如何才能具備中台產品的能力？
中台產品好像沒有特別多的方法論什麼的，該怎麼學習才能擁有中台產品的能力？
我來，我來回答，最近剛好因為我的第二本新書剛交稿了，一下有了很多空閑時間和朋友嘮嗑，所以在一次電話後我總結了下中台產品的能力模型
具體當時場景是這樣的，前些天朋友找到我，說他的公司需要招一個中台產品經理想聊聊如何去面試一個中台產品候選人。
於是在電話里我們花了一晚上討論了到底一個優秀中台產品經理需要擁有什麼樣的能力？又有哪些能力才算是個好的中台產品經理？
在我們討論的結果里，一個好的中台產品經理至少需要如下這三個能力模型：
能力1：企業級業務掌握能力
中台的作用是什麼？
中台在本質上是為了給不同場景下的企業業務提供一定可復用的能力，從而幫助企業新的業務領域建設的時候能夠避免「重複造輪子」。
那麼要想達到這樣的目標，首先也是最重要的一條就是我們需要對整個行業有充足的了解，能準確定義在完整的行業中什麼東西是不變的，什麼東西是變的？
怎麼理解呢？
如果我們去觀察一個電商行業，不難發現現在的市場中存在五花八門的電商業務，如美妝電商、全品類商城、圖書電商、海淘電商。
但是從一定高度來看的話這些複雜的電商系統的背後的業務單元都可以抽象的劃分為兩個部分：
再仔細觀察這些電商里本質上只是提供售賣的SKU不同，但是供應鏈的基本作業都是相同的，也就是說在這些類電商里：
- 變化的是：他們進行的業務不同，也就是售賣的產品不同；
- 不變的是：這些商城的供應鏈體系中都會涉及倉庫管理，質檢管理，物流管理等基本單元；
而如果將這些不變的部分再拆解可以得到電商在倉庫作業的時候都是要進行產品入庫，出庫，訂單分揀排線這些基本操作。
所以當我們知道這樣的行業中變與不變之後，作為中台產品經理在進行系統能力抽象的時候，不用我說大家應該知道先抽象哪一部分的能力了吧。
因為如果一旦企業發生業務調整，如某電商目前只專註於國內3C類市場，一旦發生業務線調整如疫情背景下希望進入新的生鮮領域需要新開事業線，那麼這個時候原商城由於兩個SKU描述信息的不同很大概率上是無法進行復用的，而供應鏈體系在基本出入庫（生鮮標品）上還是能保持一致的。
那麼作為想要進入中台產品經理領域的我們要如何快速的了解行業的完整運作模型，從而快速定位出行業相同部分呢？
其實在我很早的一篇行研文章里就提到過一個分析方法，這裡我對原來的方法論進行了升級，本質上快速搞定一個專業來說就是能了解這個模型：產業的三分模型。
具體來說，這三部分分別是：
- 供給側：指的是提供產品或服務的終端廠家，在電商中就是實際產品的供應商；
- 渠道：指的是如何組織經營關係幫助供應商將產品進行售賣，在沒有互聯網之前這其實就是城市中各級經銷商體系，而現在就是電商等平台類業務；
- 需求側：指的是最終使用產品或服務的終端客戶，也是這個產業中的消費者。
在這其中我們要以這三個部分為抓手去了解本行業不同端的業務模式和行業規則。
例如目前公司業務是做平台型業務，也就是自建一個平台商城允許其他商家入駐。
那麼為了鞏固企業自身的護城河不可避免的我們要向上游或者下游進行發展。
而走向上游也就是走向供給側，選擇此戰略的企業這個時候都會思考是否需要進軍產地，擁有自建品牌的商品。
例如京東原本就是個平台型的電商，但是這些年我們可以發現京東逐漸開始發起了京東製造，這一自有品牌，也就是京東也開始製造吹風機，水杯（或者說貼牌）了。
其目的就是通過自己打造品牌，可以獲得更低成本的進貨渠道，從而在電商這個金額相差分毫就決定用戶下單與否的競爭中搶得一塊高地。
此時我們作為中台產品經理，如果預計到了我們的企業未來也會有這方面的動向的時候。
我們在設計企業復用能力的時候，就應該將原來很多系統設計的限制去掉，以適應未來的需要。
舉一個不恰當的例子，當我們為採購設計SCM系統的時候，為了避免採購在創建發票的時候誤將發票開成本公司的台頭，所以我們可能在發票篩選公司的輸入框中我們屏蔽了本集團的所有公司。
