看起来的「转行」其实都是我自己核 心能力的价值延伸。

比如谷歌做无人汽车,跨界颠覆,中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是,无人驾驶技术本来就是谷歌的长项,它并没有跨界,而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术,图像和数据处理的技术,这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。

你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车,应该把它看成是一部强大的数据处理器,因为他通过声光电各种各样的感测器识别周围的环境,把这一系列感测器获得的信号输入到他的中央处理器当中去,判断我这个车周围都有几辆车在开,这几辆车的速度是多少,发生碰撞的概率是多少,进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车,他的核心是强大的数据和图像的处理器,而这原本就是谷歌的核心技术。

德鲁克说过:「创新未必需要高科技,创新在传统行业中照样可以进行。」美国的创新型企业有3/4来自传统行业,只有1/4是来自科技行业。

转型和创新都需要专注执著的「笨人」,专注在自己的行业,要像华为那样专注, 几十年来如一日做通信设备,不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。

传统制造企业没必要妄自菲薄,觉得自己所在这个行业没什么前途,一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。并不是所有人都非要去搞什么互联网云计算大数据人工智慧,你是炸油条的,就把油条炸好,炸成全世界最好的油条,生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型,可以跳出原有路边炸油条的框架,看看能不能标准化,能不能做成写字楼外卖,能不能配上特制豆浆,或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街,这才是真正在转型。

转型的关键在于价值创新,为整个产业链赋予新的价值,没有了价值创新,「转型」只能沦为「转行」。中国制造企业要学会把这两个词区分清楚,如果实在不明 白,兔哥也可以卖你一本字典,回家慢慢研究。


模式病

这几年互联网行业急速发展,像个幽灵一样笼罩在中国经济的上空,给我们的制 造企业带来了一些不好的影响,这就是迷信「模式创新」。

今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的「模式」,任何一个「大师」提出 任何一种模式,都有制造业的土豪前赴后继为之买单,去当大师的小白鼠。而这 些模式说到底就一句话「找个新渠道卖货」。

线下代理商不行了改电商,电商不行了换微商,再不行就做直播,做社群营销, 做IP营销,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标,砸几个亿建 个平台,最后发现,无论建了多少个平台,用了多少种模式,自己的品牌、自己的产品还是不值钱。

其实无论是什么模式,热闹的也就是那三两年,最终能让我们记住的,还是那些好的品牌,那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高一点,我们也能忍著,因为他们能给我们信任。最终让一个企业屹立不倒的,还是品牌,无论模式如何变迁,渠道如何改变,品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后,归根到底还是你的产品,能不能给客户、给消费者信任感。

比如这个月我走访的另外一家德资企业,叫罗森伯格,一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业,规模并没有多大,而我去的这家亚太工厂就生产一种小东西,一个汽车上用的连接器。

老实说我并不认为这东西有多高的技术含量,模式也很简单,生产—— 然后卖给汽车企业。如果在国内,这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂,而这个德资企业,生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善,让自认很有见识的兔哥都要竖起大拇指。我去看车间的电镀环节,这一般是污染比较重的,在北京都要尽量疏解的环节,但是它那里居然一丝异味的都没有,而且连电镀泥都

要拉回德国二次提炼。它的负责人跟我很自豪的说,建厂十几年,没有污染过中国一寸土。

你知道它的逻辑,它的模式是什么吗?没错,它做的就是个小东西,在整个汽车里,它占的成本恐怕连千分之一都未必有,但是它的品牌认知度高,产品品质好,作为汽车厂商,不可能为了在这么个小东西上省点小钱,就买一些烂厂商做的东西。所以它看起来是个门槛不高的行业,但事实上被替换的可能性极低。

比如刚才说的这家企业,在如今车市不景气的情况下,它还能维持每年百分之三四十的增长,靠的不是高科技、不是新模式,而是把小东西做到极致,让你换无可换,这就是德国隐形冠军的「模式」。

中国制造企业不要迷恋各种模式,在卖货的道路上一往无前的狂奔,而忽视掉品牌和产品的建设,归根到底,我们卖的是产品,不是模式。


牛人病

这几年各种互联网转型培训班的忽悠,也算让传统制造业的企业家们认识到了自己的不足,搞互联网转型,靠自己原班人马是不行的,那咱们就找牛人来替我干吧。

如今的制造企业面临的一系列困境,很多老板想到解决方法就是找牛人,找大神。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人。

这还不光是制造企业,连互联网公司也迷信这一套,比如前几年某视频网站就把这件事做到了极致。牛人进来,敲锣打鼓欢迎一番,在蜜月期打得火热,但新鲜感一过去,发现好像没什么效果,于是马上反攻倒算,数落别人的各种不是,接著就在企业内部穿小鞋,使绊子,搞批斗,明里暗里各种敲打,最后,不欢而散。甚至有找各种借口欠工资不给钱的,于是接下来就是漫长的撕逼,互相指责。

通过一轮又一轮的引进牛人大神,制造业的企业家们终于得出一个结论:这些家伙都是大忽悠。我们的制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题根源的,客观的讲,牛人大神们可能是有不少大忽悠的,但为什么偏偏都被你遇见了呢?

当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候,这种结局就已经注定了。

因为你要明白,牛人到底是什么产生的。

我们很多制造业企业家的逻辑是这样的:一帮牛叉的人(比如阿里巴巴十八罗汉),凑到一起,才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把这些牛叉的人挖过来,就一定能把我的问题也解决了。

真相是,当年,在一个特定的历史环境下,一群普通人,组织到一起,通过协作,加上点运气,做成了一件牛叉的事,于是所有的这些普通人都成为了大神。

所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的,而你的企业能够匹配这些资源交换吗?还有,你扪心自问,真的是想跟大神一起做一番事业吗?

你其实只是看中他们的资源。

我们有多少制造企业,引入了牛人大神们之后,各种大会小会的开,一下子推动这个项目,一下子推动那个项目,各种发散各种脑风暴,结果哪个项目也没讨论出结果,会议结束,大家做鸟兽散,一切归零,然后再来一轮。

你今天做企业面对的困难,从来不是因为缺少牛人,不是因为你的人不行了,而是因为人的协作方式不行了,也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。当你的体制不行的时候,用一群牛人,还不如用一群怂人,至少他们不打架。


老板病

前两年,有一个制造业企业家想给干股拉我入伙,老实说他的产品还不错,我觉得挺有前途,企业规模也不算小,拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他 们公司的例会,回来后就决定不要他的股份,也不参与他的业务了—— 因为我觉得帮他做事是浪费时间。

我只关注到一个细节,就是整个下午三个多小时的会议,除了我这个外人说了两句,全是他一个人在讲话,讲业务想法,讲发展方向,讲人员分工,整个公司的高管团队,居然没有一个人说话。

这样的公司你可想而知,除了老板一个人拼死拼活的干活,其他人都是旁观者, 这个团队肯定是没有战斗力的。2年过去了,事实证明,这个公司发展果然不是很好,原来的转型项目没了下文,蜷缩回传统业务苟延残喘。

在我们很多传统制造企业里,老板、领导都是全能选手,无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会,成为他传授成功致富秘笈的函授班,你还不敢提不同意见,要么说你不切实际,要么说你不服管。这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。

不可否认,传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展,依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于,这种成功对于企业家自身的束缚,已经成为 了企业转型升级最大的障碍。他们相信「道」,相信万变不离其宗,以为自己三十 几年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作,所以,就导致他们既看不到变化,也不愿意变化。

更可怕的是,这种成功的老板,会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统,也就是跟著老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队,他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这种成功经验,改变就意味著威胁他们的地位,这股强大的保守力量,足以扼杀任何外来的新鲜血液。

这个时候,就算老板们痛下决心想要变革,也只能有两种选择,要么内部进行大清洗,清除元老,落下个无情无义的骂名。要么内部进行妥协,在新晋者和元老中间和稀泥,这能解决眼前的问题,但长远看必将引发更大的冲突。所以,对于这些带著成功光环的制造业老板们而言,这就是一种骑虎难下、进退失据的局势。

因此,对于传统制造业企业家,尤其是曾经很成功的企业家,转型升级的第一步,就是要学会破除自己的权威,摘掉自己的光环,这个过程很痛苦很艰难,但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚,我们才能迎来更大的成功。


尾声:

这几年走访了这么多家制造企业,感慨良多。

感慨我们和外资企业的制造水平差距还很大,真的很大。比如我拜访松下电器, 25年的老旧工厂,生产的是早已没有人买的非智能手机,业务连年下降。但是走 进车间,整个工厂干干净净,精益管理体系十分完善,品质控制一丝不苟,让我对日本的制造业水平有了深深的敬意。