那如果我們以後未來會有這樣的擴展，那我們可能在設計同樣的邏輯的時候，可能不能這麼簡單的去進行一刀切式的屏蔽。
就像我們未來擁有自有品牌了之後，那麼自有品牌的製造公司也是我們的開票單位。
當然這個例子只是一個開發票抬頭的屏蔽篩選，可能還不是那麼明顯的突出了不考慮公司未來發展動向所導致的設計無法復用的現象。
那麼假設如果我們將它放大涉及到下單流程或者是倉庫作業流程中，有本公司與其他公司的區別限制，那這種情況下造成的後果就是不可挽回的。（這裡稍微拓展下對企業業務演進感興趣可以看看我的這篇文章《中台產品經理實戰（1）：看懂企業業務演進路線》）
所以只有對這些都有所了解才能夠使中台產品方案獲得整個公司各業務團隊的認可，因此我們就得出了第一個能力：中台產品經理最好在業務角度能夠成為本行業專家。
能力2：中台級需求分析能力
從上面最後一句話中，我們不難體會到中台產品經理的目標用戶群體其實是這兩個群體：
- 前台：公司內各業務線系統，如企業購事業線，終端消費事業線；
- 後台：公司中支持服務，如電商中WMS，SCM等；
如果說能力一是要求中台產品經理對公司外部市場大環境有把握能力，那麼能力二就是要求中台產品經理夠有把控公司內部整體的能力。
作為中台產品經理，不能再像以往功能型產品經理那樣只是點對點的進行系統設計。
此時我們要管理的和設計的系統是面向公司內各個不同環節分管的業務，因此想要設計好中台系統必須對公司整個業務系統有一個完整的認知。
公司整個業務中涉及的信息化節點有哪些，會有哪些系統。
這樣的認知包含兩個方面：
- 完整流程認知：中台是業務全流程級產品經理，而非只專註於某個特定的業務，他需要掌握企業內一條河流的上，中，下全流域，而非只關注某個單一河段；
- 銜接關係認知：中台產品經理不但要熟悉各個系統中多業務間的關係，更重要的還要熟悉周邊相關係統間的相互依賴關係，甚至去設計外部系統直接的整合方案；（這裡的周邊系統我們經常稱之為上位系統和下位系統）
舉個例子來看，中台產品經理除了要知道商城前端的售賣邏輯外，還需要知道供應鏈是怎麼將信息流轉變為物流，最終交付到用戶手中的，這個過程系統規則定義的是受什麼環節所影響導致流程是這樣定義，如為了準時送達，為了快速分揀等。
從而清楚知道這些環節是否可以復用，復用程度是多少？
通常來說在中台產品經理進行中台產品設計前，需要對整個公司的業務運轉。進行分析得出一個公司級的業務流程圖。
如下為一個跨境電商的業務流程圖：
對於中台產品經理來說，有了這樣公司級的需求分析能力他就可以將著眼點立足於整個公司，雖然可能他目前所對接的某條業務線對該功能沒有需求，但是可能同時段公司的其他業務有同樣的需求。
那麼在他做中台系統設計的時候就需要考慮到這樣的額外需求。
概括來說，圍繞在中台產品經理的需求分析中必須要反覆思考的3個問題就是：
- 當前設計的功能在未來能覆蓋多少業務場景？（基於行業發展的判斷）
- 如果未來公司涉足於新的領域後，該功能是否依舊可以支撐？
- 如果不可以，是否可以在小改動後實現復用？
能力3：結構化思維
中台是公司級系統進行二次架構的建設，建設中並不受限於公司的規模而是與業務種類的多少有關。
因此中台產品經理必須能夠在與多個業務需求背景、想法各不相同的業務方一起，推動並定義完成相關標準功能。
也就是說在設計中台產品的，我們更多需要考系統流程的結構化與步驟清晰化。
這裡的結構化分為兩個部分：
- 產品流程的梳理與定義，找准各流程節點；
- 與業務方進行梳理，將業務抽象定義為標準的SOP。
第一個部分其實是絕大多數產品經理日常工作中都在進行的，而第二部分是中台產品經理需要特彆強調的，因為中台所面向的使用者是公司中各個業務團隊，可能每個業務團隊對於自己業務運營的定義都有自己的一套規則。
拿商品日常管理這一運營動作來看在不同的業務線中有自己的定義，所以在做中台的時候必須要將各個業務線的運營動作進行一定的統一，得到一個標準的SOP。