感慨我们制造业转型升级中的百态,糊里糊涂者有之,朝令夕改者有之,怨天尤 人者有之,在死亡边缘挣扎著更有之……

然后我也看到了很多有趣的亮点企业,车间里播放著流行音乐的时尚工厂,楼道里一尘不染的精益工厂,科研能力卓越的技术工厂,智能化水平极高的未来工厂 ……

紧挨著两家服装企业,用一大块布料的西装50元愁卖,一小块材料的内衣1000 元抢著买,同一个行业,同一个地区,冰火两重天。

这就是一个时代的真实写照,也是我经常会说的一句话:

「只有产业的新陈代谢,没有帝国的夕阳。」

中国制造转型升级,我们一直在路上。


#文章内容系作者个人观点,不代表METI项目对观点赞同或支持;转载请注明作者姓名和来源#

发布于 2020-03-10继续浏览内容知乎发现更大的世界打开Chrome继续坏嘟嘟坏嘟嘟

都别扯淡了。

汽车制造业够不够传统?丰田一年赚多少,北汽一年亏多少?

电脑台式机够不够传统?惠普一年赚多少,联想一年亏多少?

造船够不够传统?韩国现代重工一年赚多少?中国破产倒闭有多少?

国足脚臭,你能说足球运动不行了?是你自己不行了嘛!


都别扯淡了。

汽车制造业够不够传统?丰田一年赚多少,北汽一年亏多少?

电脑台式机够不够传统?惠普一年赚多少,联想一年亏多少?

造船够不够传统?韩国现代重工一年赚多少?中国破产倒闭有多少?

国足脚臭,你能说足球运动不行了?是你自己不行了嘛!


不是不行。而是需要寻找到新的增长点。每个时代都在变化,如果不接受新的事物,新的发展,都如同闭门造车一样,在自嗨。

对于传统企业转型,特别是在数据时代的如今,传统企业应该知道数据时代的本质是什么?才能有章法去应对市场的变化。

DT时代,数据是原材料,计算是生产力,互联网是生产关系;未来没有互联网公司和传统公司之分,所有公司都是一个拥有互联网思维和互联网基因的传统公司。

数据将引爆下一场营销革命,就像核能区别于风能水能,同样是发电,前者的能量会产生几何级数的裂变,数据之于营销的意义也是一样;想在未来的营销革命中获胜,就得牢牢把握用户数据,通过数据的」裂变能力「再加上精准化的」社群营销「,才能迅速扩大品牌的知名度和提高用户对品牌的忠诚度。

对于传统企业可口可乐而已,也在寻找转型的关键点。

作为一个拥有130多年历史的国际性知名品牌,可口可乐在超过200个国家开展业务,面对DT时代的变革,他们希望能够更敏捷、更快速地推出新的产品组合品牌,并把新品牌推向市场;但如何才能有效的扩大以消费者为中心的产品组合,如何将一个市场的成功经验快速扩大至另一市场?为此,可口可乐采取了一些列的变革举措。

一、调整组织架构,强化互联网思维

2017年3月,可口可乐宣布取消首席营销官职务,取而代之为首席增长官。在连年业绩下滑后,可口可乐终于在组织架构上有了最重要的变化,希望借用互联网公司的扁平化组织架构来优化整合可口可乐的营销资源,以客户为中心,以内容创新为核心原动力,用大数据来驱动销售业绩的可持续增长。

大家不禁要问,为什么可口可乐这样的巨无霸企业,会开始大力拥抱在矽谷技术驱动下IT公司总结出来的「增长理论」?实际上这个人事架构的变化反映了深刻的传统产业变革,用户需求变革,营销变革以及暗潮涌动的数字化营销体系在过去百年间的交替更迭。

过去的百年,市场营销的某一理论存在的时间越来越短。新的理论出现的频率在增加。作为少有的经历过百年营销史的企业,可口可乐当然能清楚的意识到自己在什么样的位置,需要什么样的变化。过去上百年的时间,可口可乐是营销史上最璀璨的明珠,无论哪个企业崛起都要拜读一下可口可乐的营销史。然而步入2010年后,可口可乐发现自己所熟悉的一套营销体系在渐渐过时,公司开始销量下滑利润下滑。可口可乐也曾尝试过很多办法,但收效甚微。比如2013年推出的昵称瓶,这就是初步的拥抱互联网。13年后又相继推出了歌词瓶、台词瓶等等,但都没有取得昵称瓶的效果。

在此之后,可口可乐的营销又开始走回老路,先是改slogan,口号由「open happiness」(畅爽开怀)改为「Taste the Feeling」(要爽由自己),后又收购新兴的功能性饮料公司「怪兽」,欲分羹功能饮料市场。

只不过2016年的数据出来其全年销售额为418.63亿美元,同比下降了5.49%,净利润65.27亿美元,较前一年下降11.25%。连续四年下滑。

可口可乐明白,无论是昵称瓶、改slogan、收购新品牌都只是传统营销上的术,无法改变企业在消费者心中的形象——品牌老化、含糖不健康等问题。如果可口可乐还是抱著过去的幻想,小打小闹已经解决不了任何问题。

今年可口可乐终于走出实质性的一步,设立首席增长官,将产品创新、市场运营、数字服务等原来不同部门的职责和资源整合在一起,统一管理,共同为企业利润增长的目标服务。

最先设置首席增长官的企业,正是著名的互联网企业facebook和LinkedIn两家社交媒体平台,也就是说可口可乐明白,再不走真正数字化的公司运作体系,自己就要被淘汰了。

二、实施一物一码战略,植入互联网基因

「与其告诉消费者他们应该喝什么,不如虚心地去了解他们的口味和需求,调整我们自己的产品组合。」可口可乐首席增长官Crespo表示。

对于可口可乐而言,除了产品和业务模式的快速复制,可口可乐希望通过与终端消费者亲密接触,了解消费者的真实需求,来建立更加科学的产品组合,塑造高质量的品牌;用品牌力,来赢得比竞争对手更高的利润率。可口可乐每年几百亿瓶的销量,如果能够与每个购买产品的消费者建立链接,并依靠各类互联网应用端自动为用户构建账户体系,同步时时的采集用户的」原生数据、场景数据、行为数据、交易数据「,没有任何事情比这个事情更能够让可口可乐更加准确的了解客户的真实需求了。

「我们将通过追求收入而不是追求数量,通过更好地将我们的品牌与消费者连接起来,通过追逐小众和高端市场,来实现我们的价值。」Crespo说,「这笔钱对我们来说是一个很好的增长,并将为我们需要探索的实验提供资金。」

他说,增长的科学将要求可口可乐在几个关键领域建立实力,包括细分市场、供应链、体验式营销,以及整个生态系统的数字化。「这个旅程才刚刚开始。」

任何一次生产力的变革,前20年都是在搭建生产力变革的基础设施,以改变个人的工作方式和生活习惯;后30年都是在赋能市场主体,以改变市场主体的经营方式和运营效率。

回顾DT时代的发展历程,PC互联网解决了信息对称,移动互联网解决了效率对接,未来的「互联网+」需要解决万物互联:信息自动采集、数据自由共享、价值按需分配。「互联网+」的本质就是搭建一个底层建筑,使上面的每一个人都可以迅速找到目标。无论是找客户还是找伙伴。DT时代,产品即内容、用户即媒介、品牌即人格、数据即价值。

过去的营销是粗放的,占领一个营销渠道后不用看效果,直接看业绩就行;现在渠道呈碎片化,营销方式正从流量聚合型朝精细化运营转化。

DT时代,场景正成为决定商业命运的胜负手,场景会让这场狂欢的高潮更快的到来。线上线下终会成为一家,所有的概念都会回到商业的核心:人和服务。对于传统企业而言,「社交群簇化和消费场景化」正在成为DT时代传统企业转型升级必须拥有的基础认知。内容是打穿社交群簇的核心原动力,品牌人格化是激活场景化消费的关键所在。营销的本质就是对消费者在社交群簇内针对性场景下碎片化时间的深度「抢占」,消费者的注意力和时间在哪里,品牌商的曝光率和投入就应该在哪里。