例如這是我在之前的文章里進行的一個建模例子（如果對業務建模有興趣，可以看看我的新書《中台產品經理寶典：從業務建模到中台設計全攻略》在裡面有詳細的講解）。
我們可以看到在有了這樣的一個分析結果之後，我們對於中台的設計就可以將原來很複雜的多業務線需求用一套解法進行合併統一處理，這也是中台要發揮的作用：以一頂百。
當然這個思維其實不僅僅是中台產品經理需要，而是所有涉及到B端的產品經理都應該擁有的一個思維。因為中台本質上就是為企業服務的，他也屬於一個B端產品。
最後
以上是我們討論出來的中台產品經理必須要具備的幾項能力：對行業的洞察、中台級需求分以及結構化思維。這三者共同構建起了中台產品經理的核心能力模型，也就是說要想成為一個中台產品經理首先要建立起這樣的能力模型，隨後其他的能力都是基於這三個內核所衍生出的。
對了對中台感興趣的同學千萬別錯過我的這本《中台產品經理寶典》，集案例與方法論大全的中台入門必讀書籍！
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熟悉中台關鍵是熟悉公司業務體系，中台服務於業務多變的前台，結合公司業務、戰略制定合理的中台發展規劃，這個能力並不是簡單看部分理論知識就能掌握的，建議結合公司業務去分析。
別學，沒用
如果公司有中台的需求，一個合格的產品完全能勝任中台產品經理。
如果公司不需要中台，你自以為學了中台然後去強推，只會搞垮公司。
《三節課中台產品經理》學完後的感慨。
從 0 到 1 建設中台，特別是從N到1(N套系統融合成 1 套)，這個過程非常的艱難。簡單而言，打造一款成熟的中台產品需要 3 個階段，每個階段 6 個月。通過這 3 個階段 來實現一款產品達到去重、復用、沉澱、快速支持前台業務創新、搭建中台產品能力的目標。
第一階段
- 有直接把「技術中心」改名為「技術中台「的;
- 也有將原來的「共享研發部/平台研發部」升級為「中台研發部」的;
- 也有通過行政手段把原來重複職能的「研發團隊和對應的系統」全部合併到中台研發部門的。
如果是通過以上這幾種情況來建設中台，那在中台的起步階段，算是幸福的，因為中台成立之初，中台產研部門就有些家底、有些武器。
第二階段
中台系統的建設首先講的提煉共性需求，那必然會服務於更多的業務條線或業務場景，所以不是系統建設完就達到了中台建設的目標，還有一個漫長的業務場景接入的過程。
第三階段
中台的建設的其中一個核心目標是能力沉澱，隨著業務的全面接入、系統的不斷迭代，系統一定會走向穩定運行。
不是業務接入就等於中台系統成熟。業務全部接入之後，會迎來規模化的業務運營，在規模化運行中，中台系統需要進行標準化、組件化、智能化的升級改造，運營需要建立接入標準、培訓機制、服務機制等等，才能達到建設中台產品能力的最終目標。
可以參考滴普科技CEO對中台的解析，相信會對你有所幫助。
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做後台的同時對數據前端業務的熟悉，敏感與提煉
中台 ，不知道 題主如何理解的。
中台的存在前提，必須是多產品線，同業務類型。這就有個基本條件，大廠或者中大廠（互聯網）才具體的前提的條件。
中台的目的，是為了數據化和產品線快速拓展，復用中間核心件。
學習：必須已經對系統架構了解，不管是技術層還是業務層，可以快速拆解分析。只有這樣才能構造合理的中台結構。
如果本身業務或者技術層都不達標，別說什麼中台了，還是畫圖機械師而已（原諒嘴毒）。
所以我認為，如果真的準備研究，必須具備2個條件，一個是公司硬體條件，二是自身軟實力。
中台不是隨便玩的，容易讓公司提前出局的。個人可能反而沒什麼事！
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