对于消费者而言,品牌能满足功能性需要远远不够,还需要带温度有情怀的心理价值。对TA们来说,产品最重要的价值是能化作「标签」,在他们的社交工具中生存,而不单单是满足基本的生理需求;这就要求所有的传统企业必须首先拥有一个能够在不同场景下无障碍无感知帮助客户形成账户体系的大数据引擎,有效采集基于「多端、多载体、多入口、多场景、多帐户体系」标签下,每个目标客户的「原生数据、流量数据、行为数据、交易数据」,利用数据挖掘形成不同纬度、不同需求动机、不同场景下的用户画像,以便于品牌商准确定位细分人群,重新定义和包装品牌,重新打造产品和服务,规划并扩展少而精的产品线,利用互联网思维在不改变现有渠道结构的前提下打通线上线下应用交互;创新营销策略,实现品牌传播和营销增长;或者抓住产业结构性转型中不同类型的渠道和终端此消彼长的机会,充分利用信息技术和互联网基因,以及自媒体、社群等新型营销理念、方式和工具,面向更代表未来趋势和市场的客户供应产品和提供服务,进而实现DT时代传统企业的「四个在线化」,即:员工在线化、产品在线化、客户在线化、管理在线化,是现实的第一步,也是必须走的一步。

真正的互联网+,不是简单的在某个电商网站上销售这么简单,而是把产品做为一个互联网+的流量入口,消费者能够在不同的营销场景下与企业进行互动。把最原始的「再来一瓶」转化成消费者有参与感的互动营销活动,让消费者既享受利益,又能与企业互动留下个人信息数据,让企业更加了解消费者喜欢什么。

而达成这一目的最简单的方式就是「一物一码」,通过一物一码,把产品转化成一个个与消费者形成关系的触点,把产品当成互联网+的流量入口; 这样就可以把终端路线化成「蜂巢」,让企业更好的了解产品走向,对产品本身赋予营销功能,减少中间环节费用的投入;在这个扫码时代,通过每个扫码后的信息传递,可以为企业节省大量的终端传播费用,每次的促销信息可以精准地传递给消费者。

三、可口可乐注入全新的元素

「如果我们对消费者如何变化不感兴趣,对客户战略以及它们是如何创造价值的不感兴趣,那么我们就不能得到正确的想法。如果你没有带来与众不同的想法,那么你就会错过机会。」

对于中国这一超级市场,可口可乐将注入全新的尝试元素,在营销上作出创新。

可口可乐需要变得更快、更具实验性,让「想法-实验-洞察-收获」的循环更快地运转,以促进下一个迭代。只有这样,可口可乐才能在不同类别和市场上持续扩张并取得成功。

基于此理念,可口可乐与米多大数据引擎携手合作,希望借助米多大数据引擎独创的」全场景赋码理念」和「空码赋值技术」,将产品作为品牌与消费者互动的最佳入口,打通品牌与消费者之间的渠道隔阂、信息孤岛和互动距离,让可口可乐真正做到:以品牌商自身的用户账户体系为中心,以数据驱动重构「人、货、场,」真正实现用户的」所见即所得「。

在中国逐步迈入中等发达国家和移动互联网深度普及的今天,消费者的需求不再是单纯的物质满足,其消费行为越来越带有个性化因素,人们想要更多样化的有趣活动,才能激起他们的消费欲望,才能真正满足TA们」触感「下的」小确幸「,这就要求品牌商的市场人员,需要比以往更全面、更丰富、更及时的策划能力;米多擅长以场景为切入点,以「码」的方式,结合品牌营销诉求来设定应用活动;动态的二维码,独创的三重空码赋值能力,可以让一个普通的二维码,变幻出五彩缤纷的光芒。

扫码的消费者,不再只是为了简单的「再来一瓶」,他们的兴趣点,在红包、可兑换积分、高价值感的卡券、异业礼品资源、有奖分享、奖上奖等多样化、随机性的结果中被引爆。

不只是直达消费者,可口可乐还希望和终端的零售门店,达成更亲密的合作关系;当前快消品牌商的竞争,愈发的全面化,终端零售门店在这场战役中,越来越发挥著关键作用。在这场货架展位的竞争之中,不再有占据绝对统治地位的品牌,竞争的残酷,宣告品牌商正失去主动地位。可口可乐希望可以赢得更高的货架占有率,需要有一套全新的、持续有效的激励方式,能够刺激零售商主动开箱;以人力覆盖的方式,显然是低效率、高成本的,结合零售商进货开箱的场景,使用米多箱码来提高开箱量,是行之有效的,以化整为零的单箱激励取代传统年终返利,开箱扫码有奖的促销方式,可持续性的销售促进得到了显著的提升。

在全生态系统数字化的趋势下,米多的技术与理念优势,和可口可乐的追求达成了高度的一致性。用户单位是可口可乐数据化生态构建的核心元素,而精准的用户来源于产品消费者。相比网路平台的大规模低效引流,可口可乐更希望深耕于品牌的忠实粉丝。因此,引入米多大数据引擎,对于可口可乐在中国市场,乃至全球的战略变革,有深刻的意义。

通过米多大数据引擎,可口可乐在各种营销活动中,通过红包、积分等福利的形式,不仅提高了产品的销售量、以及品牌的知名度,最重要的是米多大数据引擎帮助可口可乐获取用户数据,构建了用户画像,形成自己的大资料库。同时,通过米多大数据引擎的多维度数据分析模型,迅速地了解用户需求,因地制宜地产出适合消费者「口味」的产品,也避免了可口可乐在尝试新品的时候碰壁,实现1+1&>2的协同效应!

发布于 2019-11-27继续浏览内容知乎发现更大的世界打开Chrome继续YJZhangYJZhang从事制造业质量管理,做过PCBA,线束,电话机,变频器行业。

这个问题,问得就不好。

什么是传统制造业? 是指的将原料A变成产品B,就叫传统制造业?还是指将原料A变成产品B的那个工艺? 举一个例子,将一件原料加工一个成品,这算传统行业?还是指的「人工车床车工件」这种工艺?将原料A加工产品B,有很多种方法实现。

我到我一个朋友厂里看,以前他厂里有3台人工车床,得养3个工人操作车床。现在他把三台车床换成三台数控车床,只要一个工人就可以管三台车床。而且这个工人,还可以边做边玩,他把工件夹上数控车床上后,按下开关,车床自动操作,他就可以把门关起来,然后去玩。直到程序走完,工件出来,他去取下工件。

问:传统制造业,是指的那种「手工车床」加工,还是指的「数控车床」加工?这里说的是一个工艺的问题。

所以,还是把这个问题定义好了,再来找答案。

我个人认为:制造业是「加工增值」,电子商务再牛,也要有实物才可以交换。所以制造业没有行不行的说法。只有你有没有好的办法(工艺)去实现增值!

电子商务等,是实出商品在流通领域费用的最小化。以前我们要买日用品,必须到商店。商店场地,装修,人工都是费用。这些费用最后都是要消费者买单。现在有了电子商务,我们直接在网上买日用品,这样,相比以前的商家,网上开店,可以省了「装修,黄金地段的场地,营业员」,这些好处,由网店和消费者分摊。但再怎么说,得先有「商品」即制造业,才有后面的电子商务。

还有,有一些行业,电子商务是做不了的。比如我和一个朋友见面,地点在咖啡厅。这种电子商务是没有办法取代的。虽然我们可以电话,视频解决沟通,但我们还是有「见面」的需要。


这个问题,问得就不好。

什么是传统制造业? 是指的将原料A变成产品B,就叫传统制造业?还是指将原料A变成产品B的那个工艺? 举一个例子,将一件原料加工一个成品,这算传统行业?还是指的「人工车床车工件」这种工艺?将原料A加工产品B,有很多种方法实现。

我到我一个朋友厂里看,以前他厂里有3台人工车床,得养3个工人操作车床。现在他把三台车床换成三台数控车床,只要一个工人就可以管三台车床。而且这个工人,还可以边做边玩,他把工件夹上数控车床上后,按下开关,车床自动操作,他就可以把门关起来,然后去玩。直到程序走完,工件出来,他去取下工件。

问:传统制造业,是指的那种「手工车床」加工,还是指的「数控车床」加工?这里说的是一个工艺的问题。

所以,还是把这个问题定义好了,再来找答案。

我个人认为:制造业是「加工增值」,电子商务再牛,也要有实物才可以交换。所以制造业没有行不行的说法。只有你有没有好的办法(工艺)去实现增值!

电子商务等,是实出商品在流通领域费用的最小化。以前我们要买日用品,必须到商店。商店场地,装修,人工都是费用。这些费用最后都是要消费者买单。现在有了电子商务,我们直接在网上买日用品,这样,相比以前的商家,网上开店,可以省了「装修,黄金地段的场地,营业员」,这些好处,由网店和消费者分摊。但再怎么说,得先有「商品」即制造业,才有后面的电子商务。

还有,有一些行业,电子商务是做不了的。比如我和一个朋友见面,地点在咖啡厅。这种电子商务是没有办法取代的。虽然我们可以电话,视频解决沟通,但我们还是有「见面」的需要。


推荐阅读:
相关文章